Применение аутсорсинга на предприятии "Pfizer"
Отчет по практике - Менеджмент
Другие отчеты по практике по предмету Менеджмент
?стей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.
2.Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.
.Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная.
.Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.
Таблица 3.2 - Основные характеристики режимов управления Пфайзер
КритерииПроизводственныйУровень проявленияПредпринимательскийУровень проявленияЦелиОптимизация прибыльностиЗначительныйОптимизация потенциала прибыльностиСлабыйПути достижения целиЭкстраполяция прошлых подходовЗначительныйВзаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управленияСлабыйОграниченияПо внутренним возможностямЗначительныйПо возможности создать требуемые специализации, воспринять способы поведенияСреднийСистема_ стимулированияЗа стабильную эффективностьЗначительныйЗа творчество и инициативуСлабыйИнформацияВнутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможностиЗначительныйВнутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможностиСлабыйКритерииПроизводственныйУровень проявленияПредпринимательскийУровень проявленияСтиль руководстваПопулярность, обеспечение единства подходовСреднийДопущение риска, умение вдохновить на восприятие измененийСлабыйОргструктураСтабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельностиЗначительныйГибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельностиСлабыйОтношение к рискуМинимизация риска, соответствие прошлому опытуЗначительныйСознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантовСлабыйПодходы к решению управленческих проблемРеакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативыЗначительныйАктивный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернативСлабый
Для определения организационного облика Пфайзер, проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния. (см.табл. 3.2)
Анализ данных позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
В рамках проводимых исследований автором установлено, что в Пфайзер существует:
-слабая гибкость оргструктуры при изменяющихся условиях;
-иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
-наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
-нет четкости в продвижении отдельных продуктовых портфелей, отсюда нет сосредоточенности на постановке конкретных целей и задач;
-отсутствие структуры занимающейся подготовкой и обучением кадров;
-отсутствие подготовки и развития своих внутренних кадров.
Организационная структура Пфайзер представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.
Схема, представленная в Приложении 1, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры Пфайзер составляет шахтный принцип построения с некоторыми элементами функционального взаимодействия между подразделениями. Управленческий персонал специализируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМП, дирекция по Онко/госпит, информационно-аналитический центр, дирекция по маркетингу, финансовая дирекция и т.д.).
Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определенную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Например, оценка работы дирекции по ОМП зависит от достижения запланированных показателей продаж и показателей прироста.
Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций