Совершенствование управления мотивацией труда на промышленном предприятии (на материалах ОАО "Ливгидромаш")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
счета будем использовать встроенную функцию ТПМ Excel - ЛИНЕЙН. Результаты работы функции определены в Приложении Н.
Как можно видеть по данным анализа, сведенного в таблицу 2.11, зависимость между заработной платой и производительностью носит следующий характер.
Таблица 21 - Зависимость заработной платы и производительности
ЗависимостьУравнение регрессииКоэффициент корреляции детерминацииЗависимость, %1 Производительность ТП - ППП у=-40х+198,12 0,971 0,942 94,2% - рабочие у=-10,4х+40,960,7578 0,5743 57,42 Производительность ЧП - ППП у=12,9844х-1,66 0,999 0,999 99,9- рабочиеу=3,826х-16,180,895 0,80180,1
В таблице 21 отражено, что теснота связи заработной платы и производительности по товарной продукции выше (что связано с совпадением темпов инфляции и индексации заработной платы - положительный признак). На самом же деле зависимость заработной платы и отдачи от труда ниже (производительность по чистой продукции) и для рабочих она более высока.
Анализ традиционных методов мотивации, применяемых в ОАО Ливгидромаш, выявил, что данные методы являются устоявшимися и обнаруживают недостаточно резервов повышения стимулов к труду работников предприятия. Это связано с их обыденностью и стереотипностью существования в сознании работников.
В связи с этим распространим поиск резервов совершенствования мотивации в ОАО Ливгидромаш на две другие группы факторов: моральное стимулирование и внутреннее стимулирование (самореализация и самоутверждение).
Сразу отметим, что анализ нематериальных мотивирующих факторов связан с тем, что затруднительно увеличить фонд заработной платы и других материальных поощрений.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывода том, что заработная плата не является мотивирующим фактором [5].
Говоря о конкретных направлениях анализа нематериальной мотивации - нам необходимо: измерить уровень притязаний, просчитать корпоративный дух измерить силу и направление мотивов и на основании полученных данных составить заключение о степени мотивации и эффективности использования этого рычага на данном конкретном предприятии.
В сумме количество опрошенных и анкетированных составило 35 человек, исследования проводились в неформальной обстановке что в принципе исключает возможность дачи искажённой (предвзятой) информации, хотя исключить эту возможность полностью в силу субъективного восприятия респондентами анкетирования было бы ошибкой.
Для того чтобы оценить сложившуюся ситуацию в коллективе предприятия, а также возможность реакции (как положительной, так и отрицательной) на проведение мероприятий по мотивации персонала нам необходимо изучить: [22].
- отношение к системе коллективных ценностей (философии предприятия);
уровень доверия между руководителями и подчинёнными и к высшему руководству предприятия;
психологический климат.
Рыночные преобразования и ликвидация централизованных рычагов управления со стороны государства привели к резкому усилению власти на предприятии высших звеньев управления. Они стали практически полными хозяевами.
Этот факт нельзя было бы считать отрицательным, если бы вместе с концентрацией власти ощущалось улучшение деятельности предприятия в целом, и как следствие улучшение материального благосостояния работающих. Однако, ситуация стала развиваться в противоположном направлении, кроме того, на предприятии ввели понятие коммерческой тайны, в которую в первую очередь попала заработная плата руководителей почти всех уровней управления, что безусловно подорвало доверие к руководству.
Введение контрактной системы найма усилило элементы подозрительности между руководителями одного уровня управления и снизило их интерес к достижению общих результатов.
Таким образом, прежняя, практически полная открытость управленческих звеньев сменилась их отчуждённостью и закрытостью, а большие полномочия в распоряжении судьбой любого из рабочих предприятия, лишь усилило этот разрыв.
Таблица 22 - Оценка наличия коллективной системы ценностей
В процентах
Уровень управленияСистема есть и функционируетСистема есть, но часто формальнаСистемы нет и это плохоСистемы нет и в этом нет ничего плохогоЗатрудняюсь ответить123456Низшее звено12,25,820,02,859,3Среднее звено21,020,228,31,529,0Высшее звено45,816,225,43,09,7Средний показатель26,214,024,62,432,6
Данные таблицы 22 свидетельствуют о том, что: на предприятии в средних и особенно низших звеньях управления считают, что коллективная система ценностей существует весьма малый процент опрошенных. И несравненно выше этот процент в высшем эшелоне руководителей. Видимо, оценки нижестоящих работников более реальны, следовательно, основная масса рабочих предприятия имеет весьма смутное представление о фирменной философии.
Показательно, что некоторые руководители не смогли дать ответ о наличии или отсутствии фирменной философии. Особенно высок этот уровень в низших управленческих звеньях, что подтверждает предварительную оценку:
сформированная система ценностей, даже если она существует, не доводится до коллектива, а высшие руководители плохо представляют реальную ситуацию.
На диаграмме это выглядит так:
система есть и функционирует считают(26,4%);
система есть, но часто формальна-(14%);
системы нет и это плохо - (24,6%);
системы нет и в этом нет ничего плохого-(2,4%);
затрудняюсь ответить-(32,6%).
Рисунок 5 - Отношение к коллективной системе ценн