М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

Вид материала

Документы

Содержание 10. Портфельный анализ 0.2. Почему используют портфель "рост рынка - доля рынка"? Относительная доля рынка Рост рынка 20.3. Как проводится Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп ВЫВОДЫ Какие денежные потоки можно ожидать? Анализ денежных потоков Денежный поток Какие стратегии необходимо разрабатывать? 0.6. Какие инвестиционные решения следует принимать? 1. Анализ потенциала Рыночный лидер 1.2. Какое влияние оказывают 22. Кривая жизненного цикла продукта 22.2. Как изображается

Подобный материал:

• «Блумберг тв», 422.27kb.
• Оналізації та перспективи розвитку (матеріали науково-практичної конференції) За загальною, 2639.43kb.
• Срочное обращение ООО «натали турс» в связи с ситуацией в египте, 17.78kb.

10. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

10.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ

ПОД ПОРТФЕЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ?

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить тратегическое планирование на предприятии. Этот метод пред-олагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. \а базе результатов портфельного анализа руководство предпри-ггия может принимать более взвешенные решения о направле-!иях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Одна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рента­бельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие во-|росы:

1. какова ситуация с конкуренцией?
   
2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый
   лике) на имеющихся рынках?
   
3. предлагаются ли собственные продукты на привлекатель-
   |ых рынках?
   
4. не оперирует ли предприятие на слишком большом числе
   шкальных рынков?
   
5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные
   |родуктовые группы?
   
6. насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?
   
7. какие продуктовые группы необходимо стимулировать?
   
8. какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
   1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?
   
9. нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?
   

10. какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
    сдельных продуктовых групп?
    
11. какие инвестиции необходимо произвести в будущем для
    сдельных продуктовых групп?
    
12. каких стратегий следует придерживаться для улучшения
    юложения предприятия в будущем?
    

Портфельный анализ является подходящим методом для от-юта на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по от­дельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первона­чально использовалось для анализа финансовых вложений в цен­ные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного ана­лиза и планирования распространилась и на продуктовую програм­му предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируют­ся) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Пред­приятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегичес­кий сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сег­мента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные про­граммы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стра­тегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые груп­пы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо пла­нируемые продуктовые группы, представляющие собой потенци­ал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конку­рентоспособность:

1. разгружаются руководители предприятия;
   
2. делегируются специальным менеджерам ответственность и
   полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
   
3. развивается сотрудничество функциональных служб пред­
   приятия при принятии рыночных решений;
   
4. повышается гибкость вследствие децентрализации продук-
   тово-рыночных решений;
   
5. усиливается мотивация менеджеров посредством их при­
   влечения к разработке стратегий;
   
6. усиливается идентификация с целями предприятия у ме­
   неджеров;
   
7. повышается ответственность менеджеров за достижение
   запланированных результатов;
   
8. сохраняются функциональные организационные формы;
   
9. улучшаются планирование, контроль и регулирование на
   предприятии.
   

выводы

Стратегические бизнес-единицы представляют собой про­дуктовые группы, пригодные для управления и в краткос­рочном периоде В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса Для стратегических бизнес-единиц можно разработать са­мостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование

2 0.2. ПОЧЕМУ ИСПОЛЬЗУЮТ ПОРТФЕЛЬ "РОСТ РЫНКА - ДОЛЯ РЫНКА"?

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подхо­дят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель "рост рынка -доля рынка" позволя­ет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью раз­работки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:

1. относительной рыночной доле;
   
2. будущем росте рынка.
   

Наиболее известна в практике разработанная Бостонской кон­салтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рын­ка - рост рынка" (рис. 40). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о по­тенциалах успеха.

Особое достоинство матричного представления как стратеги­ческого инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.

Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y).

Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.



Относительная доля рынка

Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка име­ет особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потен­циальные затраты на единицу продукции и, значит, растет потен­циальная доля прибыли.

Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыноч­ную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить до­ходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с меньшими затратами предприятие будет производить продукцию. Высокая относительная доля рынка - признак силы предприятия.

Относительная доля рынка определяется по формуле



Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке

Существует прямая связь между доходностью и рыночной долей. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении накопленного выпуска затраты на единицу продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищен­ные от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30%.

Таким образом, доходность продукта зависит от величины его рыноЧНОЙ ДОЛИ.

