Ресторанный бизнес в России
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
?ов работы предприятия, можно использовать традиционные показатели:
. Общая выручка = сумма произведений количества обслуженных клиентов на среднюю стоимость заказов;
. Полная себестоимость услуг = затраты на основные и вспомогательные материалы, оплату труда, содержание оборудования и зданий и прочее;
. Прибыль от реализации услуг = общая выручка - полная себестоимость услуг;
. Рентабельность услуг = прибыль от реализации услуг / полная себестоимость услуг
. Затраты на рубль услуг = полная себестоимость / общая выручка.
Использование представленных выше показателей, покажет насколько предприятие конкурентоспособно, также позволит своевременно выявлять направления результативности работы предприятия ресторанного бизнеса.
Для предприятий индустрии питания существуют и специфические показатели оценки экономической эффективности функционирования, которые, как правило, связаны с загрузкой посадочных мест.
К таким показателям можно отнести коэффициент заполняемости ресторана, рассчитываемый по следующей формуле
где Кз - коэффициент заполняемости ресторана,
Qп.д. - общее число реализованных посадочных мест,
Qп.м. - число посадочных мест, предложенных рестораном.
Считается, что нормальный процент заполняемости ресторана от 55% до 70%.
Рассчитаем ещё один показатель, который показывает доходную ставку на одного клиента:
где Dед - доход на одного гостя от реализации продукции за определённый период,
V - выручка от реализации продукции,
Nчел - число посетителей в данном периоде.
Рассмотрим такой показатель, как доля зарплаты в общих расходах ресторана
где Кзп - доля зарплаты в общих расходах,зп - расходы по зарплате,общ - общие расходы предприятия.
Стоит отметить, что расходы, связанные с заработной платой должны составлять не более 26% общих расходов ресторана.
Ещё существует норма, равная 20 - 22%, для доли расходов на зарплату в выручке
где Nзп - норма расходов на зарплату,
Если этот показатель превышает норму, то это говорит о нерациональном использовании работников. Поэтому нужно составить такой график работы официантов, который бы оптимально соответствовал загрузке ресторана.
Пик загрузки приходится на время обеденного перерыва и на вечерние часы, поэтому следует составить скользящий график работы, чтобы максимальное количество официантов обслуживало посетителей именно в эти часы работы ресторана.
Нужно определить, есть ли в составе постоянных затрат холостые затраты, и как их избежать. Для этого рассмотрим норму загруженности официантов.
Допустим в ресторане имеется 15 столов, которые обслуживаются тремя официантами. Для одного официанта максимальная норма обслуживания, при которой не страдает качество обслуживания, - пять столов. Таким образом, для обслуживания данного количества столов должно быть 3 официанта. Но в будние дни максимальная загрузка, когда заняты все 15 столов, наблюдается только с 14 часов, поэтому целесообразно составить такой график работы, при котором до 14 часов работают только два официанта, а после 14 часов к ним присоединяется третий официант.
Но после обеденного перерыва опять наблюдается спад притока посетителей, поэтому одного из официантов, работающего с утра следует отпустить. А с 18 часов, когда идёт вечерняя волна посетителей, нужно поставить в график четвёртого официанта, который бы приходил к 18 часам и работал до закрытия. График следует сделать плавающим, чтобы все официанты поочерёдно выходили с утра, с обеда и с 18 часов и установить для официантов рабочие смены по системе 2/2, либо 3/3.
ПнВтСрЧт10:00O1O2O1O2O5O6O5O612:00O1O2O1O2O5O6O5O614:00O1O2O3O1O2O3O5O6O7O5O6O716:00O2O3O2O3O6O7O6O718:00O2O3O4O2O3O4O6O7O8O6O7O820:00O3O4O3O4O7O8O7O824:00O3O4O3O4O7O8O7O8Таблица 1. Плавающий график выхода официантов на работу в будние дни
Если же не использовать этот график работы, то у ресторана возникают холостые затраты, связанные с незагруженностью официантов работой. Например, если третий официант будет работать с утра, то только 2/3 часть затрат будет являться полезными, а 1/3 часть - бесполезными. Так как работа официантов оплачивается повремённо, следовательно, оплачивается 1/3 часть холостых затрат.
Что касается выходных дней и вечера пятницы, а также праздничных дней, то здесь следует немного изменить график таким образом, чтобы третий официант выходил на работу к 12 часам, когда кафе уже максимально загружено. Все три официанта должны работать до закрытия ресторана, так как в выходные дни активность посетителей не снижается до самого закрытия.
ПтСбВс10:00O1O2O1O2O5O612:00O1O2O1O2O3O5O6O714:00O1O2O3O1O2O3O5O6O716:00O2O3O1O2O3O5O6O718:00O2O3O4O2O3O4O6O7O820:00O2O3O4O2O3O4O6O7O824:00O2O3O4O2O3O4O6O7O8Таблица 2. Плавающий график выхода официантов на работу в выходные дни и в праздники
Теперь рассчитаем прямые затраты, которые складываются из затрат на закупку продуктов и зарплату служащим. Доля этих затрат в выручке от реализации не должна превышать 60-65%
где Zпр - прямые затраты,
Zпрод - затраты на закупку продуктов.
Существует ещё один показатель, характеризующий долю прибыли, которую принесла реализация продукции в валовой доход предприятия.
Доля прибыли каждого продукта - это разница между его себестоимостью и продажной ценой. Некоторые блюда вносят больший вклад в доходы ресторана, д