Формирование эффективной системы менеджмента качества продукции (на материалах ЗАО "ПОЛИПАК")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
есса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
основные процессы;
вспомогательные процессы.
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.).
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:
процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);
процесс/процессы обеспечения.
Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:
бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы;
информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).
В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.
Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:
Определение сети процессов организации и её отражение в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
Ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
Документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
Разработка модели бизнес-процесса.
Определение показателей эффективности и результативности.
Далее утверждение технологий и показателей руководителем организации.
В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате "как есть". Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и "узкие" места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и "белые пятна" в карте процессов организации.
Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате "как надо", которая проводится в той же последовательности.
Таким образом, за iет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.
При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.
Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:
документацию по стандартному выполнению операций;
единую технологию выполнения работ;
систему координат для собственной оценки;
сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
сокращение адаптационного периода;
систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.
В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу