Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Ценности, помогающие пережить трудные времена |
|
|
В 1982 году, 145 лет спустя после основания John Deere, пер вым президентом компании, не принадлежащим к семье Дир, стал Роберт А. (Боб) Хэнсон, преемник Билла Хьюитта. Более неподходящее время сложно было выбрать: фермерс кий бум в США, длившийся на протяжении 1970-х годов, уступил место экономическому спаду в начале 1980-х, что совпало с периодом президентства Хэнсона. Период 1970-х годов был более чем благоприятным для сельскохозяй ственных компаний, когда технологические достижения позволили получить рекордную прибыль и вместе с тем вырос спрос на экспорт, что означало идеальный баланс спроса и предложения. На протяжении следующего деся тилетия все обстояло с точностью до наоборот. К примеру, в 1980 году, спустя год после того как объемы продаж сель-скохозяйственной техники в США достигли рекордно вы соких отметок, президент Джимми Картер ввел эмбарго на продажу зерна в СССР, что привело к снижению спроса и падению цен. Фермеры уже не могли позволить себе содер жать оборудование, приобретенное во времена подъема, в результате цены на землю и на аграрную продукцию зна чительно снизились. Производители сельскохозяйствен ной техники понесли большие убытки. В 1986 году потери John Deere составили 229 миллионов долларов (впервые за 53 года компания была в убытке), а в 1987-м году компа ния потеряла еще 190 миллионов долларов. Бывший бок сер родом из Молина, Хэнсон отличался бойцовским духом и лидерскими качествами, и это помогло компании выдер-жать экономический удар и выйти из кризиса в более вы годном положении по сравнению с конкурирующими пред приятиями. За время правления Хэнсона John Deere не пре кращала инвестировать в продукцию, а продажи компании выросли на 2,5 миллиарда долларов. Несмотря на все сложности 1980-х годов, этот период сыграл немаловажную роль в становлении John Deere, по-скольку именно тогда были проведены реформы, впослед-ствии оказавшиеся весьма эффективными. Стоит отметить также, что процесс найма сотрудников был приостановлен почти на десять лет, в результате тысячи людей лишились рабочих мест. Так, в период расцвета американского фер мерства, в 1979 году, в штате John Deere насчитывалось 65 тысяч работников, но через пятнадцать лет их количе ство сократилось почти вдвое (до 31,5 тысячи). Однако в этом был и положительный момент: к 150-летию компании ее корпоративная культура была сильна как никогда, ведь тяжелые времена вместе с John Deere переживали самые компетентные сотрудники, искренние приверженцы осно вополагающих ценностей. В результате подобного лесте ственного отбора остались те, кто по-настоящему понимал и разделял принципы John Deere. Эти люди сумели пере жить сокращение штатов и помочь компании выстоять бла-годаря качеству, новаторскому подходу, добросовестности и преданности общему делу. Программа Истинные ценности (Genuine Value) помогла John Deere пережить непростой период экономического спа да и превратиться в производителя с более гибкой и дивер сифицированной корпоративной политикой. Эта програм ма была реализована под руководством Гкнса Бехерера, пре зидента компании в 1987 году, председателя правления и ис полнительного директора в 1989 году. Бехерер использовал Истинные ценности как платформу для снижения затрат по всем статьям, сокращения материально-производствен ной базы до фактически необходимых размеров, а также для укрепления позиций операционных подразделений в усло виях децентрализации бизнеса при помощи корпоративных отделов кадров, с тем чтобы индивидуальные филиалы мог ли самостоятельно развиваться и приносить прибыль. Преданность корпоративным ценностям помогла нам заслужить уважение клиентов в прошлом и ста нет залогом нашего успеха в будущем. - Гкнс У. Бехерер Сын эмигрантов из ГЬрмании, Бехерер вырос в Детройте, окончил школу бизнеса при Гарвардском университете, стал аспирантом в Мюнхенском университете, одновремен но вступив в ряды ВВС Западной Германии, и в 1959 году женился на француженке Мишель. В компанию Бехерер пришел в 1966 году; будущего руководителя привели сюда его собственные мотивы и перспектива глобальной экспан сии John Deere. Когда сокурсники по Гарварду узнали о его решении переехать на Средний Запад страны, чтобы ра ботать на тракторного производителя, многие отнеслись к подобному заявлению с недоумением. Среди всех предло жений о работе, которые получил Бехерер, это было самым низкооплачиваемым. К тому же он был лгородским маль-чиком, не имеющим ни малейшего понятия о фермерских реалиях Америки. Я хотел работать в компании, направленной на развитие в мировых масштабах, в которое я мог бы внести свой вклад, - в компании, которая отличалась бы от всех осталь ных, - говорил он. - И я принял верное решение. Я не по мню ни одного случая, чтобы в John Deere обратились ко мне с просьбой, которая противоречила бы моим убеждениям. За время правления Бехерера объемы продаж выросли почти вдвое и прибыль впервые достигла отметки