М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

Вид материала

Документы

Содержание Анализ областей сбыта Области сбыта Анализ отклонений области сбыта 2 в сравнении с об­ластью сбыта 1 Выручка с оборота. Затраты на сбыт. 13.2. Какие планы мероприятий нужно разрабатывать? План мероприятий 4. Функционально-стоимостной анализ 4.2. Какие факторы требуют наибольшего внимания? Анкета для поставщиков 14.2.1. Цели применения ФСА 14.2.2. Области применения ФСА 14.2.3. Виды ФСА 14.2.4. Рабочие группы по проведению ФСА 14.2.5. Планирование сроков 14.2.6. Внедрение предложений 14.2.7. Вспомогательные средства 14.2.7.2. Анализ конкуренции 14.2.7.3. Привлечение поставщиков 4.3. Как выглядит план работ? ... Полное содержание

Подобный материал:

• «Блумберг тв», 422.27kb.
• Оналізації та перспективи розвитку (матеріали науково-практичної конференції) За загальною, 2639.43kb.
• Срочное обращение ООО «натали турс» в связи с ситуацией в египте, 17.78kb.

Анализ областей сбыта

Области сбыта	1		2		3
	тыс. ДМ	%	тыс. ДМ	%	тыс. ДМ	%
Выручка с оборота	200	100,0	150	100,0	80	100,0
Переменные затраты	150	75,0	120	80,0	60	75,0
Сумма покрытия 1	50	25,0	30	20,0	20	25,0
Отдел сбыта	15	7,5	20	13,3	9	11,3
Склад	5	2,5	5	3,3	2	2,5
Отдел отгрузки	2	1,0	3	2,0	1	1,3
Производственный отдел	3	1,5	6	4,0	2	2,5
Сумма специальных постоянных затрат	25	12,5	34	22,0	14	17,6
Сумма покрытия 2	25	12,5	(4)	(2,7)	6	7,4

При внимательном изучении показателей анализа областей сбыта мы видим, что для области сбыта 2 сумма покрытия 2 отри­цательна. Этот факт до проведения анализа областей сбыта на предприятии не был известен.

При сравнительном анализе отклонений по возможности нуж­но сопоставлять худшие области сбыта с лучшими. Тогда рас­хождения и возможности их устранения становятся особенно оче­видными. Таким образом, нам следует сравнить область сбыта 1 с областью сбыта 2.

Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. Результаты до начала их обсуждения следует представить руководителям, чтобы они могли соответ­ствующим образом подготовиться.

Анализ отклонений должен проводиться группой специалис­тов, в состав которой входят следующие руководители: специа­листы по сбыту и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер по материально-техническому обеспечению и контроллер. Целе­сообразно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия обычно не происходит никаких конфликтов.

Анализ отклонений области сбыта 2 в сравнении с об­ластью сбыта 1.

Контроллер должен сначала рассмотреть отклонения в суммах покрытия 1 и 2. Затем могут быть определены отклонения по вы­ручке с оборота, а также по переменным и постоянным затратам.

Сумма покрытия 1 в области сбыта 1 равна 25%, а в области сбыта 2 - лишь 20%. Разница составляет 5 процентных пункта, или 20%. Сумма покрытия 2 в области сбыта 1 составляет 12,5%, а в области сбыта 2 - 2,7%. Разница получается 15,2 процентных пунктов, или 121,6%.

После того как установлены конкретные причины возникнове­ния отклонений, нужно разработать план мероприятий по улуч­шению сумм покрытия 1 и 2 в области сбыта 2. Эффективное уп­равление областью сбыта 2 можно реализовать тем быстрее, чем раньше рабочая группа проведет анализ отклонений и чем после­довательнее будут осуществлены принятые мероприятия.

Выручка с оборота.

а) Анализ.

В области сбыта 1 оборот равен 200 000 ДМ. В то же самое время выручка с оборота в области сбыта 2 равна лишь 150 000 ДМ. Разница составляет 50 000 ДМ, или 25%. Прежде чем анализировать причины, необходимо исследовать структуру про-

дуктовых групп и групп потребителей в обеих областях сбыта, что позволит более четко показать, в чем различия.

б) Причины.

Причины более низкого оборота в области сбыта 2 должна по возможности выявлять и анализировать рабочая группа. Откло­нение в 25% для оборота в области сбыта 2 может объясняться следующими причинами:

1. более низкая покупательная способность;
   
2. меньшие размеры области сбыта;
   
3. различная структура потребителей;
   
4. худшие условия;
   
5. предоставление более высоких скидок;
   
6. низкая квалификация продавцов;
   
7. небольшая частота посещений А- и В-покупателей;
   
8. слабый рыночный потенциал;
   
9. большая доля мелких заказов;
   

10. плохая структура программы сбыта;
    
11. плохое информационное обеспечение;
    
12. большая дебиторская задолженность;
    
13. меньшее количество заказов из-за слишком высоких цен;
    
14. худшее распределение;
    
15. недостаточный уровень сервиса;
    
16. низкий ранг продукта;
    
17. плохая реклама;
    
18. невыгодные каналы сбыта;
    
19. сильная конкуренция;
    
20. неоптимальный комплекс маркетинга;
    
21. другая структура спроса;
    
22. плохое управление персоналом в отделе сбыта;
    
23. большое число рекламаций;
    
24. более высокие скидки при уплате наличными;
    
25. большая доля возвратов;
    
26. проблемы с качеством;
    
27. слишком высокие бонусы;
    
28. слабая мотивация персонала по сбыту;
    
29. смещение спроса
    Переменные затраты,
    а) Анализ.
    

