Установление стандартов является первой стадией процесса управления (рис. 10.4). Эталон – это объект (может быть как физический, так и документальный), с которым сравниваются результаты деятельности. Стандарты помогают определить, соответствует ли производительность целям. Один или несколько стандартов необходимы для основных целей организации, определенных в ходе планирования. Без них также невозможен контроль, ведь основная цель контроля – гарантировать достижение желаемых целей. Они должны быть предназначены для измерения контролируемого объекта и сравнения его с эталоном. Цели должны быть измеримыми и достижимыми, а стандарты должны призывать к повышению эффективности. В широком смысле стандарты, используемые в процессе контроля, также влияют на стратегию организации.
Стандарты бывают двух видов: внешние и внутренние.
Внешние стандарты определяет результаты деятельности с точки зрения пользователя (количество, качество, затраты и сроки). Например, процент брака, количество обслуженных клиентов за определенный период времени.
Внутренние стандарты определяет достижения в выполнении заданий. Например, соблюдение нормативных требований, эффективность использования ресурсов и даже точность и пунктуальность в работе.
Оба типа стандартов могут быть фактическими, то есть прошлые результаты могут использоваться в качестве критерия оценки для установления стандартов для текущих результатов. Сами стандарты можно сравнивать с достижениями других лиц, компаний или организаций, то есть с другими стандартами. Стандарты могут быть спроектированы, то есть составлены с учетом прошлого, настоящего положения и возможных изменений в будущем.
Рисунок 4 Этапы процесса контроля.
Леон С. Меггинсон, Дональд С. Мосли и Пол Х. Питер различают три основных типа стандартов, а именно физические, денежные и временные стандарты.
- Физические стандарты регулиру.т количество продуктов и услуг, а также количество пользователей или клиентов.
- Денежные стандарты выражаются в деньгах и регулируют затраты труда, реализации, сырья, выручку от продаж, валовую прибыль и т. д.
- Стандарты времени определяют, как долго должны быть выполнены определенные задачи и темп работы.
Все эти виды стандартов описываются количественными показателями. Это помогает руководителям четче ставить перед подчиненными цели деятельности, более эффективно контролировать.
Стандарты качества также важно в процессе управления. Стандарты качества иногда плохо понимаются руководителями и подчиненными, но все же они очень важны. Например, отношения между клиентом и консультантом трудно поддаются количественной оценке, поэтому существуют качественные стандарты (например, соответствующая одежда персонала). Контроль через стандарты качества сложнее понять и внедрить, однако важно попытаться контролировать деятельность и в этом аспекте.Таким образом, стандарты определяют, к чему стремится организация, каковы ее цели. Для контроля важнее всего обоснованность целей – как именно они определены, каковы их особенности и как они будут сопоставляться с результатами. Таким образом, можно сказать, что эффективность процесса контроля напрямую связана с тем, насколько целенаправленно устанавливаются стандарты.
Вторым этапом процесса контроля является оценка эффективности. Понятие деятельности здесь включает в себя ту ее часть, которая подлежит контролю. Оценка эффективности является одной из самых важных и сложных задач во многих организациях. Чтобы контроль был эффективным, оценка эффективности должна быть надежной и соответствовать расследуемой ситуации. Кроме того, он должен оцениваться в соответствии со сроками, предусмотренными в стандартах.
Сравнение производительности и стандартов
Третий этап процесса контроля — сравнение показателей с эталонами (см. рис. 10.4). Производительность может быть немного выше или ниже стандартов или соответствовать им.
Проблема возникает, когда необходимо определить, в чем может заключаться несоответствие и в какой момент следует внести исправления. Сравнение видов деятельности и стандартов может быть простым, например, путем сравнения количества произведенной продукции и ожидаемого количества продукции. В других случаях сравнение может быть не столь очевидным. Например, планировалось увеличить объем торговли на 10% в год, а он увеличился на 9,8%. Так что уровень не достигнут. Возможно, увеличение объема торгов на 10% было невозможно из-за появления на рынке нового конкурента. Так что отклонение допустимо.
Завершающим этапом процесса управления является выбор необходимого действия (рис. 10.4). Эдгар Ф. Хьюз представляет три шага: анализ причины, побуждение к действию, повторное предсказание ожидаемых результатов.
- Причинный анализ. После определения того, что представляет собой отклонение от стандартов, какие проблемы оно вызывает и что необходимо сделать для исправления ситуации, необходимо выяснить причины отклонений. Здесь нельзя путать причину и симптомы отклонений. Например, прогулы могут быть вызваны эпидемией гриппа, а не отсутствием интереса к работе.
- Продвижение действий. Уравнение управления указывает на зависимость потребности в действии от желаемого и имеющегося результата. Чем выше текущий балл, тем больше потребность в действии.
Необходимое действие = Желаемое результат — Текущий результат
Потребность в действии вызывается сравнением текущей деятельности с желаемой. Уравнение управления представляет две ситуации: проблемы и возможности. Проблемная ситуация возникает, когда результаты хуже желаемого. Необходимо предпринять действия, чтобы вернуть активность на желаемый уровень. Ситуация возможности возникает, когда текущая производительность лучше, чем установленные стандарты. Затем возникает необходимость выяснить, почему был превышен уровень, что следует предпринять для продолжения такой деятельности.
Возможные действия: сохранить статус-кво, исправить отклонения, изменить стандарты. Они отражают суть контроля и дают эффект.
Поддерживать статус-кво означает ничего не делать. Это действие, а точнее бездействие, применяется, когда результаты удовлетворительны. Например, если вы рассчитываете снизить затраты на 4%, а сократили только на 3,99%, можно считать, что все в порядке и никаких дальнейших действий предпринимать не нужно.
Исправление отклонений предпринимается, когда те или иные действия не соответствуют нормам. Например, если ожидается снижение затрат на 4%, а достигнуто снижение только на 1%, необходимо предпринять дополнительные шаги для достижения желаемого результата. Для этого может потребоваться поощрение сотрудников к более усердной работе или совершенствованию технологий.
Возникла проблема, кто должен действовать?
Первым, кто может принять меры, является контролер, если он уверен, что это необходимо. Всякий раз, когда действие должно быть предпринято немедленно, эту роль должен взять на себя сотрудник, обнаруживший отклонение. В противном случае контролер должен сообщить менеджеру, что необходимо сделать. Обычно решение действовать принимает менеджер, он должен понимать, почему он так себя ведет. С другой стороны, при совершении действия нельзя руководствоваться эмоциями, нужно действовать холодно и расчетливо. Инструкции к действию должны быть выражены целенаправленно и профессионально. Также полезно помнить, что хорошие манеры лидера могут принести лучшие результаты, чем демонстрация личной силы.
Изменить стандарты необходимость возникает, когда они слишком высоки или слишком низки. Эта ситуация становится очевидной, когда многие соответствуют стандартам или даже превышают их, или когда никто даже близко не приближается к ним. Сначала стандарт может быть очень хорошим, но через некоторое время он устаревает и требует пересмотра. Например, план увеличения продаж на 10% может оказаться невыполнимым при появлении другого конкурента. В этом случае необходимо настроить стандарт.
- Установление новых ожидаемых результатов. Поскольку контроль не всегда бывает успешным, ожидаемые результаты следует прогнозировать при устранении отклонения. Это может потребовать инициирования нового процесса планирования и контроля.
- Операционный контроль— одна из трех проверок, выполняемых на первом уровне управления.
