Оглавление
1 Анализ организационных изменений. 2
1 Анализ организационных изменений
В современной турбулентной среде организаций, изменение стало синонимом стандартных методов ведения бизнеса, а в качестве долгосрочных организационных целей становится постоянные изменения. Кроме того, в последние несколько лет основные усилия организационный изменений передовых компаний, особенно их топ-менеджеров направлены на реализацию TQM (Total Quality Management), или его производных.
Пример организационного изменения относиться в небольшой электротехнической компании, ООО «Прогресс» (название изменено), численностью персонала 130 человек и работающей в региональном центре с населением 300 тыс. чел., и выпускающей электронные устройства, регулирующие нагрев воды: датчики и термостаты, которые были широко востребованы в различных устройствах (водонагреватели, системы отопления и пр.) по всей территории страны. В компании было собственное производство, а также небольшой конструкторский отдел, который занимался совершенствованием приборов.
После приобретения ООО «Прогресс» крупной московской электротехнической компанией ООО «Электроком» изменения начали происходить, однако, в течение первых двух лет они были незначительными. Но после назначения нового генерального директора ООО «Электроком», начались большие изменения. В соответствии с новой стратегией ООО «Электроком», которая нацелилась на участие в глобальных торговых потоках, организационная структура ООО «Прогресс». эволюционировала от автономного подразделения во главе с одним генерального директором к матричной организационной корпоративной структуре, то есть оказалась полностью интегрирована в систему ООО «Электроком», но это произошло не только быстро, сколько формально, так как фактически продолжала функционировать старая оргструктура линейно-функционального типа. Но на менеджеров ООО «Прогресс» возложили теперь дополнительные обязанности, теперь они были должны предоставлять новую дополнительную отчетность различным корпоративным подразделениям материнской компании.
Новый руководитель ООО «Электроком» посчитал, что TQM и постоянное совершенствование является необходимостью, для того, чтобы продукция ООО «Прогресс» оставалась конкурентоспособной и лидером в своей нише рынка хотя бы стран СНГ и планировала добиться дальнейшего роста и прибыльности.
Исследования показывают, что TQM требует изменения корпоративной трансформации, так как это влияет на значения миссии и основные бизнес-процессы, влияет на распределение полномочий в организации, воздействуя на структуры, системы и процедуры, влияет на модели взаимодействия со стейкхолдерами и сетями связи, и требует трансформационного лидерства для реализации.
Но ООО «Прогресс» являлся относительно небольшой, провинциальной компанией, работавшей долгое время на основе линейно-функциональной оргстуктуры, так что большинство менеджеров не имеют знаний и набора навыков для работы в составе крупной корпорации, основанной с участием зарубежного капитала, такой как ООО «Электроком», однако, теперь ООО «Прогресс» должна была функционировать с гораздо более высокими стандартами производительности и эффективности. Традиционно, менеджеры, специалисты и руководители исследуемой компании ООО «Прогресс» получали образование в местном университете, многие из них обладали технической специализацией, хотя работали в основном в направлении управления людьми и процессами. Между тем, корпоративные стандарты и практика деятельности головной организации требовали навыков опытных и образованных профессиональные менеджеры.
Без навыков и умений в соответствии с требованиями новой структуры, компания на самом деле может снизить производительность. Сегодняшние руководители и сотрудники должны только со временем развивать новые навыки и способности, чтобы соответствовать требованиям новых организационных структур, а от руководителей ООО «Прогресс» потребовалось пройти этот путь очень быстро.
Многие в руководстве головной организации считали, что в подведомственной им компании люди не имеют достаточных технических навыков, соответствующих международным стандартам и квалификацию для работы, например, с анализом бенчмаркетинговых данных. Высшее руководство головной организации посчитало, что ООО «Прогресс» «требуется встряска» и что ему необходимы изменения в оргкультуре и производстве. Очевидно, что когда «встряхивают» компании, можно ожидать потери некоторых сотрудников, которые не хотят, чтобы изменялись способы их работы, особенно и которые они не хотят менять. Об этом руководство головной организации знало, и это нормальное явление во время трансформационных изменений. С другой стороны, компания пыталась избежать этого процесса «встряски», чтобы минимизировать возможность потери своих ключевых сотрудников.
Структура организации коренным образом менялась: изменение происходило от иерархической структуре к матричной.
В своей простейшем определении, матрица представляет собой сетку, это организационная структура, которая позволяет компании решать различные аспекты бизнеса с помощью нескольких командных структур.
В соответствии с новой оргструктурой ООО «Электроком», организационная структура ООО «Прогресс» эволюционировала от автономного подразделения во главе с одним генеральным директором в матричную организационную корпоративную структуру, причем само ООО как самостоятельная организация подлежала расформированию. Коллектив должен влиться в коллектив головной организации. Менеджеры компании стали подотчетны различным корпоративным структурам и подразделениям, о существовании и регламенте работы которых они имели смутное представление.
Один менеджера бывшего ООО «Прогресс» отметил, что это изменение в структуре вредно и отнимает много времени. Была выражена озабоченность по поводу способности нового подразделения быстро начать генерировать инновации, к которым к тому же не готово производство. Идеи системы контроля качества могут быть скомпрометированы этой более обременительной корпоративной структурой. Ключевой менеджер компании прокомментировал ситуацию тем, что сегодня инженеры тратят половину своего времени для заполнения отчетов, необходимые для осуществления различных инициатив сверху.
Было также отмечено, что матричная структура привела к хаосу в команде управления бывшего ООО «Прогресс». Менеджеры жаловались на резко возросшее количество времени и усилий, необходимых для получения различных одобрений и разрешений на исполнение бюджета, для найма дополнительного персонала или приобретение нового оборудования. При этом, компания продолжала производить все те же термостаты и датчики.
В целом можно констатировать, что проводимые организационные изменения не совсем продуманы и привели к нарушениям в работе дочерней структуры, из которой уволились ведущие инженеры и менеджеры. Система управления и конструкторское бюро кампании оказалось разбалансированным.
2 Исследование способа управления изменениями и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактик управления организационным изменением
Следует отметить, что проектирование превосходящей структуры не обеспечивает успех, скорее, успешное управление и руководство в рамках вышестоящей структуры приводит к успеху. То есть, лидеры (в дополнении к другим работникам) должны иметь необходимые навыки и способность влиять на поведение сотрудников в рамках новой структуры в качестве предпосылок успеха. В данном случае организационные изменения проводились спешно, после смены руководства головной компании, причем темпы этих изменений были весьма скоропалительны, а работники оказались поставленными перед фактом. Люди не обучались работать в новой структуре. Даже в материнской компании система ERR была введена не так давно, а в дочерней компании ее настройка только еще началась. Тем не менее обязанности по новой отчетности были уже вменены и общение проходило по старым каналам связи, телефону, факсу и электронной почте, которые больше поддерживали иерархичность, чем матричное распределение. Команды должным образом не структурировались, выполнение заданий отмечалось простыми докладами, которые в материнской компании вносились в задания ведомственной ERR.
Как видится, был нарушен порядок производства организационных изменений, то есть форсирован подготовительный этап.
Следует отметить, что в ходе проводимых организационных изменений было нарушено правило, что их должен возглавить лидер изменений.
Роль менеджеров по сравнению с лидерами в процессе изменений является важным понятием. Лидеры имеют отличия от менеджеров в процессе организационных изменений с точки зрения:
- Менеджеры хотят сохранить статус-кво, лидеры стремятся изменениям;
- Менеджеры хотят быстро получить ответы, лидеры стремятся задать вопросы;
- Менеджеры имеют четкое представление о том, как делаются вещи, а лидеры знают, что на самом деле должно быть сделано, и могут двигаться в неизвестность, чтобы увидеть то, что еще предстоит сделать;
- Роли лидеров делегированы внизу-вверх, из групп, а роли менеджеров делегированы сверху-вниз, от руководства организации.
В настоящее время роль руководства бывшего ООО «Прогресс» взяла на себя головная организация. В 2005 году значительные изменения в структуре управления причем должность директора ООО «Прогресс» была упразднена. Новый генеральный директор ООО «Электроком» был страстным «агентом изменений», которого компания пыталась завербовать в течение достаточно долгого времени.
Показатели эффективности и многие другие показатели ООО «Электроком» были улучшены под руководством нового директора, который успешно провел ряд инициатив, например, внедрение TQM,. Новая система MRP / ERP в настоящее время находилась на начальных этапах реализации.
Новый директор решил наиболее очевидные проблемы, например, проблему снижение запасов. Это очень важный фактор для ООО «Электроком» и с ней часто сталкивается и исследуемая компания.
К сожалению, бывший директор ООО «Прогресс» после слияния уволился и целый год после этого филиал не имеет своего руководителя.
Обратная связь в бывшей ООО «Прогресс» была замкнута на ушедшем директоре, который сам был инженером, участвовал в разработке и знал все производство. Кроме того, он хорошо знал и своих работников. Умел с ними ладить и вдохновлять на творческие поиски.
Хотя новый генеральный директор ООО «Электроком» был хороши руководителем и специалистом, но он в русле организационных изменений был скорее менеджером, чем лидером, так как не сумел сконцентрировать лидерские качества, а опирался на руководящие указания.
