Geum.ru


Стратегия использования мотивирующих факторов в организации деятельности предприятия (на примере ООО "Строй-Нева")

Дипломная работа - Менеджмент

Другие дипломы по предмету Менеджмент



ивационным фактором нередко выступает заработная плата.

  • Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т.п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).
  • Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.
  • Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.
  • В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на теории ожиданий, разработанной В. Врумом [46, c. 30]. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять диiиплинарные требования, их ожидания реализуются.
  • Сотрудник имеет следующие ожидания.
  • Получение хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.
  • При хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.
  • Чувство удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [14, c. 164].

    • Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

    Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

    Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

    Затратив усилия и время, и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15%, работник ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10%. Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

    Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае - снижается.

    Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

    Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

    Это положение нашло отражение в концепции справедливости, разработанной Дж. Адамсом. Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них [17, c. 106].

    Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

    Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (табл. 1) [26, c. 25].

    Таблица 1 - Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

    Недостаточная оплатаПовышенная оплатаПочасовая оплатаРаботники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низком мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливоСдельная оплатаРаботники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо

    Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

    Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

    Если принцип справе