Geum.ru

Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление»

Вид материалаУчебно-методический комплекс

Содержание


Цель занятия
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8
Тема 3: Информационное обеспечение процессов

разработки управленческих решений. Моделирование

процессов разработки управленческих решений


План:
  1. Понятие и характеристики информации
  2. Информационные системы
  3. Коммуникационные системы в процессах разработки управленческих решений
  4. Моделирование управленческих процессов


Большое значение при разработке управленческих решений имеет информация. Под информацией понимается отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях.

Информация может описываться двумя взаимосвязанными показателями - количеством и неопределенностью, выраженной через энтропию.

Информация обладает двумя свойствами, делающими ее незаменимой в процессе управления:
    • способностью отображать события, процессы, явления;
    • возможностью преобразовываться, обрабатываться, храниться, многократно использоваться, обеспечивая тем самым возможность получения сведений о прошлом, настоящем и будущем.

Источники информации условно можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

Содержание и степень полноты информации зависят от того, на каком этапе принятия решения эта информация используется. Информация, используемая при принятии организационного решения, требуется на всех этапах, однако ее содержание на каждом этапе совершенно различно.

Требования, предъявляемые к информации, могут касаться ее количества и качества. Количественные характеристики информации, т. е. ее объем, необходимый для принятия решения, зависят от сложности рассматриваемой задачи, времени, которым располагает лицо, принимающее решение, его квалификации и опыта.

Если информация носит четко определенный количественный характер, то, как правило, она используется в принятии решения алгоритмическим методом, который предполагает формализацию операций с информацией на основе правил, формул, алгоритмов.

Качественные характеристики информации достаточно многообразны, но основными из них являются: своевременность информации; достоверность; достаточность; надежность информации.

Стоимость информации.

Важную роль играют способы фиксирования информации. Наиболее распространенными являются различного рода документы, т. е. материальные объекты, закрепляющие информацию в письменной форме.

Управление организацией носит циклический характер.

Время, необходимое для принятия соответствующего управленческого решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного типа решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Ситуации с наличием определенности называются детерминистскими.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Информационные системы могут быть построены по функциональному или системному принципу. Функциональный принцип более прост, ибо он предусматривает сбор и обработку информации каждым функциональным подразделением, исходя из существующих форм документов и своих потребностей. При системном (интегрированном) принципе информация подбирается под определенный круг вопросов (рубрику) по единой системе, что устраняет дублирование, присущее функциональному принципу, и значительно повышает каче­ство информации.

Информационный процесс осуществляется с помощью межличностной коммуникации (коммуникация – процесс обмена информацией в системе), являющейся основой построения коммуникационных систем, т. е. цепочки связей между участниками определенного процесса, в результате которого перемещается информация, необходимая для принятия решения. Коммуникационный процесс включает следующие этапы: отправитель информации; кодирование информации, или формирование сообщения; канал связи; получатель информации; обратная связь.

Сама связь между источником и получателем, оформленная в виде определенных фиксированных связей, носит название коммуникационной сети. Коммуникационные сети предполагают наличие разнообразных способов связей между участниками информационного процесса.

Коммуникационные сети включают вертикальные, горизонтальные и диагональные связи. Вертикальные связи делятся на два вида: нисходящие (движение информации от руководителей к подчиненным) и восходящие (отчет подчиненных перед руководством). Горизонтальные коммуникации используются для обмена информацией между участниками производства, находящимися на одном уровне иерархии, и выступают обычно в форме консультативной информации.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Обычно выделяют три базовых типа моделей: физические, аналоговые и экономико-математические.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса — постановка задачи, постро­ение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Модель решения проблем в организации — это, прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются: ситуация принятия решения, время для принятия решения, ресурсы, необходимые для реализации решения, ресурсы, которыми располагают организация, система управляемых факторов, система неуправляемых факторов, система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами, альтернативные варианты решений, система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.


Рекомендуемая литература из общего списка: 2, 3, 4, 8.


Тема 4: Использование управленческих технологий в процессах разработки управленческих решений (по Э. Л. Смирнову)


План:

1. Цель как основа использования различных технологий подготовки и реализации управленческих решений

2. Основные разновидности целевых технологий и их характеристики

3. Процессорные технологии подготовки, принятия и реализации управленческих решений


Использование в процессах разработки управленческих решений профессиональных управленческих технологий позволяет руководителю ориентироваться на поставленные цели. Технологии разработки управленческих решений — это умение руководителя осуществлять воздействие на пер­сонал для достижения целей организации. Технологии разработки управленческих решений включают: методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на персонал; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля.

В состав технологий разработки управленческих решений входят целевые и процессорные технологии разработки управленческих решений. Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевая технология — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями и ориентирующая решение на достижение цели.

Основным предметом целевой технологии является цель организации — это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс или явление. Целевая технология - это технология разработки управленческих решений по упреждению.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативу и профессионализм исполнителя.

Программно-целевая технология состоит в выдаче для исполнения заданий с указанием средств, методов и времени их выполнения.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения.

Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.

Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием.

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом.

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Технология «Управление на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением совре­менных информационных компьютерных технологий.

Технология «Управление на базе активизации деятельности персонала» основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.


Рекомендуемая литература из общего списка: 3, 7.