Анализ переменных затрат в обеих областях сбыта показывает, что выручка с оборота в области сбыта 2 меньше, а перемен­ные затраты выше, чем в области сбыта 1. В области сбыта 2 переменные затраты на 5 процентных пунктов, или на 6,7%, выше, чем в области сбыта 1.

б) Причины.

Рабочая группа должна по возможности точно установить при­чины отклонений по различающимся переменным затратам. Основную роль в возникновении более высоких переменных затрат могут играть следующие причины:

1. более высокие затраты на упаковку;
   
2. продажа товаров с более высокими издержками на заработную плату (трудоемкие продукты);
   
3. слишком высокие комиссионные независимым торговым
   посредникам;
   
4. слишком низкая цена продаж обусловливает относительно
   высокую долю переменных издержек;
   
5. слишком высокие транспортные издержки;
   
6. реализация слишком большого количества спецзаказов;
   
7. большая доля реализации продуктов, которые производят­
   ся в небольшом количестве;
   
8. более высокие издержки на электроэнергию в производстве;
   
9. реализация материалоемких изделий;
   

10) более высокая стоимость работ и услуг со стороны (конструкторские работы).

Затраты на сбыт.

а) Анализ.

Необходимо также проанализировать затраты на сбыт в обе­их областях сбыта, поскольку они особенно сильно различаются. Затраты на сбыт в области сбыта 1 составляют 7,5%, а в области сбыта 2 - 13,3%. Отклонение составляет 5,8 процентных пунктов, или 77,3 %.

б) Причины.

Так как отклонение в обеих областях сбыта составляет 77,3%, прежде всего требуются специалисты по маркетингу и сбыту, что­бы определить значимые причины для отклонений, превышаю­щих норму. Возможные причины:

1. плохая организация сбыта;
   
2. неэффективные каналы сбыта;
   
3. слишком высокие оклады персонала в отделе сбыта;
   
4. слишком большое число сотрудников во внутренних и региональных службах сбыта;
   
5. значительные расходы на легковой транспорт;
   
6. большие расходы на рекламу;
   
7. крупные потери при распространении рекламных материалов;
   
8. слишком длинный путь до покупателя;
   
9. маленький средний объем заказа;
   

10) слишком частые посещения В- и С-клиентов;

11. высокое значение показателя пробега автотранспорта в
    расчете на один заказ;
    
12. неблагоприятная структура потребителей;
    
13. недостаток квалифицированных продавцов;
    
14. сильная конкуренция,
    
15. большие затраты на мероприятия по стимулированию
    продаж;
    
16. высокая арендная плата за офисные помещения;
    
17. значительные затраты на обучение персонала;
    
18. частые посещения менее важных клиентов;
    
19. неэффективное оформление заказов,
    
20. большие командировочные расходы;
    
21. большие представительские расходы;
    
22. плохое планирование маршрутов;
    
23. высокие затраты на исследования рынков;
    
24. отсутствие эффективных мероприятий по стимулированию
    продаж;
    
25. плохая обработка заказов;
    
26. значительные телефонные расходы;
    
27. большое количество мелких заказов;
    
28. высокие накладные расходы;
    
29. высокие комиссионные проценты,
    
30. плохая подготовка торговых переговоров;
    
31. продажа невыгодной продукции;
    

32) высокая текучесть сбытового персонала.
Складские затраты.

а) Анализ.

Складские расходы в области сбыта 1 составляют 2,5%, а в области сбыта 2 - 3,3% Отклонение составляет 0,8 процентного пункта, или 32%.

б) Причины.

Следующие причины могут играть решающую роль в превы­шении на 32% складских расходов в области сбыта 2:

1. слишком большие складские запасы;
   
2. длительный срок хранения,
   
3. большие капиталовложения;
   
4. арендуемые склады;
   
5. аренда слишком большого склада;
   
6. высокая арендная плата за складские помещения;
   
7. плохое содержание складов,
   
8. значительные убытки в связи с порчей и хищениями;
   
9. слишком большое количество складов;
   

10) плохая организация складских работ;

11. отсутствие расчета оптимального объема пополнения
    запасов;
    
12. большое число сторожей на складах;
    
13. недостаток квалифицированных складских рабочих;
    
14. низкая производительность труда складских рабочих;
    
15. более высокие страховые расходы;
    
16. частое проведение ремонтных работ;
    
17. потребность в специальном складском оборудовании (холодильном);
    
18. потребность в больших складских помещениях;
    
19. низкая оборачиваемость складских запасов;
    
20. потребность в складском персонале;
    
21. наличие дорогой стеллажной системы;
    

22) необходимость большого вилочного автопогрузчика.
Расходы по отгрузке.