Инвестиции в расширение рыночной доли особенно рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный рост облегчает достижение более высокой рыночной доли, поскольку конкуренты несмотря на относительные потери своих рыночных долей могут также увеличить обороты. Поэтому сопротивление конкурентов сличению предприятием своей рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей конкуренции на стажирующих рынках.

Рост рынка

Рост рынка может определяться относительно среднего роста валового социального продукта или даже устанавливаться из более прагматических соображений. Речь не идет о точном определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых тенденциях.

Для определения рыночного роста можно использовать формулу:



Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции. Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли.

Выводы

Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка" позволяет легко провести анализ стратегических позиций продуктовых групп предприятия и разработать для них специфические стратегии В основе портфельного анализа лежат концеп­ции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта В качестве стратегических факторов успеха используются показатели относительной доли рынка и будущего рыноч­ного роста При помощи этих показателей строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами бизнеса, в кото­рой затем позиционируются стратегические бизнес-едини­цы предприятия и анализируется их потенциал успеха Особое достоинство портфельного анализа состоит в том, что он позволяет сократить число анализируемых парамет­ров до двух: относительная доля рынка и будущий рост рынка Это дает возможность руководству предприятия и менеджерам получить простое и наглядное представление о сложных взаимосвязях

20.3. КАК ПРОВОДИТСЯ

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?

Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо по­зиционировать в отдельных стратегических сегментах портфель­ной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифир­менных семинаров менеджеров.

После краткого введения менеджеров, объединенных в не­сколько групп, в проблему портфельного анализа целесообразно отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке, так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах матрицы. По результатам работы от­дельных групп организуются дискуссии. В заключение семинара менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизнен­ного цикла и рыночным положением продуктовые группы разде­ляют на определенные портфельные категории, рассматривае­мые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночно­го роста. Продукты-подростки следует более детально проанали­зировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обес­печивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая группа обладает относительно высокой ры­ночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые группы с незначительными рыночными доля­ми и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия та­кие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют осо­бых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занима­ют позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков

Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны пре­вратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).



Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта

Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значе­ние отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозна­чить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфель­ного анализа может выглядеть, как на рис. 42.

Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемеща­ются в зону бедных собак, тем больше опасность для предпри­ятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельно­го анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколь­ко велика угроза для существования предприятия.

Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса меж­ду отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно раз­работать и реализовать новые стратегии

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактически­ми позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-

фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 43).

Рост рынка



Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп

ВЫВОДЫ

Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансирова­ны производственная и сбытовая программы предприятия Графическое представление в случае регулярного прове­дения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или по­зитивные для предприятия изменения.







Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития

20.4.

КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ МОЖНО ОЖИДАТЬ?

ного цикла, и снизить таким образом затраты в соответствии с кри­вой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с неболь­шими начальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-подростков будет отрицательным.

б) Звезды.

Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ве­дущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвес­тироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким об­разом, денежный поток продуктов-звезд равен нулю.

в) Денежные коровы.

Надежда на положительный денежный поток для этих продук­товых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относитель­но высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рын­ка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет или даже стагнирует, для этих продуктовых групп не требуются боль­шие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный по­ток продуктов-коров особенно высок.

г) Бедные собаки.

Эти продуктовые группы представляют для каждого предпри­ятия проблему, так как они, находясь в фазе свертывания рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовы­ми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный поток или даже убытки.

Анализ денежных потоков представлен в табл. 74.

Таблица 74

Анализ денежных потоков

Относительная доля рынка	Денежный поток
Высокая	Звезды Поступления + + Выплаты - -	Денежные коровы Поступления + + + Выплаты -
	Денежный поток 0	Денежный поток + +
Низкая	Подростки Поступления + Выплаты - -	Бедные собаки Поступления + Выплаты - (-)
	Денежный поток -	Денежный поток 0 (-)

Выводы

Руководство и менеджеры предприятия должны постоян­но заботиться о разработке и внедрении на рынок новых продуктов-подростков Необходимо также позиционировать на рынке достаточное число продуктов-звезд, обеспечива­ющих будущее предприятия, и достаточное число продук­тов-коров, приносящих денежный поток, требуемый для поддержания роста продуктов-подростков и звезд Продук­ты-собаки необходимо как можно быстрее исключить из продуктовой программы, поскольку они только обременя­ют предприятие и чаще всего не приносят положительного денежного потока

20.5.

