Оглавление
Управление рисками проекта
Все, что делается в бизнесе, содержит определенную степень риска. Независимо от того, что представляет собой деятельность, существует элемент риска, который необходимо проанализировать и сопоставить с потенциальными возможностями управления им. Лучшие организации — это те, которые могут выбрать правильные риски для принятия, риски, которых следует избегать.
Слишком мало рисков в деятельности часто означает, что организация слишком консервативна и ограничивает свой потенциал роста. Но слишком большой и частый риск показывает, что компания, вероятно, в какой-то момент столкнется с разрушительным риском и обанкротится.
Поскольку проекты являются регулярной частью бизнеса, разумно предположить, что они также несут определенный уровень риска. Каждый проект будет иметь уникальный набор рисков, основанный на конкретных деталях выполняемой работы. Часто менеджер проекта может заранее обозначить эти риски и включить их в общий план проекта.
Управление рисками проекта — это процесс выявления, анализа и последующего реагирования на любой риск, который возникает в течение жизненного цикла проекта, чтобы помочь проекту придерживаться плановых параметров и достигать своей цели. Управление рисками проекта не только является реакцией на риск, оно должно быть частью процесса планирования, чтобы вовремя определить риск, который может произойти при осуществлении проекта. При управлении рисками проекта важно разработать мероприятия, позволяющие контролировать этот риск, если он действительно имеет место.
Риск — это то, что может потенциально повлиять на график работ, производительность или бюджет проекта. Риски — это разные потенциальные возможности, усложняющие течение проекта. В контексте управления проектами нужно отметить, что если риски становятся реальностями, они переходят в разряд «проблем», которые необходимо решать. Таким образом, управление рисками — это процесс определения, классификации, определения приоритетов и планирования рисков до того, как они станут проблемами.
Управление рисками может означать разные вещи в разных типах проектов. В отношении крупномасштабных проектов стратегии управления рисками могут включать подробное детальное планирование каждого риска для обеспечения реализации стратегий смягчения последствий тогда, когда возникнут проблемы. Для небольших проектов управление рисками может означать простой список рисков с высоким, средним и низким приоритетом.
Управлять рисками означает, что нужно взять на себя ответственность за то, что у проекта могут возникнуть проблемы в процессе его осуществления. Существует также алгоритм формирования некоторых практических мер для управления рисками, когда проект находится в процессе осуществления. Прежде всего, важно начать с четкого и точного определения того, что входит в состав проекта. Другими словами, следует создать очень подробный устав проекта, с точным видением проекта, его задачами, масштабами и результатами. Таким образом, риски могут быть выявлены на каждом этапе проекта. Тогда следует привлечь команду проекта к раннему выявлению любых рисков.
Оценка рисков является важнейшим этапом управления рисками (рис. 1).
Составив список, который показывает, какие риски будут приниматься во время проекта, можете присмотреться к каждому из них и решить, какую угрозу они несут на самом деле. Является ли риск чем-то, что появившись он нанесет долгосрочный ущерб организации? Обычно риски, попадающие в эту категорию, разнообразны.
Проекты, которые могут повлечь за собой серьезные проблемы по той или иной причине, часто нужно избегать. Однако, если наихудший вариант для проекта — просто потерянное время и небольшое количество потраченного впустую капитала, можете решить, что эти риски стоят потенциальной выгоды.
Рис. 1. Методы, используемые при анализе рисков
Рис. 2. Методы анализа риска
Речь идет о балансе в управлении рисками, поэтому плюсы и минусы должны тщательно взвешиваться в отношении каждого потенциального риска.
Следует не бояться получать больше информации о рисках проекта от проектной команды, чтобы вовремя выявлять и определять приоритеты рисков. Многие руководители проектов просто посылают по электронной почте своей проектной команде и просят отправлять им то, что, по их мнению, может пойти не так, как надо, с точки зрения риска для проекта. Но более эффективно собрать всю команду проекта, представителей клиентов в проекте и, возможно, некоторых других поставщиков, которые могут интегрироваться с проектом и устроить мозговой штурм идентификации риска.
Затем каждый риск, который идентифицирован, следует добавить в шаблон отслеживания рисков и начать определять приоритетность уровня риска. Затем нужно создать план риска, чтобы зафиксировать негативное и положительное воздействие на проект и какие действия следует использовать для решения этих проблем. В большом проекте следует рекомендовать проводить регулярные встречи для мониторинга риска, пока проект продолжается. Также хорошо поддерживать связь с проектной командой и клиентами на протяжении всего проекта. Прозрачность имеет решающее значение, поэтому каждый знает, что нужно искать во время самого проекта.
Однако не все организации имеют четкую стратегию управления рисками. В этом случае перед руководством организации или спонсором проекта следует поставить вопрос о возможном риске. Все заинтересованные стороны должны знать, какие риски скрываются в тени проекта. Менеджерам проекта никогда не следует хранить эту информацию в себе, так как это значит, что они просто избегают проблемы, которые обязательно появятся позже.
Не все риски одинаковы. Риск может быть положительным или отрицательным, хотя большинство людей считают, что риск по своей сути нежелателен. Отрицательный риск подразумевает что-то нежелательное, которое может нанести непоправимый ущерб проекту, положительные же риски — это возможности, которые могут повлиять на проект выгодными способами.
Отрицательные риски являются частью плана управления рисками, так же, как и положительные риски, но разница проявляется в подходе. Менеджерам проекта следует учитывать и управлять известными негативными рисками для минимизации вероятности их возникновения или минимизации потерь от них, но положительные риски также могут быть использованы для того, чтобы проект в полной мере раскрыл их положительное воздействие.
В проектах много примеров положительных рисков: проект можно завершить раньше; он может приобрести больше клиентов, чем это учтено; задержка в доставке продукции проекта может открыть потенциальное окно для улучшения маркетинговых возможностей и т. д. Важно отметить, что эти определения не выгравированы на камне. Положительный риск может быстро превратиться в отрицательный риск и наоборот, поэтому менеджер проекта должен быть уверен в планировании всех событий в ходе проекта.
Следует обязательно приготовить мероприятия по реагированию на положительный риск.
Как и все прогнозы в проекте, положительный риск также поддается выявлению на ранней стадии. Следует идентифицировать риски, разработать стратегию и создать механизмы для вознаграждений, которыми могут быть поощрены члены проектной команды за активную работу с положительным риском. Для идентификации и реагирования на позитивный риск существует следующий алгоритм.
Первое, что нужно знать, — это риск, которым можно воспользоваться. Это означает выяснение способов увеличения вероятности возникновения позитивного риска.
Затем следует предусмотреть возможность разделить риск. Иногда нельзя полностью использовать риск в одной организации, и, привлекая других можно увеличить возможность получения наиболее положительного результата от риска.
Наконец, в проекте можно вообще принимать риск. Можно применить это и к негативному риску, потому что не делать что-то иногда лучше всего, когда проект столкнется с определенным риском.
Менеджеры проектов привыкли думать о всех рисках как о негативных. Но выявление риска — это способ защитить проект, подготовив его к возможности неудачи или опасности. Если команда проекта подготовилась к риску, понимает его потенциал как для купирования, так и для подрыва проекта, риск может помочь расширить кругозор и увидеть в проекте вещи, которые может быть заранее невидимым.
Организация также может улучшить свою организационную культуру, внедрив систему управление рисками в повседневную деятельность. Менеджера проекта могут помочь переместить организацию в сторону более сильной культуры управления рисками путем включения организационного обучения из предыдущих проектов.
Внедрение протокола управления рисками в культуру организации путем создания последовательного набора стандартных инструментов и шаблонов с течением времени может сократить накладные расходы. Таким образом, каждый раз, когда организация начинает новый проект, это не является необходимостью изобретать колесо. Если ранее проводились работы по идентификации рисков, то будет начальный задел и уже проторенный путь для более эффективного и быстрого решения конкретных рисков индивидуального проекта.
Такие вещи, как архив проектов организации, представляют собой архив знаний, который может помочь извлечь уроки из этого опыта, когда проектная команда приближается к риску в новом проекте. Кроме того, адаптируя отношение и ценности организации к тому, чтобы лучше осознавать риск, позволит организация лучше понять природу неопределенности в качестве основной бизнес-проблемы. При улучшенном управлении лучше планируются, стратегия, политика и решения.
Существует множество преимуществ, которые можно получить от внедрения управления рисками в повседневную практику организации. Эти сложные процессы дополняют компетенции менеджеров и оказывают все большее влияние на общее здоровье и эффективность организации.
Практическое задание
Выбрав вариант задания из таблицы 1, соответствующий первой букве фамилии студента или слушателя, выполнить нижеследующее:
- составить сетевой график работ в виде логической последовательности их выполнения и указать длительность каждой из работ;
- рассчитать ранние и поздние сроки наступления событий, ранние и поздние сроки начала и окончания работ, полный и свободный резервы каждой работы. Результаты расчетов занести в таблицу 2;
- в результате найти и выделить на графике критический путь, определить время, необходимое на выполнение всех работ;
- составить диаграмму Гантта.
