независимо от результатов разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения.
В целом можно сформулировать ряд принципов, реализация которых превышает эффективность управления коллективом. К ним относятся:
поддержания у сотрудников чувства самоуважения;
концентрация внимания на проблеме, а не на личности;
использование методов предупреждения;
активное внимание и участие;
четкая формулировка требований;
реализация методов обратной связи.
Эффективность работы сотрудника повышается, если он чувствует себя уверенно. Поэтому укрепление чувства собственного достоинства является задачей хорошего руководителя. Причем этому принципу нужно следовать даже тогда, когда необходимо сказать сотруднику о недостатках в его работе. В таких ситуациях тактичный руководитель вначале отмечает положительные стороны работы сотрудника, а затем обсуждает те аспекты, которые следует улучшить, при этом обязательно делается акцент на способности сотрудника изменить ситуацию в лучшую сторону.
Практика показывает, что проблемы связанные с конкретными людьми, решаются крайне сложно. Поэтому лучше обсуждать конкретную проблему, а не личные качества сотрудника, деятельность которого эту проблему вызывает.
Метод подкрепления для поощрения желательного поведения сотрудников и прекращения нежелательного широко применятся опытными руководителями. Выработка в человеке ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной - на действия нежелательные является эффективным средством формирования поведения людей. При использовании данного метода руководителю не следует ждать момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Следует предугадывать события и соответствующим образом реагировать. Немедленная реакция обычно оказывает сильное воздействие, а запоздалая - может вызвать только недоумение. Следует помнить, что ни одна награда или наказание не является универсально применимыми.
Под активным вниманием понимаются способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Эти важные навыки хорошего руководителя приобретаются на практике. Их ценность заключается в том, что часто сотрудники не выполняют поставленных перед ними задач только потому, что они не были доведены до них ясно. Любая задача не может быть выполнена лучше, чем озвученная постановка этой задачи. Завершая разговор с сотрудником, следует удостовериться, правильно ли поняты поставленные перед ними цели. Также необходимо контролировать ход реализации этих целей.
2.4 Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.
Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.
Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рацзначительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.
Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: Как они мне платят, так я им и работаю. Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.
Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом Общественное мнение, при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара Современные технологии управления, организованного Издательским Домом Коммерсант совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).