- Поведенческий контроль— это наблюдение за деятельностью сотрудников и поощрение за хорошее выполнение ими своих функций.Во многих литературных источниках выделяют два вида поведенческого контроля: внутренний и внешний контроль. Таким образом, у менеджеров есть два варианта инициирования процесса контроля. Менеджеры могут поощрять сотрудников контролировать свои действия. Это стратегия внутреннего контроля, которая позволяет мотивированным лицам и их группам практиковать самоконтроль при выполнении задач. Внутренний контроль – это самоконтроль. Его практикуют люди, которые заботятся о своей деятельности. Люди обычно заинтересованы в том, чтобы делать это только в тех областях, которые им действительно интересны. Любой менеджер, который ожидает от сотрудников самоконтроля, должен позволить им участвовать в установлении целей и стандартов. Потенциал самоконтроля повышается, когда у одаренного человека есть четкие цели. Самоконтролю способствует внутренняя мотивация, связанная с культурой труда, где к людям относятся с уважением и доверием, а за участие в деятельности есть большие возможности получить вознаграждение. Стратегия внутреннего контроля требует высокого уровня доверия менеджеров к сотрудникам. Когда люди остаются работать одни, менеджеры должны дать им возможность выполнять свои обязанности самостоятельно. По возможности следует практиковать самоконтроль. Если доверие не удается, могут быть предприняты альтернативные действия (внешний контроль). К сожалению, руководители часто считают, что другим нельзя доверять. Это ограниченный взгляд на человека. Когда люди остаются работать одни, менеджеры должны дать им возможность выполнять свои обязанности самостоятельно. По возможности следует практиковать самоконтроль. Если доверие не удается, могут быть предприняты альтернативные действия (внешний контроль). К сожалению, руководители часто считают, что другим нельзя доверять. Это ограниченный взгляд на человека. Когда люди остаются работать одни, менеджеры должны дать им возможность выполнять свои обязанности самостоятельно. По возможности следует практиковать самоконтроль. Если доверие не удается, могут быть предприняты альтернативные действия (внешний контроль). К сожалению, руководители часто считают, что другим нельзя доверять. Это ограниченный взгляд на человека.
Руководители могут сами контролировать работу сотрудников. Это стратегия внешнего контроля, которая проявляется в надзоре за персоналом и применении административных мер воздействия. При внешнем контроле руководитель сам указывает, что и как делать, никакой самодеятельности не допускается. Ежедневное техническое обслуживание также является внешним контролем. Положительной чертой такого контроля является то, что руководители, работая с подчиненными, в наибольшей степени способны замечать проступки и давать указания по их исправлению. Эффективный контроль обычно включает в себя преимущества обеих стратегий. Однако предпочтение сотрудникам самоконтроля приводит к большему акценту на важности и силе внутреннего контроля.
Финансовый контроль следит за финансовыми ресурсами организации. Предприятия должны управлять своими финансами таким образом, чтобы выручка покрывала расходы, а у организации оставалась прибыль. Те же задачи стоят и перед некоммерческими организациями — их доходы (от налогов, например, на образование) должны покрывать их расходы и даже превышать их.
Во всех литературных источниках выделяют три основных вида финансового контроля: бюджетный, анализ финансовой отчетности и аудит.
Бюджет— финансовый план, выраженный в цифрах. Финансисты готовят бюджеты для рабочих групп, отделов и организации в целом. Основным бюджетным периодом является год, но также важны квартальные или месячные бюджеты. Бюджеты могут быть выражены в деньгах или единицах времени. Бюджеты позволяют сравнивать отделы, разные периоды времени. Они помогают менеджерам координировать ресурсы и их использование, оценивать работу менеджеров и различных отделов. Большинство организаций используют три типа бюджетов: финансовый, операционный и неденежный.
Типы бюджета
| Виды бюджетов | Что показывает бюджет? |
| ФИНАНСЫ: денежный поток;капитальные затраты;баланс | Все источники чистого дохода и денежные расходы ежемесячно, еженедельно или ежедневно. Расходы на активы, такие как новая техника, покупка земли. Сопоставление активов и источников активов. |
| ОПЕРАЦИИ: продажи или услуги;расходы;прибыли | Доход, который организация ожидает получить от обычной деятельности. Ожидаемые расходы в ближайший период. Расчетные разницы между доходами и расходами |
| НЕ ДЕНЕЖНЫЕ: фонд рабочего времени;место (помещение);объекты (вместимость) | Распределение рабочего времени в часах. Разделение пространства. Загрузка отдельных устройств в машино-часах. |
Структурный контроль исследует, как организационные единицы выполняют свои функции.