Решение
| Работа | Длительность |
| 1, 2 | 5 |
| 1, 3 | 9 |
| 1, 4 | 7 |
| 2, 3 | 3 |
| 2, 5 | 12 |
| 2, 6 | 9 |
| 3, 4 | 6 |
| 3, 6 | 8 |
| 4, 6 | 7 |
| 5, 6 | 5 |
| 5, 9 | 3 |
| 6, 7 | 15 |
| 6, 8 | 10 |
| 7, 8 | 8 |
| 7, 9 | 9 |
| 8, 9 | 7 |
Решение:
Составляем матрицу проекта
| 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1 | 5 | 9 | 7 | |||||
| 2 | 3 | 12 | 9 | |||||
| 3 | 6 | 8 | ||||||
| 4 | 7 | |||||||
| 5 | 5 | 3 | ||||||
| 6 | 15 | 10 | ||||||
| 7 | 8 | 9 | ||||||
| 8 | 7 |
Составляем сетевой график работ в виде логической последовательности их выполнения и указ длительность каждой из работ
| 1 |
| 2 |
| 3 |
| 4 |
| 5 |
| 6 |
| 7 |
| 8 |
| 9 |
| 5 |
| 9 |
| 7 |
| 3 |
| 12 |
| 6 |
| 7 |
| 3 |
| 8 |
| 5 |
| 8 |
| 10 |
| 15 |
| 9 |
| 7 |
Рассчитаем ранние и поздние сроки наступления событий, ранние и поздние сроки начала и окончания работ, полный и свободный резервы каждой работы.
| Номер вершины | Ранний срок наступления события | Поздний срок наступления события | Резерв времени события |
| 1 | 0 | 0 | 0 |
| 2 | 5 | 5 | 0 |
| 3 | 8 | 9 | 1 |
| 4 | 7 | 15 | 8 |
| 5 | 17 | 17 | 0 |
| 6 | 14 | 22 | 8 |
| 7 | 29 | 37 | 8 |
| 8 | 17 | 45 | 28 |
| 9 | 20 | 52 | 32 |
Определим полный и свободный резервы каждой работы
| Работа | Длительность | Полный резерв | Свободный резерв |
| 1, 2 | 5 | 5-0-5=0 | 5-0-5=0 |
| 1, 3 | 9 | 9-0-9=0 | 8-0-9=-1 |
| 1, 4 | 7 | 15-0-7=8 | 7-0-7=0 |
| 2, 3 | 3 | 9-5-3=1 | 8-5-3=0 |
| 2, 5 | 12 | 17-5-12=0 | 17-5-12=0 |
| 2, 6 | 9 | 22-5-9=8 | 14-5-9=0 |
| 3, 4 | 6 | 15-8-6=1 | 7-8-6=-7 |
| 3, 6 | 8 | 22-8-8=6 | 14-8-8=-2 |
| 4, 6 | 7 | 22-7-7=8 | 14-7-7=0 |
| 5, 6 | 5 | 22-17-5=0 | 14-17-5=-8 |
| 5, 9 | 3 | 52-17-3=32 | 20-17-3=0 |
| 6, 7 | 15 | 37-14-15=8 | 29-14-15=0 |
| 6, 8 | 10 | 45-14-10=21 | 17-14-10=-13 |
| 7, 8 | 8 | 45-29-8=8 | 17-29-8=-20 |
| 7, 9 | 9 | 52-29-9=14 | 20-29-9=-18 |
| 8, 9 | 7 | 52-17-7=28 | 20-17-7=-4 |
Критический путь 1-2-5-9
Критическое время 5+12+3=20
Список литературы
- Веронская М.В. Учет и анализ неопределенностей и рисков при экономических прогнозах и принятии экономичеких решений // Вестник гражданских инженеров. 2014. N 6 (47). С. 231 — 235.
- Краснов И.З., Карелин О.И. Методика анализа и оценки рисков организации // Вестник СибГАУ. 2014. N 2 (54). С. 37 — 44.
- Кузьмин Е.А. Концептуальные подходы к управлению рисками сложных организационно-экономических систем: систематизация и критический анализ // Вестник ЮРГТУ(НПИ). 2013. N 2. С. 170 — 182.
- Лисанов М.В. Ошибки нормирования количественных критериев допустимого риска // Методы оценки соответствия. 2009. N 9. С. 41 — 43.
- Львова М.В., Воскресенская И.В. Концептуальные основы управления рисками в системе внутреннего контроля хозяйствующих субъектов // Современные проблемы науки и образования. 2013. N 6. С. 501..
- Порфирьева А.В., Серебрякова Т.Ю. Внутренний контроль: методология сквозного контроля автономных учреждений. М.: ИНФРА-М, 2013. 152 с.
- Севернюк Э.Б. Риск-менеджмент в новой системе координат // Проблемы анализа рисков. 2014. Т. 11. N 2. С. 88 — 90.
- Серебрякова Т.Ю. Управление рисками организации: методический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 5. С. 294 — 306.
- Толстова А.С. К вопросу о рисках в бухгалтерском учете // Экономические науки. 2009. N 11 (60). С. 321 — 324.
- Усенко О.И. Риск-менеджмент в сфере государственного финансового контроля // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. N 1-3 (20). С. 77 — 79.