Повышение конкурентоспособности фармацевтического предприятия ГУП СО "Фармация"
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
е положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей. [7, с. 23]
) Стратегии последователей.
К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все подводные камни, при этом подражая конкретной чужой стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов iитают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. [7, с. 24]
) Стратегии для обитателей ниш.
Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.
Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.
Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
а)Специализация по конечным пользователям.
б)Специализация по вертикали.
в)Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.
г)Географическая специализация.
д)Продуктовая специализация.
е)Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
ж)Специализация на определенном соотношении качества и цены.
з)Специализация на обслуживании.
и)Специализация на каналах распределения.
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. [7, с. 27]
Теперь внимательно рассмотрим стратегию расширение доли рынка:
а)Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях;
б)В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки;
в)Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать;
г)Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.
Учимся у победителей.
С 2005 по 2011 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка смогли добиться существенных успехов. За iет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно.
Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, 112 Рост бизнеса под увеличительным стеклом подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.
Не идите на поводу у рынка
Если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса.
Большие победы требуют принятия серьезных решений - почти 80% компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за iет своих бизнесмоделей. Но что-бы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.
Размер сегмента имеет значение
Метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании расiитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают.
В этом случае размер сегмента также имеет значение, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.
Краткосрочные победы