КАКИЕ СТРАТЕГИИ НЕОБХОДИМО РАЗРАБАТЫВАТЬ?

ся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом, продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок боль­ших объемов капитала.

Различают следующие нормативные стратегии для отдель­ных портфельных категорий продуктов:

1. Подростки: стимулировать рост или исключать

из программы.

2. Звезды: форсировать рост.
   
3. Денежные коровы: доить.
   
4. Бедные собаки: исключать.
   

б) Звезды.

Для звезд нормативная стратегия должна состоять в допол­нительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить.

Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходи­мо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоя­щем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежны­ми коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций де­нежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуж­даются на стадии роста в значительных финансовых средствах.

в) Денежные коровы.

Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их "выдаивании". Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-подростков.

Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно пре­вышающие необходимые для защиты их рыночных позиций рас­ходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в насто­ящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты.

г) Бедные собаки.

Для этих продуктовых групп должна использоваться норма­тивная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку послед­ние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнитель­ных мощностях.

Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как пра­вило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из

производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. 6 этом случае вместо собственного производства продук­ты-собаки можно закупать на стороне и включать в программу.

ВЫВОДЫ

Портфель "рыночная доля - рост рынка" способствует до­стижению стратегической сбалансированности продуктовой программы предприятия. Существование предприятия обеспечивается поддержанием его доходности в настоя­щем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность предприятия в целом.

2 0.6. КАКИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ?

Решения об инвестициях следует тщательно готовить и про­водить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей части предприятий ■ ограничены, делать инвестиции нужно в про­дукты, обещающие рыночный успех.

Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы уве­личивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций.

Если в результате анализа портфеля за несколько временных промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то следует проверить и при необходимости скорректировать также инвестиционный план предприятия.

Рост рентабельности инвестированного капитала возможен только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны. Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоян­ных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на величину рентабельности капитала.

Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий:

1. Подростки: инвестиции в расширение.
   
2. Звезды: инвестиции в рационализацию.
   
3. Денежные коровы: инвестиции в рационализацию.
   
4. Бедные собаки: дезинвестиции.
   

выводы

Решения об инвестициях представляют для большей час­ти предприятий значительные трудности Из-за ограничен­ных финансовых возможностей инвестиции должны направ­ляться только в продуктовые группы, обещающие рыноч­ный успех При помощи портфельного анализа можно луч­ше и точнее проверить успешность инвестиций Чтобы повысить рентабельность капитала, необходимо ори­ентировать инвестиции на получение прибыли Портфель­ный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций

2 1. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА

21.1. КАК ПРОВОДИТСЯ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА?

Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциа­ла. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устра­няют свои слабые стороны

Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны прово­дить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует ус­тановить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах дея­тельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Соста­вить перечень критериев и проранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1. широта ассортиментной программы;
   
2. структура покупателей;
   
3. организация сбыта;
   
4. распределение товаров в торговле;
   
5. обработка заказов;
   
6. программа дополнительных услуг;
   
7. контроль затрат;
   
8. логистика;
   
9. реклама;
   

10. производственное оборудование и технологии;
    
11. инновационная способность;
    
12. загрузка мощностей;
    
13. программа продаж;
    
14. готовность к поставкам;
    
15. гибкость при принятии решений;
    16)качество;
    

17) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каж­дый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). На рис. 44 пока­зан пример оценки потенциала по шкале от +3 до -3.

При анализе потенциала необходимо участие всех менедже­ров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менед­жеров и увеличивает объективность ответов.

Оценки вопросников суммируются и усредняются. Шкалирование отражает фактический профиль предприятия.

Из графического представления результатов анализа потен­циала видно, по каким критериям рыночный лидер превосходит наше предприятие. По результатам этого анализа определяется фактически используемый и необходимый для предприятия по­тенциал.

На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит ваше предприятие по многим параметрам. Рыноч­ный лидер имеет, например, лучшие кадры, предлагает рынку лучшие продукты, тем самым интенсивнее используя рыночные шансы.

Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудни­ков внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к пос­тавкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределение товаров в торговле может иметь большое значе­ние для некоторых предприятий. Следует учесть и гибкость при­нимаемых решений, поскольку речь идет о кооперативном стиле управления. Структура потребителей, производственные техно­логии и логистика тоже относятся к важнейшим критериям, по ко­торым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или уступать ему.

Сначала следует опросить собственных менеджеров. В от­дельных случаях целесообразно опросить и важнейших клиен­тов (А-клиентов). Оценивать ответы менеджеров и клиентов нужно раздельно.

Нас особенно интересуют позитивные оценки результатов по шкале на рис. 44. По такому критерию, как широта ассортимента, в приведенном примере рыночный лидер получил оценку +2, а наше предприятие +1. Разница, таким образом, составляет 1 балл, что свидетельствует о необходимости улучшить ассортимент вы­пускаемых товаров, чтобы сравняться с рыночным лидером.

При графическом представлении результатов анализа потен­циала мы увидим, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы бу­дут улучшены, то руководство нашего предприятия может рассчи-

тывать на использование в перспективе до сих пор неиспользо­ванного потенциала, что позволит предприятию увеличить выручку от реализации и прибыль.

ВЫВОДЫ

Анализ потенциала является важнейшим инструментом стратегического планирования Шкалирование позволяет разработать профиль потенциала предприятия, по кото­рому легко определить параметры превосходства рыноч­ного лидера над вашим предприятием

2 1.2. КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ОКАЗЫВАЮТ

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА НА СТРАТЕГИЮ?

Все анкеты обрабатываются, и по каждому критерию опреде­ляются средние оценки. Результаты анализа потенциала нужно представить в графическом виде как профили рыночного лидера и нашего предприятия (рис. 44).

Руководство предприятия и менеджеры должны сначала проана­лизировать параметры, по которым их предприятие значительно ус­тупает рыночному лидеру. Далее необходимо разработать меропри­ятия по улучшению этих параметров с четко установленными срока­ми выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только к распылению сил и поставило бы успех под вопрос. Сначала следует решить важнейшие проблемы. Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые про­блемы систематически анализируются и решаются.

Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изменения в промышленности, торговле и сфере услуг. Поэтому постоянно воз­никают новые рыночные ситуации, которые предприятия, если они хотят добиться успеха, должны снова и снова тщательно изучать.

Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а по воз­можности ежегодно, поскольку предприятия должны непрерывно сравнивать себя с конкурентами.

В условиях обостряющейся конкуренции, структурных измене­ний и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственных предприятий, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ори­ентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей.

На базе результатов анализа потенциала разрабатывают спе­циальные мероприятия по форсированному укреплению выявлен­ных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разра­ботать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результа­ты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегии предприятия.

Как видно из рис. 44, программа продаж рыночного лидера оценена на +2, а собственного предприятия -на -1. Разница со­ставила 3 балла, т.е. программа продаж рыночного лидера на­много привлекательнее, чем наша программа. При более деталь­ном анализе установлено, например, что в результате сильной ориентации на потребителей программа продаж стала слишком обширной, а это, в свою очередь, негативно повлияло на рента­бельность.

Неправильно просто сократить программу продаж. Сначала нужно провести портфельный анализ и выявить перспективы соб­ственных продуктовых групп. Результаты такого анализа, как пра­вило, показывают необходимость изменить акценты в продукто­вой программе, что существенно повышает привлекательность программы продаж. Одновременно существенно уменьшается количество наименований продуктов в программе

Результаты анализа потенциала должны использоваться так­же для проверки и корректировки стратегических целей, связан­ных с конкурентной ситуацией и развитием рынков. Применяются соответствующие стратегии, которые трансформируются в планы мероприятий с определенными сроками исполнения и персональ­ной ответственностью за достижение целей. При помощи ЭВМ ведется обработка данных, позволяющих контролировать уровень достижения целей.

ВЫВОДЫ

Результаты анализа потенциала создают базу для провер­ки и корректировки стратегии предприятия Предприятие должно сравнивать себя по определенным критериям с ры­ночным лидером Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже исполь­зован, а какой будет необходим

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех

22. КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА

22.1. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ

КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА?

Согласно одной из концепций при построении кривой жизнен­ного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каж­дого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии:

1. внедрение;
   
2. рост;
   
3. зрелость;
   
4. спад (насыщение).
   

В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его ры­ночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цик­ла охватывается период от разработки идеи продукта до его ис­чезновения с рынка В стратегическом планировании стадия раз­работки продукта вплоть до производственной зрелости не долж­на упускаться из виду. Такая концепция является более широкой.