Намеком на этот счет являются замечание, высказанное инженерами рассматриваемого подразделения, что новый директор завода был «макро-менеджером», так как он много времени проводил на встречах с руководителями подразделений, разрешающих изо день в день оперативные вопросы. Новый директор был очень сосредоточен «на цифрах», подробных данных.
Как правило, есть несколько важных атрибутов, которые люди ожидают от лидеров, например, способность бросить вызов, вдохновить, включить в дело и поощрять, что должно быть продемонстрировано, если лидеры будут так действительно рассматриваться на эту роль в коллективе.
В целом выход из положения в том, чтобы изменения в бывшей компании ООО «Прогресс», а теперь филиале крупной корпорации возглавил действительный лидер. Проблемы и риски — следующие;
Очень важно, чтобы получить нового руководителя быстро, чтобы не потерять динамику изменений и улучшений, достигнутых в течение последнего года.
Также важно, чтобы другие ведущие специалисты также не покинули организацию, поэтому важно несколько притормозить с развертыванием перемен.
Следующий руководитель не должен быть «агентом изменений», вместо этого, человек должен поддерживать инициативы идти вперед и управлять процессом производства.
Следует отметить, что необходимо сохранить полученный импульс к переменам, как наиболее важные для компании, сочетающиеся с важностью удержания сотрудников.
В дальнейшем следует разработать реальный план изменений, но при этом следует несколько откатить назад, сократив объем отчетности и замкнув филиал по иерархическому принципу на нового руководителя. Реорганизацию следует сделать постепенной, разработав детальный план перехода, увязанный с темпами развертывания информационной системы на филиал.
В целом можно сделать вывод, что внедрение организационных изменений было поспешным, проведено оно было без детального плана, без вовлечения сотрудников в этот процесс и закончилась снижением работоспособности подразделения, из которого уволились ведущие сотрудники: менеджеры и специалисты.
Соответственно, после изучения курса «Управление развитием и организационными изменениями» мои знания об организационных изменениях были значительно расширены.
Люди, которые хотят иметь успешную организацию в мире бизнеса; сначала должны иметь возможность определять направления их развитием, организационными изменениями, который помогает организациям быть более эффективными. Организационные изменения предполагают знание того, как люди, отдельные лица и группы действуют в организациях при значительных переменах. Честно говоря, правильный багаж знаний относительно организационных изменений может помочь выявить поведение людей во время перемен и установить рабочие отношения между работниками и менеджментом. Более того, это может повлиять на организацию, чтобы она могла повысить свою прибыльность и внедрять инновации, показывает ресурсы организации, которые могут зависеть от клиентов. Кроме того, это помогает достичь удовлетворенности работой, высвечивая важные элементы мотивации, общения и лидерства.
Кроме того, знание алгоритма организационных изменений может помочь как менеджерам, так и специалистам. Менеджеры могут расширить свою информацию об отношениях в коллективе и групповом поведении для улучшения рабочей среды организации и создать бизнес-план для успешных организационных изменений. Прежде всего, менеджеры могут идентифицировать проблемы, с которыми сталкиваются любые организации в процессе организационных изменений. Например, одна из проблем текущей ситуации заключалась в том, что организационные изменения начались без реального видения, исходя из желания руководства, а не возможностей коллектива.
Кроме того, менеджеры должны в процессе организационных изменений не только идентифицировать силу, но и слабость организации. Далее именно с научной точки зрения менеджеры должны составить и просчитать некоторые стратегии путем поиска и сбора информации для принятия точного решения.
Кроме того, нельзя забывать о лидерах, которые считаются важной частью любой успешной организации, потому что лидер не просто является успешным лидером группы, но и приносит успехи организации и ее сотрудникам. В процессе изменений. Лидерство — это способность влиять на группу в направлении достижения целей.
В заключении хочу отметить, что изменение — это необходимость для каждого человека, каждой организации. Технологии, включая управленческие, устаревают, что может привести к неудаче. Необходимость изменения имеет наивысший приоритет. Неудача в изменениях влечет многие серьезные, критические проблемы. Изменение относится к изменению порядка действий, выполнению работы, решению проблем. В принципе, новый подход к решению всего, что даст положительный и успешный результат в бизнесе. Этот процесс перемен непрост и требует много времени, но в конце концов — это того стоит.
Список литературы
- Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. – СПб: Питер, 2012
- Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. — СПб: Питер, 2011
- Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2001
- Кожевина, О.В. Управление изменениями / О.В. Кожевина. — М.: ИНФРА-М, 2012.
- Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. — Люберцы: Юрайт, 2016.
- Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. — М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
- Фламгольц, Э. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. — М.: Эксмо, 2011.