Тема 5: Разработка и принятие управленческих решений


План:
  1. Принципы разработки управленческого решения
  2. Стадии разработки: характеристика этапов
  3. Стадии принятия: характеристика этапов
  4. Групповые способы принятия управленческих решений. Зарубежный опыт.


Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы альтернативного варианта решения, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, не соответствующее желаемому (намеченному) состоянию или результату. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три группы проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели. К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

Определение проблемы включает диагностику причин ее возникновения. Диагностикой проблемы можно называть анализ величин и соотношений показателей организации и институциональной среды, а также изменение этих соотношений с целью установления: причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, имеющие значение при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Диагностика требует информации об объекте управления при нормальном его функционировании. При этом разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей.

Проблема может носить функциональный, структурный или параметрический характер. Управленческая проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

В зависимости от степени определенности составляющих выделяют три группы проблем:
  • с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами,
  • с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40—80% управляемых параметров),
  • с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров).

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных решений.

Основной критерий для формирования управленческих решений — наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления производством и обслуживающей деятельностью и др.

Управленческие решения можно формировать на трех стадиях развития проблемы:
  • в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений;
  • в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность;
  • в период стабилизации, когда станут очевидны ее размеры и опасное действие.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов и представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы.

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Применение научного подхода в обосновании принимаемого решения позволяют уточнить и дополнить рассмотренный процесс его принятия.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для определения предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов и которые позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна, то приходится принимать во внимание множество компромиссов. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения, - это реализация решения. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Эта стадия состоит из трех этапов: организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения решения; обратной связи и корректировки действий.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

Групповые способы принятия управленческих решений. Традиционным групповым способом принятия решений является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.

Несомненными преимуществами такого способа принятия коллективных решений является возможность для каждого из членов группового принятия решений высказать свое мнение и обосновать его, а также выслушать мнение всех других членов.

Принятие групповых решений разительно отличается от принятия индивидуальных решений. У каждого члена группы имеется, как правило, свой взгляд на проблему. В общем случае основной для группового принятия решений является проблема поиска компромисса, приемлемого для всех членов группы.


Рекомендуемая литература из общего списка: 3, 4, 6, 7, 8.


Практическое занятие по теме:

«Разработка и принятие управленческого решения»


Деловая игра «Принятие решений менеджером»

Цель занятия: овладеть навыками практического использования системного подхода к решению проблем на разных уровнях принятия решений, умением выбрать методы, помогающие принимать обоснованные решения разных видов проблем.

Ситуация 1. Среди предприятий торговой компании функционирует небольшой обувной магазин. Головное отделение компании разработало ряд действий, необходимых в случае появления различных обстоятельств, включая возможные нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя обувного магазина состоит в том, чтобы пунктуально выполнять предписания компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, ему необходимо сначала согласовать свое решение с вышестоящим руководством. Неукоснительно выполняя требования компании, руководитель, тем не менее, должен самостоятельно принимать важные решения — ведь для успешной ра­боты магазина требуется взвешенный подход к проблемам

Ситуация 2. Руководитель, отвечающий за отдел производства, работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор
среди альтернативных решений управленческой деятельности. В его
ведении находятся контроль качества, использование материалов, должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер должен применять «здоровую», эффективную и способную приспосабливаться к обстоятельствам систему руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, большинство из которых уже появлялись прежде. Спектр возможных решений широк, задача руководителя заключается в выборе образа действий, который с наибольшей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не только осуществляет рациональный анализ проблемы, но использует для определения соответствующего образа действия свое «чувство» ситуации. Проблемы довольно непросты, они усложняются воздействием внешних факторов. Таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности за них всегда присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

Ситуация 3. Задача отдела маркетинга организации состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи в разных сферах — от поиска новых подходов к рекламе до разработки методов активизации деятельности по сбыту продукции. Чтобы создать прочную основу для принятия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также осуществить сбор соответствующей информации. Для хорошего руководителя в области маркетинга характерны умение выбирать и способность проводить разумную стратегию, обладающую подлинной новизной и, одновременно, осмысленную с деловой точки зрения.

Ситуация 4. Особые требования к руководителям предъявляют неисследованные и плохо понятые ситуации, например работа главы исследовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунного посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концепций, инструментов, технологий или производственных возможностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной.


Задания:

1.Определите уровни и типы решений предложенных ситуаций. Существует ли прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений? Приведите другие конкретные примеры ситуаций, требующих принятия решений всех четырех типов.

2.Вспомните или придумайте несколько примеров ситуаций, решения которых у вас уже имеются, но, однако, когда-то доставили вам массу беспокойства. Попробуйте припомнить этапы принятия этих решений. Пришлось ли вам впоследствии ими воспользоваться? На каком уровне принятия решений ими можно воспользоваться? Всегда ли готовый ответ правильный? Почему?

3.Опишите все шаги (пункты) рационального подхода к следующим проблемам для любой ситуации, рассмотренной выше:
  • прием сотрудника на вакантную должность в вашем отделе;
  • покупка или аренда помещения (здания) для осуществления вашей производственной деятельности;
  • поиск путей достижения 10 %-ного роста прибыли на вашем предприятии.

4.Подкрепите соответствующие шаги рационального подхода к решению проблем предыдущего задания использованием вспомогательных методов — составлением списков возможных решений, построением дерева решений и изображением причинно-следственных связей.