Кадровая политика на предприятии на примере "Томскхимфарм"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?полнения плана) от оклада. Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.
Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 17000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в ОАО Фармстандарт-Томскхимфарм.
Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ОАО Фармстандарт-Томскхимфарм, для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.
Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий представлен в табл. 2.4.
Таблица 2.4 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий
Группа работниковСредний срок пребывания в должности (лет)Руководители10Специалисты8Прочие служащие5
Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый карьерный тупик, когда все вакантные места заняты старожилами, а для молодых специалистов нет перспектив роста.
Таблица 2.5 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году
Наименование должностиСтаж работы в организацииГенеральный директор12Главный бухгалтер10Коммерческий директор6Главный инженер10Финансовый директор6
Как видим, все руководящие должности в организации заняты старожилами, то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.
Таблица 2.6 - Распределение работников по этапам профессиональной карьеры
Этап профессиональной карьерыЧисленность сотрудниковЧел.%- обучение профессии (16-20 лет)521%- включение в трудовую деятельность (20-23 года)521%- достижения успеха (23-30 лет)521%- профессионализм (30-40 лет)625%- переоценка ценностей (40-50 лет)313%ИТОГО24100%
Таблица 2.6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.
Таблица 2.7 - Оценка персоналом в ОАО Фармстандарт-Томскхимфарм возможностей профессионального роста
Этап профессиональной карьерыВозможности роста:нетсредниене знаюЧел.%Чел.%Чел.%включение в трудовую деятельность (20-23 года)3210%достижения успеха (23-30 лет)536%0%профессионализм (30-40 лет)4290%переоценка ценностей (40-50 лет)214%0%Итого:1410000%
Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и расти, что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.
Как видим из табл. 2.7, практически все сотрудники ОАО Фармстандарт-Томскхимфарм говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.
Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует. Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ОАО Фармстандарт-Томскхимфарм отсутствует как таковая.
Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:
. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.
. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.
. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:
1)в организации отсутствует система планирования персонала;
2)не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;
)не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;
)коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).
. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.
Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Резуль?/p>