Прогнозування міжособистісних конфліктів в умовах нововведень в організації
Дипломная работа - Психология
Другие дипломы по предмету Психология
кти несуть як конструктивний (позитивний), так і деструктивний (негативний) початок. ... Соціальний конфлікт, виступаючи одним з найбільш яскравих проявів протиріччя, сам внутрішньо має протиріччя, виконуючи не лише деструктивну, а й конструктивну функцію [58, с. 137].
Завершуючи аналіз психологічної сутності міжособистого конфлікту та його ролі у життєдіяльності окремої людини та колективу в цілому, наведемо слова Л.А. Петровської, що заслуговують уваги : Один й той самий конфлікт може бути деструктивним в одному відношенні та конструктивним в іншому, грати негативну роль на одному етапі розвитку, за одних обставин та позитивну -на іншому етапі, в іншій конкретній ситуації [58, с. 137].
Яким би цінним досвідом у вирішенні конфліктів ні володів керівник, все ж найважливішим напрямком його діяльності в колективі повинна бути їх профілактика. Навчитися не доводити справу до конфлікту, не припускати напруженості, своєчасно випускати пар - мистецтво, мабуть, більш складне, ніж вирішення конфліктів. З цих позицій розглянемо деякі особливості діяльності керівника по організації індивідуальної праці підлеглих.
При розподілі завдань варто враховувати індивідуальні особливості виконавців, їх здібності, схильності, спрямованість особистості і т. і. Звичайно, було б ідеально, аби робота в цілому або конкретних завданнях була людині цікава. Але так буває не завжди. Якщо робота або завдання непопулярні, важливо передбачити відповідні стимули і форми компенсації. Зміст роботи, що доручається, як правило, має відповідати фаху працівника, профілю його підготовки. До найважливіших умов профілактики відноситься також принцип справедливого, рівномірного розподілу завдань. Нерідко керівнику простіше доручити максимум тому, хто якісно і швидко виконує різні види роботи. Проте це призводить до формування в колективі утриманців, нахлібників. Потрібно неодмінно домагатися рівномірної, справедливої участі в праці всіх членів колективу.
Досвід показує, що домогтися високої трудової активності можна в тому випадку, якщо прийняття рішень і постановка задач здійснюються разом із виконавцями. У цьому випадку працівнику ясна мета, ясна значимість задач, і сприймаються вони як близькі йому особисто.
Взаємовідносини в колективі багато в чому залежать від психологічно грамотної організації контролю виконання. Кожний співробітник має чітко знати терміни і види проведення контролю, а також вимоги до обсягу і якості запропонованого продукту. Якщо підсумковий контроль повинен бути офіційним за термінами і формі, з урахуванням думок колективу, то поточний краще проводити у виді жвавого інтересу до роботи конкретного співробітника.
При оцінці виконаної роботи варто віддавати перевагу заохоченню - будь-яка добре і сумлінно виконана робота повинна бути відзначена. Водночас розміри і характер заохочення повинні відповідати складності задачі і якості рішення. Необхідно враховувати при цьому реакцію виконавця - заохочення повинно сприйматися як таке самим виконавцем.
Ні в якому разі критика не повинна носити характер неповаги до особистості працівника, приймати образливу форму. Адже головна мета критики поліпшення діяльності кожного співробітника, досягнення максимальних результатів. Критика повинна йти не тільки від керівництва, її обовязково має розділяти і колектив.
Задачі профілактики конфліктів вимагають від керівника ще більшої майстерності і при організації групової діяльності. Доцільно так організувати роботу, аби вона була по перевазі кооперативною всередині малої групи (робота на єдиний наряд, бригадний підряд і т. і.). Призначення керівника підгрупи повинно відбуватися з урахуванням реальних структур влади, що сформувалися, і соціальних ролей всередині малої групи. Так, керівником групи не може бути критик або аутсайдер, бажаним виступає збіг формального керівництва і лідерства, що утворилося.
Якщо група в цьому складі сформована вперше, то задача їй повинна ставитися така, що цілком буде по її силах і навіть ледве нижче її можливостей (із запасом міцності), тому що у випадку першої невдачі групи різко погіршуються взаємооцінка, довіра до керівника. Надалі, коли група спрацюється, задачі варто ускладнювати.
Склад робочої групи не повинен бути занадто стабільним. Має сенс після виконання ряду задач замінити двох-трьох членів групи. Крім того, усі члени групи, сформованої під задачу, повинні бути задіяні по інших каналах у загальній діяльності колективу. Недотримання цих умов у деяких випадках може призвести до сформування держави в державі і згодом до міжособистого конфлікту.
Варто взяти за правило, що міра самостійності і свободи, надана тому або іншому керівнику, повинна бути пропорційна тій мірі відповідальності, яку він на себе приймає.
При організації роботи в малій групі або первинному колективі цілком припустима конкурентна (змагальна) діяльність з аналогічними групами або колективами в рамках організації, звязки з якими членів даної малої групи досить обмежені. Це призводить до посилення мотивації досягнення і підвищенню внутрішньогрупової згуртованості, формування почуття ми.
Погані не самі конфлікти, а їх некерованість. Більшість міжособистих конфліктів можна попередити ще на стадії їх обєктивного виникнення за рахунок постійного та глибокого аналізу всієї системи відносин людей даного колективу, прогнозування конфліктного впливу виробничих ?/p>