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Жизненный цикл компьютера с 1980 г. сократился с 7,8 года до 4,4 года. Эта тенден­ция проявляется и в таких отраслях, как машиностроение, станкос­троение и автомобилестроение. Срок жизни продукта настолько сбли­зился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше. Исследования показали, что промедление стоит предпри­ятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже

ВЫВОДЫ

Информативность кривой жизненного цикла больше, если ее анализ проводится систематически На практике часто неясно, что следует понимать под новым продуктом Вста­ет также вопрос, является ли вариация продукта новым про­дуктом или лишь продолжает жизненный цикл старого про­дукта Если вариация продукта, его дифференциация или инновация впервые выходит на рынок, то речь идет о но­вом продукте, для которого возникает новая кривая жиз­ненного цикла Новый продукт должен быть вновь выве­ден на рынок при помощи дополнительной рекламной кам­пании и стимулирования продаж

22.2. КАК ИЗОБРАЖАЕТСЯ

КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА?

Кривая жизненного цикла строится на осях координат време­ни (ось X) и выручки с оборота или денежного потока (ось Y). Кри­вая выручки растет со стадии внедрения на рынок до стадии зре­лости, а затем падает Кривая денежного потока ведет себя не­сколько по-иному, достигая максимума в начале стадии зрелости и потом снижаясь быстрее, чем кривая выручки с оборота.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сна­чала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста Если рост медленно затухает, значит, продукт до­стиг стадии зрелости И, наконец, он вступает в стадию спада

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть пред­ставлены графически, как это показано на рис. 45.



Рис. 45. Кривая жизненного цикла

На стадии внедрения денежный поток отрицательный, посколь­ку внедрение нового продукта на рынок требует больших затрат Кроме того, всегда существует определенная неуверенность в рыночном успехе нового продукта.

Денежный поток резко возрастает на стадии роста, если про­дукт успешно внедрен на рынок. Во многих случаях на этой ста­дии также возникает отрыв от конкурентов.

Следует заметить, что уже в начале стадии зрелости денежный поток начинает снижаться. Как правило, в это время на рынок вы­ходят продукты-последователи. Поскольку рост рынка уже замед­лился, новые конкуренты используют скидки с цен, чтобы увели­чить свои рыночные доли. Вследствие ценовой борьбы прибыль уменьшается. Сильная борьба за рыночные доли на стажирую­щем рынке ведет к дальнейшим ценовым скидкам конкурентов. Поэтому денежный поток на стадии зрелости быстро уменьшается.

На стадии спада быстро снижается оборот. Так как продукт устарел, необходимо и далее использовать скидки с цен.

Отдельные стадии жизненного цикла различаются по длитель­ности. Это зависит в особенности от вида продукта. Потребитель­ские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем инвестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестици­онных товаров в последнее время тоже начал укорачиваться. Бо­лее короткий срок жизни продуктов означает для предприятия необходимость быстрее амортизировать свои быстрорастущие активы. Когда в распоряжении предприятия остается все меньше времени для того, чтобы посредством своих продуктов и оборудо­вания заработать деньги, оно должно как можно быстрее внед­рять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важ­нейшим требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями.

Если предприятие и дальше хочет добиваться успеха, оно должно ускорить процесс разработки новых продуктов. Жизнен­ные циклы продуктов все более укорачиваются. Одновременно сильно растут объемы инвестиций в разработки новых продуктов. Тем самым увеличивается риск новых разработок.

Срок жизни продукта часто лишь в два раза превышает дли­тельность процесса его разработки. Поэтому НИОКР на предпри­ятии нужно всемерно ускорять. Для того чтобы улучшить иннова­ционный потенциал предприятия, предприниматели должны от­казываться от старых методов и инструментов и внедрять новые. Одним из таких инструментов является проектный менеджмент, который особенно подходит для управления сложными и комплекс­ными продуктовыми разработками. Вместо последовательного проведения этапов разработки различными подразделениями предприятия предлагается параллельное выполнение всего ком­плекса работ проектной группой.

выводы

Разные стадии жизненного цикла продукта имеют различ­ное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой стадии жизненного цикла выручка от реализации отдельных продуктов будет различна То же относится и к показателю денежного потока Эти моменты руководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии

решений.