Организации представляют свои планы различными способами, и это приводит к различным средствам контроля.
Стратегический контроль оценивает, насколько эффективно стратегия организации поддерживает достижение целей, и фокусируется на структуре организации, лидерстве, технологиях, человеческих ресурсах, информации и системах управления операциями. Этот контроль необходим для определения того, помогает ли выбранная стратегия достижению целей организации. Если выбранная стратегия не помогает достичь желаемых результатов в той или иной области, то ее необходимо изменить. Таким образом, этот контроль происходит на высшем уровне и охватывает всю деятельность организации. Стратегический контроль тесно связан со стратегическим планированием.
Области планирования и стратегического контроля
Теория менеджмента использует для оценки успеха три основных понятия: полезность, активность, успех (соответственно по-английски — продуктивность, производительность, эффективность). На практике их намного больше, так как необходимо отражать деятельность самых разных организаций. Кроме того, он обычно не ограничивается текущим, отчетным моментом времени, а предназначен для сравнения с другими периодами или другими подобными организациями.
Cамое узкое понятие — полезность, несколько шире — деятельность, а самое широкое, всеобъемлющее понятие — успех (или эффективность в широком смысле).
Далее мы можем разделить полезность на два взаимодополняющих понятия: производительность и экономичность.
Продуктивность отражает стремление организации максимизировать продукцию (услуги) при определенных (постоянных) ресурсах, а экономия, наоборот, отражает стремление минимизировать затраты (ресурсы) при определенном (постоянном) уровне продукции или услуг. Оба метода удовлетворяют условиям рациональной деятельности.
На практике полезность может быть выражена разными способами — это зависит от того, как измеряется продукт или услуга и как измеряются ресурсы (затраты). С другой стороны, это также зависит от уровня абстракции — оценивается ли производительность использования труда, капитала или какого-либо другого весьма конкретного ресурса. Когда речь идет о материальных ресурсах, чаще используются различные показатели экономии. Например, как изменился расход материалов на единицу продукции (например, количество шерсти для соткания 100 м ткани или сколько экономится топлива для проезда 100 км). Но это уже объект исследования в статистике хозяйства и внутреннего анализа.
Следует различать выражение производительности (какие бы показатели ни использовались) и факторы, ее повышающие. Приведем основные группы факторов повышения производительности труда:
- совершенствование технологии производства и обслуживания, установка новых машин, оборудования и материалов;
- совершенствование организации производства и труда управления в совокупности и по отдельности;
- изменение объемов производства и его структуры;
- усиление кооперации, специализации и интеграции компаний;
- изменение экономической политики правительства (благоприятный таможенный и налоговый режим).
Результативность – это оценка способов работы сотрудников организации. Подразумевается, что добиться положительного результата — пользы можно самыми разными способами. Производительность оценивается двумя основными способами:
- управленческий анализ(английский управленческий аудит),
- оценка персонала(англ. Human Resource Accounting).
Взаимодействие успеха, активности и производительности
Успех показывает, насколько хорошо организация достигла ранее поставленных целей. По сути, это сводная оценка (рис. 10.9).
Как видно успех организации можно анализировать и оценивать различными способами. Взятые по отдельности — через имеющиеся у него ресурсы, технологии, результат (величину пользы или ущерба), или взятые вместе — оценивая комплекс этих элементов. Когда ресурсы оценены, деятельность будет успешной, если организация сможет приобрести все сырье и материалы, необходимые для ее деятельности, рабочую силу и деньги, необходимые для приобретения нового оборудования или целых технологий, патентов или лицензий.
При оценке технологии деятельность компании будет успешной, если она достигнет желаемого уровня оборудования и производительности труда и будет экономно использовать материалы, топливо и энергию.