Практически в каждой организации, которая не является единоличной, есть делегирование.
делегатэто назначение задач из более высокой области в более низкую область. Это процесс, в результате которого человек назначает или получает одну или несколько задач от другого лица или подразделения, возлагая на него в то же время ответственность за эффективность и работоспособность, которых требует функция, а также полномочия и средства, необходимые для ее выполнения. человек может выполнить делегированное в установленных пределах. Тот, кто делегирует, остается ответственным перед своим начальником за эффективность и работоспособность того, что делает его подчиненный.
Оперативные решения и действия делегируются организации. Децентрализация решений называется децентрализацией, а делегирование оперативной деятельности — ведомственностью.
Таким образом, децентрализация определяет вертикальную структуру организации, определяя уровни, которые конфигурируются типом делегируемых им решений.
Департаментализация, с другой стороны, устанавливает горизонтальную структуру организации в той мере, в какой она определяет разделение задач между различными секторами, которые ее составляют.
Связь между делегированием и ответственностью
Тот, кто делегирует, остается ответственным перед своим начальником за эффективность и работоспособность того, что делает его подчиненный. При делегировании вы должны нести ответственность за контроль, запись и определение того, что делегируется.
Однако можно говорить о частичной и полной ответственности.
Частичная ответственность фокусируется на задачах. Ответственность заканчивается, когда задача выполнена.
Полная ответственность фокусируется на целях. В динамических структурах люди должны брать на себя ответственность за достижение целей.
В то время как децентрализация — это делегирование принятия решений, централизация — это их концентрация.
Централизация предполагает, что работодатель или кто у него есть, концентрирует все решения, а подчиненные ограничиваются выполнением программ и заранее установленных решений.
Поскольку децентрализация связана с принятием решений, ее невозможно обнаружить по организационной схеме.
Глядя на организационную схему компании, мы не можем знать, является ли она централизованной или децентрализованной, поскольку эти концепции связаны с принятием решений, чего нельзя увидеть на организационной схеме, поскольку она показывает только «кто от кого зависит», а не « Кто принимает решения?»
- вертикальная дифференциация: это мера, образованная количеством уровней менеджеров. Плоская организация, в которой большая группа подчиненных подчиняется одному начальнику, — это организация с низкой степенью вертикальной дифференциации.
Эта организация будет иметь высокую степень дифференциации, если при одном и том же размере в ней будут находиться руководители разного уровня с разными формальными полномочиями.
Удобнее всего перейти от «вытянутой» конструкции к «плоской». Это означало бы сокращение вертикальной структурной дифференциации, поскольку большое количество иерархических уровней препятствует гибкому общению, создает бюрократию и затрудняет быстрое и постоянное принятие решений.
- горизонтальная дифференциация: определяется наличием больших различий между различными подразделениями на одном и том же организационном уровне. Существует большая неоднородность между различными областями. Если его слишком много, горизонтальная структурная дифференциация порождает проблемы «субкультур» в организации.
Вы не можете мыслить стратегически, если нет структуры и культуры, подготовленных таким образом, чтобы стратегия была концепцией, которая течет внутри организации.
Мы можем определить стратегию из четырех элементов:
- Стратегия — это восприятие. Видение. Видение номер 1 будущего компании.
- Стратегия – это позиционирование. Позиция. Место, которое нужно занять в сознании потребителя.
- Стратегия — это тоже план. Каков план для достижения целей. Какие шаги. Какие этапы.
- Это интегрированная модель поведения. Это идея не только о том, в каком направлении следует следовать, но и о том, какой подход выбран для следования в этом Направлении.
Стратегическое планирование стало слишком ассоциироваться с понятием «формулирование» стратегий. Но не дал ответов в терминах «реализация». Стратегия была «сказана», но не «сделана». Для реализации стратегии необходимо трансформировать культуру управления и искать механизмы, чтобы стратегия протекала через структуру компании, то есть эти три элемента были взаимосвязаны. Для реализации определенной стратегии ключ заключается в реализации определенной культуры. Сегодня есть то, что называется ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ.