М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

Вид материала

Документы

Содержание 3.2. Какие выводы можно сделать из результатов анализа сильных и слабых сторон предприятия? 4. Стратегические разрывы 4.2. Каким образом можно устранить стратегический разрыв? 5. Разработка сценариев

Подобный материал:

• «Блумберг тв», 422.27kb.
• Оналізації та перспективи розвитку (матеріали науково-практичної конференції) За загальною, 2639.43kb.
• Срочное обращение ООО «натали турс» в связи с ситуацией в египте, 17.78kb.

Продолжение

Критерии	Оценка
	"Сильно"	"Средне"	"Слабо"
ж) Производственный учет
Учет затрат
Распределение затрат
Планирование затрат
Планирование оборота
Планирование прибыли
Виды затрат
Места возникновения затрат
Предварительные калькуляции
Заключительные (фактические)
калькуляции
Плановые расчеты
Расчеты сумм покрытия
Система контроля
з) Персонал
Профессиональная квалификация
Образование и повышение
квалификации
Резервы руководителей
Методы подготовки кадров
и) НИОКР
Компетентность в исследованиях
Ноу-хау
Процессы
Способность к инновациям
Творческий потенциал
Потенциал развития разработок
Планирование разработок
продуктов

выводы

Чтобы успешно действовать на рынке, необходимо прово­дить многокритериальный анализ слабых и сильных сто­рон предприятия Критерии оценки должны быть сгруппи­рованы по сферам ответственности предприятия Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны сво­его предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего по устранению слабых сторон предприятия

Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших покупателей, чтобы знать их мнение о предприятии Подобным способом можно оце­нивать также сильные и слабые стороны конкурентов

2 3.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ ИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ?

Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков -своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представ­ляющих известную опасность для предприятия.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по край­ней мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сто­рон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опас­ность. Результаты такого анализа образуют базу для совершен­ствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, со­вершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от уста­новленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвер­гаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие

предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их эуководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих ре­шений на безопасность предприятия. В некоторых случаях ру-соводство предприятия придерживается принятой предприни­мательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на го, что давно назрела необходимость коренного изменения по-питики.

Успешно действующие предприятия быстро приспосаблива-отся к меняющимся рыночным условиям. Другие же предприятия не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы и сформированы; они проводят политику, не соответствующую их возможностям и ограничениям.

Чаще всего слабыми сторонами на предприятии оказываются:

1. администрация;
   
2. финансы;
   
3. маркетинг и сбыт;
   
4. производство;
   
5. материально-техническое обеспечение;
   
6. организация;
   
7. производственный учет;
   8)персонал;
   

9) НИОКР.

Положение в этих сферах деятельности необходимо ежегод­но тщательно анализировать при помощи анкет.

При поиске сильных и слабых строи требуется тесная коопе­рация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анке­тах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Работа с анкетами развивает у менеджеров способность к широкому комп­лексному мышлению и инициирует поиск возможных и скрытых слабых сторон.

Однако сами по себе анкетные данные только показывают проблемы, но не решают их. Менеджеры должны внести предло­жения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с ру­ководством предприятия следует разработать планы мероприя­тий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделе­ний должны взять на себя консультирование и помощь при реали­зации этих мероприятий. Тогда на предприятии улучшится и коо­перативный стиль управления. В должностных инструкциях нуж­но указать, кто из менеджеров несет ответственность за реализа­цию отдельных мероприятий, а кто должен только консультиро­вать подразделения.

выводы

Предприниматели должны своевременно выявлять риски для своих предприятий Для этого они должны раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон, позволяющий быстро раскрыть ситуацию на собственном предприятии Для выявления сильных и слабых сторон применяют анке­ты Отдельные подразделения должны разработать кри­терии, по которым затем все менеджеры предприятия про­водят оценку Результаты анализа сильных и слабых сто­рон образуют основу для совершенствования деятельнос­ти предприятия В разработке предложений по совершен­ствованию деятельности должны участвовать все менед­жеры Разработанные на основе предложений планы ме­роприятий утверждаются руководством предприятия. Реа­лизация планов мероприятий должна находиться под пос­тоянным контролем, чтобы можно было своевременно вы­являть возникающие отклонения

2 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ

24.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ

ПОД СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗРЫВОМ?

Руководство и менеджеры предприятия должны систематичес­ки проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой. Стра­тегические цели определяют желаемую траекторию развития. Ожидаемая траектория развития получается, напротив, если пред­приятие не принимало особых мер в отношении повышения кон­курентоспособности и не создавало нового потенциала успеха.

К потенциалу успеха относятся, например, новые продукты, приобретенные дополнительные рыночные доли, новые рынки или повышение эффективности организации. Если руководство пред­приятия не выявило и не реализовало новый потенциал успеха, то в будущем выручка с оборота начнет медленно или быстро сокращаться. Таким образом, между траекториями запланирован­ного долгосрочного развития предприятия и развития на базе толь­ко имеющегося в настоящее время потенциала успеха возникает, как показано на рис. 48, стратегический разрыв.

В стратегическом планировании важнейшие цели предприятия задаются на длительную перспективу. Для среднего предприятия в период в 4-5 лет. Крупные предприятия ставят стратегические цели на 5-10 лет.



Исходный пункт процесса стратегического планирования образуют внешний анализ (анализ внешней среды) и внутренний анализ (анализ деятельности предприятия), позволяющие определить сильные и слабые стороны предприятия. Следует провести также анализ конкуренции Таким образом, нужно учесть на более важные изменения во внешней и внутренней среде предприятия Необходимо провести также анализ имеющегося потен­циала предприятия

Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов анализа устанавливают, может ли предприятие достичь поставленных целей с ныне действующими (старыми) стратегиями или нет. Важнейшими долгосрочными целями могут быть показатели выручки с оборота или прибыли.

выводы

Предприятие должно (по возможности раз в год) сравни­вать желаемую и ожидаемую траектории развития Если эти траектории расходятся, то получается стратегический разрыв

На базе анализа внешней и внутренней среды предпри­ятия выявляют его сильные и слабые стороны Кроме того, следует провести анализ конкуренции, имеющегося и бу­дущего потенциала успеха

2 4.2. КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УСТРАНИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ?

Определение стратегического разрыва должно побудить к раз­работке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят такие инструменты планирования, как кривая жизненного цикла продукта и кривая опыта.

Если стратегический разрыв все-таки возник, то руководство и менеджеры предприятия должны подумать, какой дополнитель­ный потенциал успеха создать для его устранения Необходимо выяснить динамику показателя выручки с оборота при использо­вании дополнительного потенциала.

Новый потенциал успеха следует учесть в стратегическом пла­не Руководство предприятия должно принять меры к тому, чтобы при использовании нового потенциала результаты предприятия росли, а не снижались

Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, исполь­зуют метод разработки сценария будущего Для этого определя­ют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разра­ботке сценариев исходят из оптимистического или пессимистичес­кого варианта развития событий

Если стратегический разрыв предприятию известен, то руко­водство может сконцентрироваться на изучении имеющегося по­тенциала, поиске и реализации нового потенциала успеха. Руко­водству предприятия следует принимать такие решения, которые бы способствовали скорейшему проявлению эффекта нового по­тенциала успеха.

.1ВОДЫ

Перед руководством и менеджерами предприятия стоит за­дача разработать такие концепцию и стратегию, которые гарантировали бы успешное существование предприятия в долгосрочной перспективе Для этого необходимо искать и реализовывать новые потенциалы успеха После выявления стратегического разрыва следует разра­ботать новую стратегию или модифицировать имеющую­ся Для того чтобы как можно быстрее ликвидировать стра­тегический разрыв и улучшить показатели предприятия, нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом плане, проверить и при необходимости скорректировать стратегические цели

2 5. РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЕВ

25.1. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМО

РАЗРАБАТЫВАТЬ СЦЕНАРИИ?

Многие предприятия уделяют непропорционально большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу. Однако предприниматели должны часть своих усилий направлять в будущее, сколько только на основе перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать долгосрочное существование предприятия. Предприниматели должны из года в год искать приемлемый гь в будущее и следовать ему.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базироваться на прошлых оценках. Часто можно видеть, что прогнозируемые изменения не происходят, поскольку в расчетах не были (остаточной степени учтены некоторые возмущающие воздействия во внешней среде предприятия. При моделировании расчетов часто упускают из виду нелинейность и много направленность развития.

Для решения большей части проблем предприятия необходимы собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий.

Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде Изменение внешних условий зачастую опережает выпол­нение запланированных мероприятий, прежде всего по продук­там и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быст­рого развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития стратегическое пла­нирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоле­ния используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поис­ка новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ве­дущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических пред­положений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев раз­вития предприниматель формирует соответствующие стратегичес­кие планы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с пара­метрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррек­тивы в планы.

ВЫВОДЫ

Традиционных методов планирования уже недостаточно для разработки стратегий Неопределенность, например, при принятии инвестиционных решений сегодня слишком велика По сравнению с недавними временами резко воз­росли разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия

Обычные методы планирования базируются частично или пол­ностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Нефтяной кризис и несостоятель­ность моделей непрерывных темпов роста продемонстрировали недостатки таких методов и высокие риски их применения для предприятий.

После нефтяного шока развитие внешней среды предприятий уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая

прерывность развития представляет все большую угрозу для пред­приятий. Изменения внешней среды оказывают влияние на по­тенциал прежде всего в следующих областях:

1. сбытовой потенциал;
   
2. производственный потенциал;
   
3. снабженческий потенциал.
   

Прерывность развития, обусловливающая серьезные измене­ния во внешней среде,вызывается, в свою очередь, такими при­чинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при раз­работке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существо­вания предприятия.

ВЫВОДЫ

Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится не­достаточно для получения фоновой информации о каче­ственных изменениях и альтернативных траекториях раз­вития внешней среды В рамках стратегического планиро­вания руководство предприятия нуждается в такой инфор­мации, на базе которой можно было бы принимать реше­ния, позволяющие лучше пережить критические времена и выжить в дальнейшем