в 1 мил лиард долларов; он прикладывал все усилия для диверсифи кации компании путем всемирной экспансии и развития продукта и реализовал ряд реформ, имевших решающее значение после упадка фермерских хозяйств в 1980-х годах. К 2000 году, с приближением срока выхода Г&нса Бехере ра на пенсию, для сельскохозяйственного сектора начался очередной период спада. В условиях нестабильной эконо мической ситуации вопрос о том, кто же примет на себя ру-ководство предприятием, приобрел решающее значение. Разговоры о возможной кандидатуре преемника велись как в самой компании, так и за ее пределами, поскольку впер вые за всю историю John Deere было совершенно непонят но, кто же займет пост президента на этот раз. Среди тех нескольких штатных специалистов, обладающих достаточ ной квалификацией, чтобы возглавить вхождение компа нии в новую эру бизнеса, ни один не имел явного набора качеств лидера, который мог бы продолжить дело, начатое основателем John Deere в 1837 году. Бехерер объявил неформальный конкурс на замещение вакансии своего преемника среди основных претендентов, назначив каждого из них на определенный управленчес кий пост, чтобы оценить их способности в разных облас тях. Среди потенциальных лидеров был и Роберт У. (Боб) Лэйн, который в 1997 году был назначен финансовым ди ректором, а в 1998 году - старшим вице-президентом в Ев ропе, Африке и на Среднем Востоке. Тесно сотрудничая с Советом директоров, тем не менее принимая окончательное решение самостоятельно, Бехе рер выбрал именно Лэйна в качестве своего преемника на посту председателя правления и генерального директора John Deere. Он объяснил свой выбор глубоким убеждением в том, что Боб Лэйн искренне верит в ценности, ставшие залогом успеха компании, и сумеет применить их на прак тике. В мае 2000 года Лэйн вступил в должность генераль ного директора, а в августе того же года был назначен на пост председателя правления. Позднее Бехерер назовет это решение одним из самых важных среди всех, что он при нимал, работая в John Deere, поскольку это стало продол жением традиции постоянства в управлении. Бехерер считал, что многие корпорации руководствуются ошибочными критериями при формировании схемы переда чи управления от одного руководителя другому. Он сам и Со вет директоров искали специалиста, который мог бы сохра нить систему ценностей компании и при этом найти новые пути развития бизнеса. Бехерер старался сохранять сугубо деловые отношения с каждым кандидатом, не позволяя им переходить в дружеские, чтобы сделать объективный выбор. Они все очень хорошие люди, и с каждым из них мы мог ли бы подружиться. Но я не позволял себе подобного сбли жения, поскольку выбор будущего лидера не может быть основан на личных симпатиях. Ведь эту ошибку соверша ют многие компании... ее сложно не совершить. Боб Лэйн обладает именно теми качествами, которыми должен об-ладать руководитель, чтобы продолжить дело Джона Дира. После того как решение было принято, Бехерер тесно со трудничал с Лэйном, чтобы обеспечить плавный переход к следующему этапу истории John Deere. Став президентом, Лэйн переехал в офис, расположенный по соседству с ка бинетом председателя правления, чтобы они вместе могли подготовиться к предстоящим переменам. Во время этого перехода произошел случай, который запомнился как сим вол передачи правления компанией в духе уважения к иде ям нового лидера при сохрании устоявшихся корпоратив ных традиций. Ганс Бехерер, несмотря на собственные предпочтения, дал согласие на изменение корпоративного дресс-кода для служащих головного офиса John Deere. Стро гий деловой стиль уступил место лповседневному делово му стилю - этот термин был предложен Лэйном для обозна чения стиля сотрудников, который допускает ношение по-вседневной деловой одежды в офисе, за исключением дней проведения корпоративных собраний. Будучи формалистом в вопросах бизнеса, Бехерер не под-держивал корпоративное движение за более свободный стиль в одежде, которое зародилось в Америке в конце 1990-х годов. В свою очередь, Лэйн был убежден, что подобные перемены пойдут только на пользу John Deer, являясь от ражением меняющихся тенденций корпоративного мира, они окажут положительное влияние на процесс комплек тования кадров. В то же время он считал, что подобные изменения не должны происходить одновременно со сме ной руководства, чтобы у сотрудников не создалось впечат ления, будто они связаны с личными предпочтениями но вого лидера. Поэтому, невзирая на собственный подход к решению подобных вопросов, Бехерер объявил о введении менее формального дресс-кода, все еще будучи во главе ком-пании, чтобы обеспечить своему преемнику беспрепят-ственное вступление в должность. Подобная передача идеалов от одного [лидера] к друго му была и будет всегда, - говорил Бехерер. - Эта компания означает больше, чем все мы, вместе взятые. Мы просто хо тим, чтобы она передавалась из поколения в поколение надлежащим образом. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Ценности, помогающие пережить трудные времена" |
|
|