Роль мотивации в повышении производительности труда (на примере ООО "Айболит")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ьность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" - способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
120%-ная производительность - тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.
Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.
Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это - сдельно-регрессивная форма оплаты труда.
Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.
Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание; темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее - при любом результате, как сказано выше, - не более двух ставок.
Отечественные специалисты взяли из обеих систем наиболее рациональное и главное - создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой зависимости.
Это дает возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне:
поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляясь от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.
При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше - руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.
Можно предположить экономическую эффективность данных мероприятий. Допустим, что выручка одного фармацевта за день в среднем составляет 15 тыс. рублей. Соответственно за месяц выручка составит 15 тыс. рублей * 30 дней = 450 тыс. рублей. В соответствии с гибкой системы оплаты труда, если выручка сумма выручки превысит средние показатели, то сотруднику будет выплачена премия в размере 5% с разницы показателей. По данным Американской ассоциации менеджмента, премирование повышает производительность труда на 3-26%.
Таблица 7.
Прогноз эффективности системы материального стимулирования.
ПоказателиПоказатели повышения производительности труда3%Сумма месячной выручки463500495000517500567000Сумма премии675225033755850Дополнительный доход за счет увеличения производительности труда128254275064125111150Увеличение дохода по сравнению со средними показателями2,85%9,5,25,7%
Как видно из данных таблицы, грамотное материальное стимулирование позволяет значительно повысить производительность труда и увеличить эффективность деятельности организации. При этом затраты на премирование сотрудников легко окупаются за счет увеличения продаж. При исходных результатах товарооборота дополнительных затрат на премирование вообще не возникает.
Гибкая форма оплаты труда также позволяет повысить качество труда и снизить количество опозданий, ошибок подчиненных, бесконечных "забыл", "тАж я больше не буду" и т. п.
Сформировав свод правил, норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может - и со всем персоналом), руководителю нужно сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".
В такой перечень обычно включаются:
Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая диiиплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
Требования, касающиеся управленческой и исполнительской диiиплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для первостольников - работа с клиентами и ведение клиентской базы, для программистов - свое, для бухгалтеров - свое и т. д.).
Главное здесь - перечень должен отражать действительно только те проблемы с диiиплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.
При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.
Как показывает практика, организа