Профессиональная компетентность руководителей и специалистов современных организаций
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ерсальная Структура Компетенции
Рисунок 2 - Полная Универсальная Структура Компетенции
Бизнес-тренинг - палочка-выручалочка
Поскольку, современное профессиональное образование имеет крен в сторону обучения (причем в основном теоретического), то для эффективной подготовки практически всех специалистов необходимы компенсирующие механизмы.
В последние годы основной из этих форм стал бизнес-тренинг.
Если iитать бизнес-тренинг особой формы краткосрочного профессионального образования, то справедливым будет утверждение, что цель бизнес-тренинга - развитие компетенций участников тренинга до необходимого им уровня.
Этот подход позволяет облегчить работу и бизнес-тренера (давая ориентир при постановке учебных задач), и заказчика (помогая выявлять потребности в обучении), и клиента - участника тренинга (мотивируя его на полноценное участие в тренинге).
Однако здесь встает ряд острых вопросов:
Как определить профиль необходимой компетенции?
Как мерить уровень "тонких" составляющих компетенции?
Как наиболее эффективно развивать разные аспекты компетенции?
На основе своего личного и профессионального опыта, а также исходя опять же из здравого смысла, я вижу такие варианты ответов на эти вопросы:
Для того чтобы определить профиль компетентности, следует:
Четко определить цель.
Определить возможные способы ее достижения и, исходя из результатов анализа внешних и внутренних ресурсов, выбрать оптимальный.
Смоделировать деятельность по достижению данной цели данным способом - т.е. создать алгоритм данной деятельности.
Определить какие установки, знания, навыки, качества, опыт необходимы специалисту для реализации данного алгоритма - т.е. составить профиль необходимой компетентности. Для этого можно протестировать несколько специалистов, осуществляющих подобную деятельность; в некоторых случаях достаточно провести мысленный эксперимент.
Для того чтобы померить "тонкие" составляющие компетенции необходимо найти относительно несложные виды деятельности, результаты которой измеримы и коррелируют с тестируемым параметром компетенции (т.е. подобрать или создать систему тестов).
При некоторой настойчивости и креативном подходе можно померить даже такие "тонкие" качества как эмпатичность (подходит метод семантического дифференциала), энергичность и стрессоустойчивость (подходит метод задержки дыхания) и т.д. К тому же всегда можно воспользоваться методом экспертной оценки - главное точно сформулировать эксперту задание и выработать адекватную и удобную измерительную шкалу.
Даже при отсутствии профиля должностной компетенции, его можно составить с помощью самих участников тренинга. Взяв за 10 баллов идеальный для текущей или планируемой деятельности уровень развития каждого из параметров, участник получит идеальный профиль своей компетентности.
Оценив текущий уровень каждого параметра, он сможет создать текущий профиль своей компетентности.
Рисунок 3 - Три профиля компетентности
В конце тренинга участник совместно с тренером может проанализировать свои результаты и наметить свои следующие шаги, создав и подобрав методы для дальнейшей самостоятельной работы по его достижению. Кстати, эти результаты вкупе с программой самостоятельной тренировки и программой внедрения изученного на тренинге материала могут стать очень полезными для специалиста по управлению персоналом, в чьем ведении находится данный сотрудник.
С точки зрения профессора МГУ В.И.Маслова - автора первого в России учебника для ВУЗов по стратегическому управлению плением деятельности специалистов по управлению человеческими ресурсами" /25/.
Кроме того, анализ компетенций необходим для стратегического управления всей деятельностью организации, а также для эффективного управления корпоративной культурой.
Не ставя целью тщательный анализ этого вопроса, рассмотрим лишь некоторые возможности, которые дает компетент-подход для организации эффективного управления персоналом.
Вспомнив о цепочке "цель-деятельность-компетенция" и применив эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами, можно прийти как минимум к двум весьма интересным выводам.
Первый вывод:
Более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. А более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. А приобретение более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько.
К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы!
Какие могут быть пути решения этой проблемы, не iитая, конечно, постоянной смены кадров (что не всегда возможно и всегда высокозатратно)?
Внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом.
И тогда, зная какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет, и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития.
Рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную.
Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: пусть мой сотр