а) Анализ.

Расходы по отгрузке в области сбыта 1 равны 1,0% , а в области сбыта 2 - 2%. Разница составляет 1,0 процентный пункт, или 100%. Таким образом, отгрузка продукции в области сбыта 2 на 100% дороже, чем в области сбыта 1.

б) Причины.

В области сбыта 2, где отправка продукции в два раза доро­же, могут существовать следующие причины более высоких рас­ходов на отгрузку:

1. значительные затраты на упаковку;
   
2. высокие экспедиционные расходы;
   
3. большое количество мелких заказов;
   
4. большая численность сотрудников в отделе отгрузки;
   
5. удаленные пункты назначения;
   
6. большое количество индивидуальных отгрузок;
   
7. специальные предписания по отгрузке опасных грузов;
   
8. плохая организация работ;
   
9. длительные сроки оформления документов;
   

10. потребность в специальном транспорте;
    
11. дорогой упаковочный материал;
    
12. большое количество грузов, требующих особо бережного
    обращения;
    
13. отказы клиента от товара;
    
14. плохая упаковочная техника;
    
15. недостаточность сборного грузового транспорта;
    
16. большое число мелких клиентов;
    
17. малоэффективная обработка документации при отправке
    продукции.
    

Производственные затраты.

а) Анализ.

Затраты на производство в области сбыта 1 равны 1,5% в от­личие от 4,0% в области сбыта 2. Разница составляет 2,5 процент­ных пункта, или 167%.

б) Причины.

Так как производственные затраты для области сбыта 2 на 167% выше, чем для области сбыта 2, необходимо проанализировать и установить причины возникновения этого отклонения. Причины могут быть следующие:

1. единичное производство;
   
2. трудоемкое производство;
   
3. использование специального дорогостоящего оборудования;
   
4. затратоемкое производство;
   
5. большое количество спецзаказов;
   
6. продажа продукции мелкими партиями;
   
7. использование устаревшего оборудования;
   
8. недостаток квалифицированного персонала;
   
9. потребность в сверхурочных работах;
   

10. проблемы с качеством;
    
11. высокие требования по защите окружающей среды.
    

ВЫВОДЫ

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей сбыта, то .руковод­ство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые стороны собственного предприятия

Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти виды анализа всегда дают неожиданные результаты, кото­рые, однако, не всегда позитивны

При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процес­сов После проведения анализа нужно установить, по воз­можности объективно, реальные причины отклонений Только тогда становится возможным проведение целенап­равленных мероприятий по ликвидации узких мест на пред­приятии.

Если анализ и исследование причин отклонений полностью проводит рабочая группа, то это неоценимый учебный про­цесс Руководство и менеджеры получают существенно больше возможностей для ознакомления с другими цент­рами ответственности и могут принимать более эффектив­ные решения.

13.2. КАКИЕ ПЛАНЫ МЕРОПРИЯТИЙ НУЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ?

Содержание планов мероприятий зависит от результатов ана­лиза отклонений. Сравнение областей сбыта 1 и 2 позволяет хо­рошо видеть их сильные и слабые стороны.

При помощи независимого анализа выручки с оборота, пере­менных и специальных постоянных затрат можно точнее опреде­лить причины возникновения отдельных отклонений. В первую очередь следует разработать, утвердить и реализовать меропри­ятия для узких мест предприятия.

Для устранения узких мест необходимо сформировать рабо­чую группу, в состав которой должны войти руководители основ­ных подразделений предприятия. Некоторые причины отклоне­ний требуется тщательно проверить. Как только наиболее значи­мые причины станут известны, группа должна обсудить и утвер­дить мероприятия с целью их включения в план.

Наряду с разработкой мероприятий необходимо установить, кто из менеджеров будет отвечать за их проведение. Рабочей груп­пе следует также определить, с какой периодичностью нужно осу­ществлять контроль, чтобы удостовериться, дают ли проведен­ные мероприятия ожидаемый эффект.

С учетом задач, которые должны быть решены в ходе меро­приятий, можно установить плановые значения показателей в со­ответствующих подразделениях предприятия. Эти значения не­обходимо (по возможности ежемесячно) сравнивать с реально достигнутыми значениями На основе ежемесячного сопоставле­ния плановых и фактических данных легко установить, насколько действенны утвержденные мероприятия.

Если в дальнейшем отклонения будут определяться в тече­ние нескольких месяцев, то рабочая группа должна еще раз про­верить причины и в случае необходимости модифицировать на­меченные мероприятия с целью лучшего понимания и решения проблемы. Таким образом, посредством постоянной обратной связи руководство предприятия и менеджеры могут быстро оце­нить, насколько успешными оказались отдельные мероприятия.

