Р. Н. Герчикова менеджмент учебник
| Вид материала | Учебник |
- Учебник для вузов. 2-изд стереотип. М.: Юнити-дана, 2005. 527 с. Серия «Профессиональный, 71.16kb.
- Учебник для вузов международный менеджмент, 3129.47kb.
- Герчикова И. Н. Международные экономические организации: регулирование мирохозяйственных, 135.92kb.
- Герчикова И. Н. Международное комерческое дело. Учеб для узов, 30.1kb.
- Зубкова А. Ф. В75 Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник, 3803.22kb.
- Основная образовательная программа по направлению подготовки: 080200 «Менеджмент», 406.62kb.
- Тематическое планирование уроков литературы в пятых классах. Учебник «Литература» (учебник-хрестоматия), 93.93kb.
- Программа дисциплины Экономика и менеджмент муниципального образования для специальности, 110.29kb.
- А. И. Куприна «Белый пудель» в 5 классе Учебник, 71.59kb.
- Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.
Раздел IV
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
15.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
Управление развитием производства в фирмах - это регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.
Основная цель менеджмента в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений в результате руководства "сверху" путем создания адаптивных информационных систем, использования сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.
Основным требованием к управлению производством является его приспособленность к новым условиям производственно-технологического цикла: к фондоемким и гибким производствам; быстро принимаемым решениям; большой роли человеческого фактора в производстве; улучшению качества продукции; сокращению производственных затрат; лучшему использованию производственных площадей; росту сферы услуг и технического обслуживания выпускаемой продукции.
Управление производством должно быть постоянно нацелено на объединение в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкого и адаптивного мелкосерийного массового производства с низкими издержками и высокой производительностью труда, на создание адаптивных производственных систем нового поколения.
В рамках целей, разрабатываемых для фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производственного отделения или предприятия. Эти задачи могут определяться следующим образом:
- постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий;
- систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;
- повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;
- снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.
Разработка налей и задач должна основываться на анализе современного положения предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и его отдельных хозяйственных подразделений с целью выявления имеющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении намечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов.
Как известно, во всяком производстве существует непрерывность, превращающая его в воспроизводство. При этом происходит разделение вновь созданного продукта на потребляемую и накопляемую части, на возмещение затраченных средств производства. Всякое производство распадается на собственно производство, обмен, распределение и потребление. Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуры, в нем идут процессы специализации, технического прогресса и др. Все эти черты объективны, и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.
На систему управления влияет необходимость учитывать сам характер процесса производства, условия снабжения, сбыта и т.д.; материальную сторону производства и характер участия работников в производстве; отдельные факторы или параметры производства: качество продукции, издержки и т.д.
Одной из важнейших целей управленческой деятельности в сфере производства является повышение эффективности производства которое основывается на таких факторах, как увеличение рентабельности инвестиций; рост производительности труда, повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Для достижения намеченных целей необходимо осуществление широкого комплекса технических, технологических, организационно-управленческих мероприятий; разработка принципов инвестиционной и технической политики для фирмы в целом: определение приоритетных областей инвестиций и направлений работы; концентрация усилий и ресурсов на развитии наиболее перспективных областей технологического процесса; создание производственных систем нового поколения, работающих с применением ЭВМ.
Разработка принципов инвестирования имеет крайне важное значение для целей повышения эффективности производства. К числу важнейших принципов инвестирования можно отнести следующие:
следование долгосрочной перспективе в определении портфеля инвестиций поскольку никто не может точно определить тенденции развития рынка, а следовательно, проведение соответствующих операций; покупку по низшей цене и продажу по самой высокой цене; планирование деятельности на рынке с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции различных фондов, которые оказывают существенное влияние на рыночные механизмы;
наличие всех видов информации, которая имеет важнейшее значение для принятия правильных инвестиционных решений.
В основе организации любого трудового процесса - технологический процесс, который определяет необходимую последовательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы, методы труда.
Система управления технологией ориентирована на управление инвестициями и обеспечение наиболее эффективного использования технологии, оборудования. Она включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновку рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.
Специфика управления производством определяется рыночными условиями, которые в 80-е годы характеризовались следующими факторами:
- сокращением жизненного цикла товара, расширением номенклатуры выпускаемых изделий при уменьшении их объемов (а не выпуска больших партий стандартных продуктов);
- существенным усложнением технологических процессов (по сравнению с существовавшими ранее конвейерными линиями), обусловивших повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;
- возрастанием требований к уровню качества обслуживания и срокам исполнения заказов, что вызывает трудности в использовании традиционных производственных систем и в механизме принятия решений.
Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления характеризуются следующими особенностями:
наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников; наличием небольшого числа уровней управления; созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;
составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;
наличием на складах фирмы минимальных объемов запасов; незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;
наличием гибко переналаживаемого оборудования;
высокой производительностью труда и низкими затратами;
высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.
Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:
ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.
Эффективность развития фирмы предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству продукции; быстрому моральному старению продукции, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительских свойств продукции на всем протяжении ее жизненного цикла.
Традиционный подход к разработке новых продуктов предполагает разделение всего процесса разработки и создания образца продукта на отдельные этапы. За выполнение каждого этапа несет ответственность определенная группа специалистов - конструкторов, технологов, которые действуют самостоятельно. В задачи управленческого аппарата входит координация деятельности таких групп.
Новый подход к разработке новых изделий основан на создании целевых групп, на которые возлагается ответственность за проведение всех работ - от конструирования нового продукта до его производства и сбыта. Параллельная разработка изделий и технологии в рамках одной и той же целевой группы позволяет экономить не только время, но и финансовые средства.
Инновационные структуры в стабильно действующих операционных производственных системах характеризуются следующими чертами:
основываются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления проекта от начала до конца;
внутри каждой группы осуществляются координация и интеграция деятельности;
группы действуют на стабильной основе и состоят из команд, работающих длительное время совместно;
групповой подход постоянно совершенствуется и изменяется по мере возникновения новых проблем и задач.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности фирмы является концентрация производства в рамках гигантских промышленных компаний. В них сочетаются сложные организационные структуры управления и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности определяется и такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и формирование новых потребностей у потребителей. Это требует:
высокого уровня затрат на НИОКР;
постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции;
систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий;
повышения производительности труда;
повышения гибкости и эффективности производства;
снижения всех видов издержек и затрат;
обеспечения стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.
Совершенствование менеджмента в сфере производства предполагает:
- ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;
- проведение фундаментальных исследований;
- диверсификацию производства;
- инновационную деятельность;
- максимальное использование творческой активности персонала;
- зависимость продвижения работников и их оплаты от реальных результатов деятельности.
15.2. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
Важное значение в современных условиях приобрел контроль качества выпускаемой продукции. Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования - с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности это касается сложных видов оборудования, в частности, комплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.
Управление качеством в масштабах всей фирмы возложено на Центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.
Основные принципы управления качеством в фирмах США можно обобщить следующими положениями.
1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии фирмы.
Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма "Ксерокс" с начала 80-х годов начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координировал и направлял работу в этой области. За два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.
Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности работы в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на один миллион поступающих деталей, количество дефектов на сто готовых изделий (для потребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.
2. В управлении качеством главное - не контроль, а бездефектная работа. Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.
3. Поставщики должны быть партнерами.
Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы - производители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспортировки все равно включается в издержки производства и отражается на цене конечного изделия, эффективность производства от этого не повышается.
Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продукта; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методам управления, таким, как "работа с колес", "поставка точно в срок".
Например, "Форд" и "Ксерокс" примерно в два-три раза сократили число своих субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контакты на два-три года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.
4. Повышение квалификации.
Постоянное повышение квалификации работников - неизменное требование практически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, причем оно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции.
Например, американская фирма "Вестингауз" организовала специальный "колледж качества", где проходили подготовку в области управления качеством продукции 20 тыс. работников, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Это помогло фирме увеличивать ежегодно на протяжении трех последних лет производительность труда на 7% в год, а за 10 лет - удвоить объем производства без привлечения дополнительных ресурсов.
15.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА В ФИРМАХ США И ЯПОНИИ
В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования технологической базы и управления развитием производства).
Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:
дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;
поглощение или слияние с другими фирмами;
аренда необходимого оборудования или производственного предприятия;
приобретение оборудования вместе с лицензией;
создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров;
осуществление совместного строительства предприятия на основе договора.
Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма - производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.
К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:
1) сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
2) установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;
3) партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;
4) в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
5) обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий:
6) менеджер, осуществляя управленческую деятельность. широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.:
7) в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
8) границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
9) расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
10) создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
11) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.
В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.
Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.
Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:
трудности с внедрением новых методов управления производством;
обилие инструкций;
предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;
развитие функциональной специализации;
ориентация на получение краткосрочных прибылей;
низкий уровень накопления;
рост потребительских расходов;
снижение объема инвестиций.
В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.
Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР.
Поскольку в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования, технологических систем.
Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.
Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:
1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;
2) разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;
3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;
4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;
5) для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления "снизу".
В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 15
Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. - М.: Экономика, 1989.
Спандарьян В. Деловая Япония. - М.: Мысль, 1991.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. В.Т.Рысина. - М.: Прогресс, 1988.
Эклунд К. Эффективная экономика. Шведская модель: Пер. со шведского. - М.: Экономика, 1991.