Организация рождается из потребности человека в сотрудничестве. Мужчины были вынуждены помогать друг другу для достижения своих целей. В большинстве случаев это сотрудничество может быть более полезным при наличии четкой и последовательной структуры, культуры и стратегии.
Эти три элемента являются столпами, над которыми необходимо работать, чтобы создавать гибкие компании с высокими возможностями реагирования на контекст, столь же меняющийся, как и текущий.
Точно так же, как в производственной деятельности сначала определяются продукт, процесс, количество продукции и оборудование, и только потом здание предприятия, в организации должны быть известны миссия, цели и стратегии. для последующего проектирования конструкции.
Проектирование структуры — это процесс, который редко состоит из проектирования, то есть когда организация начинает функционировать. Как правило, речь идет о реорганизации структуры организации в процессе. Конечно, редизайн намного сложнее дизайна, так как необходимо столкнуться с существующими проблемами.
Во всех случаях необходимо хорошо знать реальность. Необходимо будет провести опрос, провести опросы, проанализировать текущую формальную и неформальную структуру, данные, относящиеся к людям, которые ее интегрируют, нагрузку задач, способ выполнения различных функций, процедуры, каналы связи и т.д.
Оттуда, со всей необходимой информацией, можно переходить к дизайну. Для этого нет установленных правил, только опыт и профессиональная компетентность дизайнера помогут добиться наиболее подходящей структуры.
Сама по себе организационная структура состоит из такого расположения или расположения ресурсов организации, которое позволяет выполнять присущие ей функции для достижения ее целей.
Организационная структура носит динамический характер, будучи способной определенным образом уподобляться телу человека, в котором обновляются его клетки, хотя он продолжает оставаться тем же человеком, но который, однако, изменяется во времени., время.
Существуют различные типы организационной структуры, которые будут зависеть от степени децентрализации, ведомственности и т. д.
Типы организации в зависимости от ее структуры
а- ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ВОЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: это простейшая структурная форма. Он предполагает установление прямых линий власти от главы исполнительной организации к различным нижестоящим иерархиям. Существуют прямые и уникальные линии полномочий и ответственности между старшим персоналом и подчиненными.
b- ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЕРСОНАЛ: подразумевает добавление консультативных организаций. Их задачей является сотрудничество с линейными должностными лицами в решении аналитических и консультационных задач, таких как сбор данных, изучение трудностей, которые могут возникнуть в управлении, формулирование предложений и т. д.
c- ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: в этом типе организации каждый подчиненный зависит более чем от одного начальника. Отвечает на приказы как минимум двух вышестоящих боссов.
Отличие понятия штаба от понятия функционального органа состоит в том, что штаб не может принимать решения или отдавать приказы, он лишь консультирует линейку и формулирует рекомендации, а тот, кто наделяет функциональными полномочиями, дает указания по вопросам, присущим их специальности. которые не зависят от него.
d- МАТРИЧНАЯ ИЛИ ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: возникает как способ формирования команд для изучения и выполнения проектов в рамках традиционной линейной и кадровой организации. Поскольку проекты имеют временную жизнь, был найден метод управления и организации ими, который не разрушал бы полностью существующую структуру, позволяя поддерживать определенную степень ее эффективности.
В рамках матричной структуры люди, приступающие к работе над проектом, официально закрепляются за ним и в то же время за своим первоначальным базовым отделом. Менеджер наделен полномочиями и ответственностью за достижение целей проекта с точки зрения стоимости, качества и времени.
Затем руководителю проекта назначается необходимый персонал из функциональных отделов головной организации. По окончании проекта или своего вклада в него функциональные сотрудники возвращаются в свои основные отделы.
Важным преимуществом данного типа организации является то, что:
- Он позволяет комбинировать людей и ресурсы, которые будут использоваться в данном проекте, и может быть легко изменен в соответствии с различными типами проектов.
Хотя можно указать и важный недостаток:
- матричная организация может вызвать конфликты вокруг власти. Полномочия между менеджером проекта и функциональным менеджером.
Дизайн формальной структуры определяется организационной схемой, которая рисуется, чтобы помочь визуализировать структуру организации. Для этого позиции структур обозначены прямоугольниками, которые соединены линиями, указывающими на отношения власти и зависимости.
Его основная полезность заключается в том, что он позволяет вам легко просматривать и оценивать его конфигурацию. Их характеристики:
- адрес рисуется вверху;
- уровни одной иерархии расположены на одной высоте;
- в каждом прямоугольнике пишется название должности или обвинения;
- линии полномочий — зависимости оформляются в виде
горизонтальные и вертикальные. Косые не используются.
- отношения функциональных полномочий нарисованы линиями
пунктирный
Но мы также должны учитывать, что современная администрация осмысляет структуру с другой точки зрения. В настоящее время мы можем описать новые тенденции, которые принимают структуры.
структура по сравнению с Организационная схема
В течение первых пяти или шести десятилетий 20-го века идея организационной структуры была тесно связана с организационной схемой. Таким образом, на протяжении многих лет «реструктуризация компании» означала «изменение организационной структуры».
Именно поэтому появилось новое понятие структуры, которое определяет отношения людей между собой, элементы и деятельность, происходящую внутри организации.
Цель здесь состоит в том, чтобы показать различия между традиционными структурами и тем, как в соответствии с новыми организационными моделями принимают нынешние структуры.
Структура компании не является ее организационной структурой. И структурные аспекты, которые не видны на организационной схеме, становятся все более важными для работы компании.
В структуре вы видите общение: каналы и способы, которыми люди общаются. Степень воздействия директив, которые руководитель Коллекции дает своим сотрудникам, тип информации, которую получает каждое лицо в компании, способ получения и распространения этой информации формируют структуру организационной схемы и не являются посмотрите на организационную схему. То есть организационная диаграмма показывает только разделение компании на отделы, то, как задачи или функции сгруппированы в компании.
отделитьЭто процесс, который состоит из группировки задач, видов деятельности или функций на основе определенного критерия однородности и сходства, чтобы добиться того, чтобы компания была структурирована на более мелкие, специализированные отделы или подсистемы, способные эффективно работать в рамках своей специальности и предмета. к механизму координации, который обеспечивает правильную интеграцию целого.
Виды ведомственности:
а- ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ: состоит из группировки действий с учетом того, являются ли «функции» схожими, если они вращаются вокруг общей концепции. Группируйте однородные задачи. Например, отделы персонала — администрация — продажи и т.д. Отделение по функциям обеспечивает большую специализацию и эффективность, но порождает проблемы координации и непроницаемых отсеков, а также создание субкультур.
б- ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ ПО ЦЕЛЯМ ИЛИ ЗАДАЧАМ И СМЕШАННАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ: здесь преобладает идея разделения каждого сектора на подразделения со сходными целями. Например, сектор «Доставки» может быть разделен на отделы по «Географическому региону» (один из вариантов разделения по целям), при этом достигается, что подсектор, например, посвящен доставке в столицу и Большой Буэнос-Айрес., другой для доставки в Патагонию, еще один для доставки на побережье и т. д. Каждый из этих секторов будет иметь полномочия, а также могут иметь определенные области в зависимости от него. Короче говоря, в каждом районе страны будет x группа людей. Каждая из этих групп может быть дополнительно разделена на людей, которые «упаковывают товары», «люди, которые перемещают товары» и т. д. Здесь мы видим, что на первом уровне мы делаем ведомственность по «функциям», а на втором уровне мы делаем это по «целям или задачам». Практически при включении некоторого целевого деления ведомственность будет СМЕШАННОЙ (сочетание ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ и ЦЕЛЕВОЙ ведомственности).
в- МАТРИЧНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ: имеет те же характеристики, что и матричная организация.
До сих пор, в зависимости от рассматриваемых типов ведомственности, функциональная ведомственность направлена на то, чтобы заставить работать организационный механизм. Он отвечает модели механического мышления, а департаментализация по целям, смешанная и матричная создана для того, чтобы сделать идею департаментизации более гибкой, не теряя преимуществ, которые она представляет.
Другой способ разделения на отделы — это, например, разделение по времени, состоящее в группировании действий по времени. Использование сменной работы распространено на многих предприятиях, где по экономическим, технологическим или другим причинам рабочего дня не хватает (например, в больницах, на заводах и т. д.). Другим способом может быть территориальная или географическая департаментализация, которая распространена в компаниях, работающих в обширных географических районах. В этом случае может быть важно, чтобы деятельность на определенном участке территории была сгруппирована и закреплена за менеджером. Существуют и другие критерии ведомственности: по назначению, по клиентуре, по продукту и т. д., что приводит к возникновению различных секторов, на которые делится организационная структура организации (секции, отделы, отделы и т. д.).