Стратегический менеджмент фармацевтической сети "36.6"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?зводства в их общем объеме на рынке РФ составляет 70%. И они представлены в более широком ассортименте по сравнению с импортными. В первом полугодии 2009 года объем продаж БАД вырос на 24% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.
1.3 Анализ конкурентного окружения
Среди всех аптечных сетей, работающих на территории города Уфы наиболее значимыми конкурентами для компании "36.6" являются "Фармленд", "О3" и "МедАрт". Данные аптечные сети можно проанализировать по нескольким критериям.
Таблица 3 Сравнительная характеристика аптечных сетей "36.6", "О3", "Фармленд"
Обслуживание"36.6""О3""Фармленд"Обслуживание в среднем по сетиЛучше, чем в 60% других российских сетейЛучше, чем в 60% других российских сетейЛучше, чем в 68% других российских сетейОбслуживание в лучших аптеках сети, принимавших участие в исследованииТолько 5% торговых точек других сетей может превзойти по качеству обслуживания лучшую аптеку "36.6"Имеет максимальную оценку: сервис на уровне лучших розничных точек российских сетей, существующих сегодняИмеет максимальную оценку: обслуживание на уровне лучших розничных точек российских сетей, существующих сегодняСтабильность обслуживания сетиДовольно высокая: разброс качества обслуживания в разных точках заметный, но не самый большой по сравнению с другими сетямиНевысокая: в разных магазинах сети можно встретить существенно отличающийся друг от друга уровень облуживанияНевысокая: в разных магазинах сети можно встретить в существенно отличающийся друг от друг уровень сервиса
Из таблицы видно, что в среднем уровень обслуживания у аптек "Фармленд" немного выше, чем у "О3" и "36.6". Однако, только 5% торговых точек других сетей может превзойти по качеству обслуживания лучшую аптеку "36.6". Также аптека "36.6" лидирует по показателю стабильности обслуживания сети.
По таким критериям, как "внешний вид аптек и фармацевтов", лидирует "36.6". Отставание "О3" и "Фармленд" по этим параметрам не очень заметное. А вот по критерию "удобство самостоятельного получения информации" (например, имеет ли клиент возможность самостоятельно найти какой-нибудь препарат на полках) "36.6" существенно опережает своих конкурентов.
Во всех трех сетях самые низкие оценки получены по шкалам взаимодействия с клиентами: установление контакта, выявление потребностей, презентация товара, завершение контакта. Однако у сетей "36.6" и "О3" степень взаимодействия с клиентами немного выше, так как в просторных залах консультанты аптек охотно идут на контакт с потребителями, предлагая свои услуги.
Если рассматривать только навыки продаж, то можно сделать однозначный вывод о том, что фармацевты всех трех исследуемых сетей работают в пассивном режиме "ответ на вопрос". Более половины покупателей оценили уровень навыков продаж немного выше среднего. Можно констатировать, что у всех сетей есть заметный потенциал роста объема продаж за счет повышения активности сотрудников торгового зала.
Для более полного представления позиций прямых конкурентов возможно предложить построение карты стратегических групп по критериям качество обслуживания и развитость сети.
Рисунок 3. Карта стратегических групп прямых конкурентов "36.6"
Сети "36.6" и "О3" имеют сходство в формате торговли - "частичное самообслуживание": большая часть товара выставлена на открытых, доступных для клиентов полках. Но при этом не в каждой аптеки исследуемых сетей в полной мере реализовано одно из основных преимуществ самообслуживания - скорость обслуживания и, как следствие, высокая пропускная способность.
Скорость обслуживания в "36,6" - самая высокая. В основном это достигается за счет разделения функций фармацевта и кассира (кассовые узлы в "36,6" организованы как в супермаркетах - на выходе из торгового зала). Для увеличения скорости обслуживания и, соответственно, для увеличения пропускной способности сети "О3", возможно, имеет смысл присмотреться к опыту "36,6".
Во исследуемых сетях стиль работы фармацевтов схожий: активные продажи сотрудники аптек не ведут, работают в режиме "вопрос клиента - ответ фармацевта". Такой подход оправдывает себя: нуждающийся в лечении клиент все равно спросит, что ему нужно, а ненуждающийся и не купит, да и вряд ли зайдет в аптеку. Однако активные продажи всегда приносили более высокий результат, чем пассивные, а это значит, что названные аптечные сети могли бы продавать больше (увеличить средний чек), если бы фармацевты активнее выявляли потребности покупателей и предлагали им дополнительные товары. А для этого им необходимо больше работать с клиентами в зале, а не за прилавком.
Что касается фармацевтической отрасли в целом, то можно сказать следующие: отечественные производители обладают высоким темпом роста маркетинговой стратегии. В меньшей степени отечественные производители уделяют внимание управлением портфелем продуктов. Барьером мобильности в данном случае выступает взаимодействие с органами управления, в частности по программе ДЛО. Стратегии транснациональных компаний направлены на развитие продуктов и взаимодействие iелевой аудиторией. Несмотря на низкий темп роста восточно-европейских производителей, барьером мобильности выступает охват всех компонентов маркетинговой стратегии в разной степени. Возможно предположить, что отечественны