В план следует включить различные мероприятия, которые разрабатываются независимо для подразделений предприятия. Приведем план мероприятий, который может быть составлен ра­бочей группой и предложен руководству к утверждению.

Таблица 55

План мероприятий

Показатель	Мероприятия
Выручка с оборота	Более точный анализ рынков сбыта Установление более высокого оборота Целевое увеличение цен продажи Улучшение консультирования клиентов Значительное улучшение сервиса Повышение точности в соблюдении сроков Повышение точности в определении потребностей клиентов Установление новой частоты посещений А-и В-клиентов Повышение квалификации сотрудников внутренних и региональных служб сбыта Внедрение детализированной информационно-управленческой системы
Переменные затраты	Уменьшение объема продажи материалоемких продуктов Достижение более выгодных закупочных цен Улучшение анализа рынка закупок Тщательный отбор поставщиков Ускорение входного контроля материалов Снижение потребления вспомогательных материалов Сокращение расходов на упаковку Отказ от продажи изделий по спецзаказу Сокращение расходов на услуги со стороны Проверки дифференцированных комиссионных для независимых торговых посредников
Затраты на сбыт	Улучшение оформления заказов Обеспечение индивидуального подхода к обслуживанию А- и В-клиентов Организация специализированных конференций для клиентов Привлечение торговцев для продажи стандартной продукции Подготовка целевой рекламы

Продолжение

Показатель	Мероприятия
	Сокращение количества рекламаций Усиление мероприятий по продаже Разработка новых продуктов Проведение обучения по продуктам Создание рекламы для привлечения новых клиентов Обеспечение лучшей поддержки продаж Улучшение информационных связей с сотрудниками региональных служб сбыта Целевые рыночные исследования Анализ конкуренции Снижение затрат на оплату труда в отделе сбыта Введение вознаграждения на основе суммы покрытия (специальных комиссионных) Проведение интенсивных курсов обучения и повышения квалификации для сотрудников внутренних и региональных служб сбыта Повышение мотивации сотрудников служб сбыта Продвижение продуктов с высокими суммами покрытий
Складские расходы	Уменьшение складских запасов Повышение складского оборота А- и В-продуктов Отказ от складов на стороне Улучшение содержания складов Сокращение должности складского сторожа Улучшение подготовки складского персонала Определение оптимального объема пополнения запасов Сокращение численности складского персонала Установка улучшенной системы стеллажей Совершенствование организации складского хозяйства
Расходы на отгрузку	Отказ от дорогостоящей упаковки Сбор заявок от большого числа экспедиторов Уменьшение количества мелких заказов Сокращение сроков оформления заказов Сокращение количества срочных отгрузок

Продолжение

Показатель	Мероприятия
	Введение самовывоза для мелких заказов
	Совершенствование упаковочной техники
	Обеспечение сборным грузовым транспортом
	Сокращение числа второстепенных клиентов
	Более эффективная обработка документации
	при отгрузке
Производственные затраты	Повышение уровня механизации производства
	Рационализация производства
	Ускорение врабатываемости рабочих
	в производственный процесс
	Достижение более высокой загрузки
	оборудования
	Повышение точности планирования
	Проверка эффективности использования
	персонала
	Повышение производительности труда
	Усиление четкости производственного
	процесса
	Снижение затрат на предупредительный
	ремонт за счет его более тщательного
	проведения
	Исключение аварий на внутризаводских
	трассах
	Совершенствование системы регулирования
	сроков
	Увеличение числа направляемых на обучение
	специалистов
	Улучшение планирования мощностей
	Анализ на рабочих местах
	Интенсивное применение компьютеров
	Улучшение качества продукции
	Совершенствование управления заказами
	Уменьшение количества спецзаказов
	Сокращение объема трудоемкого
	производства
	Сокращение времени сверхурочных работ

выводы

В первую очередь необходимо установить причины отдель­ных отклонений, которые при помощи независимого ана­лиза можно исследовать более точно Для устранения узких мест необходимо организовать ра­бочую группу, которая сначала должна заняться наиболее узкими местами и разработать план мероприятий по их ликвидации

Кроме того, необходимо четко установить, кто из менедже­ров будет отвечать за проведение намеченных мероприя­тий Результаты требуется контролировать ежемесячно Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются пос­редством текущего сравнения фактических и плановых показателей, рабочая группа должна еще раз вниматель­но проанализировать причины их возникновения Намечен­ные мероприятия нужно тогда в случае необходимости модифицировать с целью лучшего решения проблемы

1 4. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

14.1. ЧТО ТАКОЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ?

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - протекающий по определенным правилам процесс инноваций. Первоначально сто­имостной анализ применялся, как правило, для снижения затрат на товары. Он подходит также для выявления возможностей ра­ционализации и совершенствования производственной деятель­ности предприятия.

Стоимостной анализ постоянно развивается. Он может при­меняться для решения проблем, вновь возникающих на предпри­ятии, и, кроме прочего, для улучшения качества, в том числе на малых и средних предприятиях.

Растущая конкуренция оказывает негативное влияние на от­пускные цены Существенные причины уменьшения прибылей заключаются также в постоянно увеличивающихся затратах на материалы и заработную плату. Более высокие переменные за­траты ведут к тому, что снижаются суммы покрытия, если повы-

шение цен при этом невозможно из-за спросовых ограничений. ФСА имеет важное значение для руководства предприятия, по­скольку позволяет уменьшить затраты.

Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функ­ций производимых предприятием продуктов, поставляемых мате­риалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспе­чением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат ФСА строится на изучении функций объекта исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная функция может исполняться при наименьших затратах. Конечно, ФСА не должен конкурировать с другими методами управления предприятием, а должен дополнять их.

Целевая величина снижения затрат находится в пределах между 10 и 20%. Успех ФСА в большой степени зависит от под­держки руководства предприятия. Если оно верит в результатив­ность данного метода, то может также заинтересовать сотрудни­ков в его использовании. Правда, это предполагает готовность к групповой работе над решением проблем.

Каждый предприниматель должен стремиться предложить на рынке новые продукты, которые можно произвести с наименьши­ми затратами. Перевод требований рынка на язык технических решений осуществляется прежде всего в конструкторском и ис­следовательском отделах. Таким образом, на производственные затраты существенное влияние оказывают решения, которые при­нимаются на этапе разработок.

Затраты, связанные с изменением продукта, прогрессивно воз­растают, если пройдены этапы генерирования идей и создания концепций, конструирования, закупки материалов, испытания опыт­ных образцов, подготовки производства, изготовления и рыночно­го освоения. На этапах конструирования и закупки материалов при­менение ФСА дает наибольший эффект.

ФСА может также применяться, когда продукт уже внедрен на рынок. Поскольку продукты конкурируют, соотношение между за­тратами и прибылью становится очевидным. Если ФСА применя­ется для уже созданных продуктов, то говорят об улучшении их стоимостных характеристик.

Процесс оформления заказов может подвергнуться проверке посредством ФСА. При этом внимательно, как под лупой, рассмат­риваются информационные потоки, распределение прав и обя­занностей, а также отдельные этапы работ.

На некоем предприятии, к примеру, было установлено, что оформление одного заказа потребовало на 30% больше време­ни, чем предполагалось ранее Здесь сложились командные ме-

тоды управления. ФСА показал, сколько времени и денег на это уходит. Каждый сотрудник "отвечал за все", из-за чего происходи­ли информационные сбои и дублирование работ

Сначала были сделаны предложения по улучшению органи­зации, которые руководство предприятия приняло. В настоящее время четко разграничены обязанности и применяются вспомога­тельные средства - определенные формы документов, анкеты и бланки заказов. Это способствует укреплению позиций предпри­ятия на переговорах с поставщиками и покупателями После ре­организации предприятие справляется с обработкой гораздо боль­шего числа заказов при прежнем составе персонала.

При проведении ФСА взаимоотношений предприятия с по­ставщиками было установлено, что целесообразна кооперация между ними. Посредством ФСА поставщик также может обеспе­чить снижение затрат и повысить эффективность собственного производства.

Для обмена опытом между поставщиками и предприятием хорошо применять анкеты. Они помогают не упускать из виду важ­ные моменты при приобретении сырья, основных и вспомогатель­ных материалов, комплектующих.

Анкета, приведенная в табл. 56, хорошо зарекомендовала себя на практике.

ВЫВОДЫ

При ФСА речь идет о систематическом изучении функ­ций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение

ФСА подходит прежде всего для решения комплексных экономических и технических проблем Соотношение между затратами и эффектом подвергается специаль­ной проверке

1 4.2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ТРЕБУЮТ НАИБОЛЬШЕГО ВНИМАНИЯ?

При проведении ФСА необходимо обратить внимание на рас­смотренные ниже факторы, влияющие на повышение эффектив­ности этого метода.

Таблица 56 Анкета для поставщиков

Запрашиваемый отдел:
Функции Функциональные требования
1	Знаете ли вы более дешевую стандартную деталь, удовлетворяющую данную потребность?
2	Производите ли вы более дешевую деталь, которая выполняет требуемые функции?
3	Можете ли вы рекомендовать более дешевый материал (сырье)?
4	Придерживаетесь ли вы мнения, что могли бы производить значительно экономичнее за счет незначительных конструктивных изменений или изменений инструкций, регламентирующих поставки?
5	Придерживаетесь ли вы мнения, что могли бы более экономично производить за счет изменения допусков?
6	Не считаете ли вы, что для изготовления этой детали лучше подходит другой технологический процесс?
7.	Не можете ли вы рекомендовать более дешевую технологию обработки поверхностей?
8	Не могли бы вы сделать предложения по снижению расходов на упаковку и транспорт1?
9	Не могли бы вы предложить более низкую цену, если мы закупим другое количество?

14.2.1. Цели применения ФСА

Использование ФСА преследует такие, например, цели:

1. снижение издержек;
   
2. повышение производительности;
   
3. увеличение эффективности;
   
4. улучшение качества;
   
5. проведение реорганизаций;
   
6. эффективное использование рабочей силы.
   

14.2.2. Области применения ФСА

ФСА может применяться в различных областях. К ним отно­сятся:

1. конструирование новых продуктов;
   
2. совершенствование уже выпускаемых продуктов;
   
3. проектирование новых рабочих мест;
   
4. разработка новых вспомогательных средств производства;
   
5. совершенствование технологических процессов;
   
6. реинжениринг нематериальных объектов.
   

14.2.3. Виды ФСА

Существуют различные виды ФСА. Классификацию можно осуществить по предмету исследования, по моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта и степени свободы в проведении анализа.

1. По предмету исследования.

1. ФСА продуктов.
   
2. ФСА процессов.
   

2. По моменту проведения исследования на этапе жизненно­го цикла наблюдаемого объекта.

1. Формирование стоимостных характеристик объекта.
   Объекты находятся на этапе разработки.
   
2. Улучшение стоимостных характеристик объекта.
   Продукты или процессы уже созданы или введены в
   действие.
   

3. По степени свободы в проведении анализа.

1. ФСА с целью снижения затрат.
   Минимизация затрат при заданных функциях.
   
2. Стоимостной анализ с целью повышения стоимости
   (ценности).
   

Изменение затрат и функций.

14.2.4. Рабочие группы по проведению ФСА

ФСА следует проводить силами рабочих групп. Если на пред­приятии систематически используют профессиональные знания отдельных сотрудников и их творческий потенциал, сосредото-

ченный в определенных подразделениях, то обычно появляются практические предложения по решению проблем.

Если предприятие еще не имеет опыта применения ФСА, то есть смысл поручить руководство работой группы консультанту со стороны. В дальнейшем проводить заседания сможет специ­ально обученный сотрудник.

Создание продукции с меньшими затратами требует налажи­вания информационных потоков между подразделениями. Груп­повая работа способствует такому информационному обмену и помогает преодолеть бюрократичность мышления. Кроме того, работа в группе побуждает к развитию творческой мысли.

В группу должны входить специалисты из подразделений, яв­ляющихся местами возникновения затрат, и отделов, их обслужи­вающих: исследовательского, конструкторского, производственно­го, материально-технического обеспечения, сбыта, бухгалтерии, контроллинга. Наряду с этим в группе должен быть хотя бы один сотрудник, который хорошо знает экономику всего предприятия. Наряду с профессиональной пригодностью необходимо учитывать личные качества участников, поскольку работа в группе должна быть гармоничной.

Руководитель группы должен быть признан всеми участника­ми, обладать высоким авторитетом и хорошо знать предприятие.

Главная задача группы - разработка альтернатив, причем все творческие решения должны быть соответствующим образом оформлены. В группе позволено свободное изложение идей, фор­мирование которых опирается на использование таких методов, как "мозговой штурм".

В группе должно быть от шести до восьми человек, в против­ном случае эффективность ее работы быстро снижается.

14.2.5. Планирование сроков

Прежде чем рабочая группа начнет свою деятельность, руко­водство должно проинформировать все заинтересованные отде­лы о целях ФСА. Таким образом можно предупредить возникно­вение необоснованных страхов и напряжения.

При точной постановке задач хватает от пяти до восьми засе­даний, чтобы их решить. Заседания должны по возможности быс­тро следовать одно за другим. Однако участникам необходимо предоставить достаточно времени, чтобы они могли собрать не­обходимые данные.

Если после восьми заседаний решение не найдено, проект следует закрыть. Продолжительность исследования при помощи ФСА не должна превышать трех-шести месяцев.

14.2.6. Внедрение предложений

Внедрение предложений может потребовать до одного года, если нужны коренные изменения. В ходе реализации решений необходимо обратить внимание на то, чтобы контроль проводил­ся на протяжении всего срока осуществления проекта.

14.2.7. Вспомогательные средства

С целью быстрого нахождения новых решений при ФСА ис­пользуют вспомогательные средства.

14.2.7.1. Выкладка деталей

Выкладка деталей хорошо зарекомендовала себя на практике, когда речь идет о поиске подходов к снижению затрат. Необходи­мую информацию, касающуюся разложенных деталей, должны подбирать сами члены группы.

Все детали, относящиеся к продукту, следует разложить на сто­ле отдельно одна от другой. По каждой детали нужно предоста­вить соответствующую информацию. Это относится прежде всего к номеру детали, ее весу, материалу и закупочной цене. Чертежи и планы работ также могут быть полезными. Кроме того, необходи­мо четко разъяснить, идет речь об А-, В- или С-деталях. Одинако­вые детали требуется объединить по функциональным группам.

14.2.7.2. Анализ конкуренции

Продукты конкурентов необходимо приобретать и изучать. При этом в группе могут возникнуть дополнительные идеи о возмож­ности их производства с меньшими затратами на собственном предприятии. Следует обратить внимание и на количество дета­лей, которое используют конкуренты.

14.2.7.3. Привлечение поставщиков

Поскольку большая часть деталей закупается на стороне, то имеет смысл приобщить поставщиков к групповой работе и при этом использовать их опыт. В переговорах с поставщиками помо­гут также анкеты (см. табл. 56).

14.2.8. Расходы

Расходы на проведение ФСА составляют от 5000 до 30 000 ДМ Величина затрат зависит, конечно, от комплексности проблем и принятых решений Даже если руководителем r_t,_J . сультант со стороны, затраты окупаются очень быстро.

ВЫВОДЫ

При ФСА следует в первую очередь четко определить пре­следуемые цели ФСА может применяться в различных об­ластях Он хорошо подходит для оптимизации структуры новых и улучшения уже существующих продуктов Кроме того, его можно использовать для формирования новых ра­бочих мест, разработки новых вспомогательных средств тру­да и совершенствования технологических процессов Рабочая группа, которая занимается ФСА, должна выявить все возможные решения проблемы В группе происходит функционально ориентированный процесс мышления С целью обеспечения эффективной работы в состав группы включают от шести до восьми человек из разных подраз­делений

Сроки проведения ФСА нужно точно спланировать Все за­интересованные отделы руководство предприятия должно проинформировать о целях ФСА, чтобы предупредить воз­никновение необоснованных страхов и напряжения Число заседаний по решению конкретной проблемы должно на­ходиться в пределах от трех до шести. Разработанные предложения после утверждения руковод­ством предприятия следует внедрять по возможности быс­тро В процессе реализации решений необходим контроль за ходом выполнения проекта

Для более быстрого поиска новых решек, л применяют вспомогательные средства, например выкладку деталей, анализ данных о конкурентах, привлечение поставщиков

1 4.3. КАК ВЫГЛЯДИТ ПЛАН РАБОТ?

ФСА имеет четыре основные особенности:

1. процесс структурируется в соответствии с системно-техническим планом работ;
   
2. работы ориентированы на объекты, обусловливающие за­
   траты, и на количественные целевые показатели,
   

3) объекты анализируются с точки зрения выполняемых ими
функций;

4) работа проводится в междисциплинарных группах.
Таким образом, ФСА обеспечивает наилучшую интеграцию

всей информации из специализированных отделов. Это особен­но важно на этапе разработки изделий.

ФСА проявил себя на практике как метод снижения затрат и по­вышения экономичности. Успех достигается тем раньше, чем точ­нее соблюдается план работ в процессе ФСА (стандарт DIN 69910), представленный в табл. 57.

Таблица 57

Рабочий план проведения ФСА

Основные этапы	Подэтапы
1 Подготовительные мероприятия	1 Отбор объектов стоимостного анализа и постановка задач 2. Определение количественных целей 3 Формирование рабочих групп 4 Планирование работ
2 Определение фактического состояния	1 Сбор информации, описание объекта 2 Описание функций 3 Определение функциональных затрат
3 Проверка фактического состояния	1 Проверка выполнения функций 2 Проверка затрат
4. Разработка новых решений	1 Поиск всех возможных решений
5 Проверка новых решений	1 Проверка на реализуемость 2 Проверка на экономичность
6 Выбор и реализация решения	1 Рекомендация решения 2 Выбор решения 3 Реализация решения

Этот план не настолько сложен, как кажется на первый взгляд. Он представляет собой удачную комбинацию апробированных методов.

Целесообразно при первичном применении ФСА привлечь кон­сультанта со стороны, который уже имеет опыт подобной работы.

Соблюдение плана работ гарантирует хорошие результаты ФСА и одновременно позволяет учитывать специфику исходной ситуации на предприятии.

Рассмотрим подробнее этапы, указанные в табл 57.

14.3.1. Подготовительные мероприятия

Подготовительные мероприятия служат для того, чтобы про­яснить имеющиеся на предприятии проблемы. Сначала для ФСА отбирают не слишком сложные проблемы. Рабочая группа долж­на еще накопить некоторый опыт.

Предложения могут исходить из разных отделов. Основу для отбора объектов ФСА составляют данные анализа узких мест, ра­ционализаторские предложения и данные анализа продуктов. . Инициаторами могут выступать также конструкторский отдел или отделы рационализации и организации работ

При постановке целей следует учитывать условия на рынке Основой для определения количественных целей являются ры­ночные цены и конкурентная ситуация. Если переменные затраты вычесть из рыночной цены, то мы получим сумму покрытия 1. Пос­ле вычитания специальных постоянных затрат получим сумму пок­рытия 2. По суммам покрытия 1 и 2 в процентном выражении рас­считывают, как должны снизиться переменные и специальные постоянные затраты, чтобы можно было обеспечить успешное функционирование предприятия.

Экономический отдел должен предоставить в распоряжение рабочей группы ФСА детализированные данные об отдельных видах затрат на предприятии. Затраты должны быть правильно определены. Обратите внимание на то, что переменные и специ­альные постоянные затраты, относящиеся к объекту ФСА, следу­ет представлять в простом виде. Все затраты, которые не отно­сятся к разработке проекта, не нужно принимать в расчет. Однако постатейная калькуляция для анализа затрат не используется

Данные о переменных и постоянных затратах особенно важ­ны для анализа фактического состояния, стоимостной оценки аль­тернатив и калькуляции стоимости реалистичных решений.

Цель по затратам может, к примеру, состоять в том, что необ­ходимо снизить переменные затраты на 20%. При постановке цели по затратам следует по возможности опираться на опыт анало­гичных проектов.

Затраты на этапах разработки, испытания новых изделий, а также изготовления специальной оснастки и инструмента оцени­ваются и распределяются по периодам планирования с макси­мально возможной точностью.

После постановки целей и формирования рабочей группы для ФСА нужно составить план выполнения работ. Для управления проектом может применяться простая диаграмма, которая нагляд­но представляет этот план. Группа должна наряду с моментом начала проекта определить и момент его окончания.

14.3.2. Определение фактического состояния

При определении фактического состояния основная пробле­ма состоит в том, чтобы собрать информацию и точно описать объект, в том числе отдельные его функции. Например, отдель­ные трудовые процессы в сбыте, производстве или при обработ­ке заказов разлагаются на составляющие. Рабочая группа пере­проверяет, кто занимается этими видами деятельности. Исследу­ются затраты времени и расходы Источником сведений о затра­тах времени и расходах могут быть статистические данные на пред­приятии и экспертные оценки.

Тесная совместная работа экономического отдела и группы, занимающейся ФСА, является необходимой предпосылкой успе­ха В исследованиях нужно принимать во внимание только пере­менные затраты на единицу продукции и специальные постоян­ные затраты. Функциональные затраты следует учитывать с мак­симальной точностью. Группе необходима информация о том, каковы затраты на реализацию одной функции объекта анализа.

При анализе функций ручь идет прежде всего о том, чтобы описать и оценить реальные функции. Исходя из этого можно со­здать каталог желаемых функций как основу выбора возможных решений.

14.3.3. Проверка фактического состояния

При проверке фактического состояния точно анализируются все главные и дополнительные функции объекта исследования Проверяется, все ли функции выполняются Возникающие при этом затраты также должны быть внимательно рассмотрены.

Необходимо проводить ABC-анализ переменных затрат. Можно, например, установить, что 10 стандартных деталей составляют око­ло 50% всех деталей, но на них приходится только 5% общих затрат.

14.3.4. Разработка новых решений

После того как группа составит полное представление об объ­екте ФСА, речь пойдет о поиске новых решений. Каждая функция должна рассматриваться с учетом альтернатив. Необходимость некоторых функций следует поставить под сомнение. Возможно, более экономично выполнять их на ЭВМ или это могут делать другие сотрудники.

При разработке альтернативных решений помогают такие методы поиска идей, как "мозговой штурм". Оправдали себя и специальные анкеты. Можно успешно применять технику метапланирования.

14.3.5. Проверка новых решений

Отдельные решения или подходы к ним должны рецензиро­ваться. Все предложения нужно проверить. Требуется выяснить, каковы практическая реализуемость решения и его экономичность

Обычно в группе разрабатывается много альтернативных пред­ложений. Из этих предложений выбирают два или три, а затем под­вергают их более точной технической и экономической проверке.

Конструктор должен изучить решения на предмет их функцио­нальной пригодности. Технологу нужно исследовать возможности производства и обратить внимание на число деталей. Контролле­ру следует заниматься экономическими вопросами.

14.3.6. Выбор и реализация решения

Когда все варианты решений тщательно исследованы, группа должна выбрать из них одно, для которого составляются каталог мероприятий и план-график по срокам исполнения. Одновремен­но нужно установить систему контроля за ходом реализации ре­шения. Контроль следует проводить на основе плановых и факти­ческих данных. Сравнение плановых и фактических величин по­кажет, дает решение желаемый результат или нет.

Особенность ФСА заключается в схеме действий в соответст­вии с графиком работ. Для отдельных этапов можно сформулиро­вать определенные вопросы (табл. 58). Техника их постановки играет в ФСА большую роль.

Таблица 58 Вопросы группы стоимостного анализа

Основные этапы	Вопросы
1. Подготовительные мероприятия	Где есть узкие места? Какие резервы существуют? Кто что может улучшить? Что и где должно быть изменено? Когда возможны улучшения?
2 Определение фактического состояния	Что это? Что это дает? Чего это стоит?
3 Проверка фактического состояния	Что это должно дать? Чего это стоит?
4 Разработка новых решений	Какие еще есть возможности?
5 Проверка новых решений	Это функционирует"? С какими преимуществами это связано?
6 Выбор и реализация решения	Какие приоритеты существуют? Что нужно решать? Кто, что, когда должен делать?