Социально-психологический климат коллектива как фактор конкурентоспособности предприятия на примере кафе "Галерея"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
а мастер представляет определенную ценность, поскольку он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные доходы.
Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям психологов, мастерам разрешается иногда делать небольшие поблажки работникам за незначительные нарушения диiиплины, идти на маленькие уступки, чтобы доказать, что о них заботятся, и поэтому они должны отвечать благодарностью мастеру, проявляя положительное к нему отношение.
Однако поведение мастера не является бескорыстным. В неписаные правила его работы, которые нигде не обозначены как функциональные обязанности, входят донесения на рабочих об их настроениях. С точки зрения администрации это необходимо, чтобы предотвращать нежелательные социальные действия персонала.
Мастер старается, хотя и не по своей воле, из формального руководителя стать неформальным лидером, чтобы поддерживать положительное настроение к нему членов рабочей группы.
Сторонник Д. Мак Грегора известный социолог Р. Лайкерт большое значение придавал моральному и психологическому климату внутри организации. В этой связи он предлагал строго оценивать состояние человеческой организации, а также наказывать руководителей, допускающих ухудшение этого состояния на предприятии, предлагая целый ряд специальных мероприятий [41; 357].
Отдельные авторы [22; 234], отмечали, что на предприятиях Запада царит гнетущая атмосфера подслушивания, слежки за работниками и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов. Система подобных мероприятий серьезно травмирует психику персонала и является одним из факторов - ограничителей деятельности организации.
В рамках современных организаций контактируют между собой не только руководители со своими подчиненными, но и целые группы между собой. Основная цель такого взаимодействия - это получение положительных результатов труда. Контакты между группами носят обязательный характер, связанный с выполнением определенных функций. Так, например, руководители высшего звена управления должны постоянно общаться с аппаратом управления и т.д.
Если говорить о стратегиях поведения групп, то наиболее выгодным для организации представляется умеренное сочетание соперничества и сотрудничества. Меньше всего, хлопот для руководителя представляют такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Там, где ведущей становится стратегия соперничества, могут возникать конфликты, ответственным за устранение которых является руководитель.
Сотрудники Гарвардской школы бизнеса обобщили возможные причины наличия межгрупповых конфликтов, и пришли к следующим выводам, согласно которым их вызывают:
) существование в разных группах различных целей;
) неодновременное окончание объема работ в группах;
) несовпадение индивидуальных и групповых целей;
) наличие различного количества иерархических уровней в формальных структурах.
Социальные психологи, работающие в многочисленных западных компаниях, считают, что применяемые до сих пор автократические методы в управлении недопустимыми, так как ухудшают мотивацию работников, унижая их человеческое достоинство. Однако многие организации применяют именно такие методы руководства. Для этих организаций характерен жесткий порядок, диiиплина и контроль.
Но эти методы являются во многом вынужденными и работают при определенных условиях:
) если лидер организации обладает абсолютной властью и стремится применить ее на практике;
) если подчиненные нуждаются в таком лидере в большей степени, чем он нуждается в своих подчиненных, поскольку им нужна помощь такого лидера, его знания, компетентность;
) если подчиненные усвоили, что нужно ждать соответствующих указаний (на практике они получают такие указания, но их им не разъясняют);
) если управленческая ситуация требует от руководителя четких и быстрых указаний [60; 125].
Определенный интерес представляет вопрос о том, как сами руководители оценивают самих себя. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что выше всего руководители ценят в себе профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных качеств отступает на второй план, а самокритика отходит на последний, т.е. третий план. Как правило, плохие, т.е. мало результативные менеджеры характеризуются невысокими профессиональными характеристиками, которые они получают со стороны своих начальников. Но от своих подчиненных руководители отличаются тем, что к ним предъявляется гораздо больше требований в связи с необходимостью решать ряд управленческих задач.
Если говорить об оценке руководителя со стороны подчиненных, то картина резко меняется. В такой оценке на первое место выходят личностные качества, которые в ситуациях общения показывает отношение руководителя к людям, например, о нем говорят: понятны