Управление персоналом в условиях экономического кризиса
Дипломная работа - Менеджмент
циалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - iитает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский. Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не засиживались, в компании разработано специальное дерево карьерного роста.
Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач. Самой важной льготой iитается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не иiерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года iитается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе Дельта-кредит. Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.
С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.
Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.
Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому iету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не поднялась, уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация.
Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура.
Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма Витрина А придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).
Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора Витрины А Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.
В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе переплатил, разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за iет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, халявщика обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.
Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а пото?/p>
