•Описание конфликтов, их сущность, происхождение и виды: личностно-внутренние, между личностями, между личностью и группой, между группами. Причины конфликтов: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, разные цели, концепция ценностей, поведение, жизненный опыт, общение. Управление конфликтными ситуациями и методы разрешения конфликтов.

Конфликт – это разногласие между двумя или более сторонами. Сторонами могут быть случайные люди, отдельная организация или государство. Все стороны пытаются добиться того, чтобы их точка зрения была принята, и препятствуют этому другим сторонам. Люди обычно думают, что ссоры связаны с гневом, спорами, агрессией, и поэтому их следует избегать. Согласно последним современным представлениям, конфликты могут возникать даже в хорошо управляемой организации. И иногда они желательны. Они помогают уточнить разные взгляды, дают дополнительную информацию для принятия решений, активизируют управленческую работу. Таким образом, конфликт может быть функциональным, повышающим эффективность организации, и дисфункциональным, снижающим ее. Различают четыре основных типа конфликтов:

1. Внутренний.
2. Личный.
3. Конфликт личности с группой.
4. Конфликт между группами.

Внутренний конфликт возникает при противоречивых требованиях к работе, когда люди недовольны работой, недоверием, стрессом. Чаще всего это личный конфликт. Это происходит, когда возникает конфликт личных взглядов между двумя или более руководителями. Конфликт индивида с группой возникает, когда один член занимает позицию, отличную от принятой позиции всей группы, и не следует групповым нормам поведения. Конфликты могут возникать и между группами. Наиболее распространены конфликты между официальными и неофициальными группами. Основными причинами всевозможных конфликтов являются ограниченность ресурсов и их распределение, взаимозависимость, разные цели, разные концепции ценностей и поведения, а также воспитание, неумение общаться с людьми и т. д. Конфликты могут возникнуть где угодно. Они всегда поднимаются туда когда один отдел работает неадекватно и его работа вызывает проблемы в других отделах. Причиной конфликтов может быть структура управления организации, двойное подчинение. Конфликты увеличиваются по мере увеличения специализации. Конфликты возникают и из-за по-разному воспринимаемых ценностей. Подчиненные воображают, что могут свободно выражать свое мнение, а начальники думают, что только тогда, когда их слушают. Во всей организации есть люди, которые создают обстановку для конфликтов, любят спорить, ведут себя агрессивно, противостоят по пустякам и т.д. Конфликты возникают из-за неверной информации, несвоевременной информации и т.д. Последствия функционального конфликта могут быть различными: Конфликты возникают и из-за по-разному воспринимаемых ценностей. Подчиненные воображают, что могут свободно выражать свое мнение, а начальники думают, что только тогда, когда их слушают. Во всей организации есть люди, которые создают обстановку для конфликтов, любят спорить, ведут себя агрессивно, противостоят по пустякам и т.д. Конфликты возникают из-за неверной информации, несвоевременной информации и т.д. Последствия функционального конфликта могут быть различными: Конфликты возникают и из-за по-разному воспринимаемых ценностей. Подчиненные воображают, что могут свободно выражать свое мнение, а начальники думают, что только тогда, когда их слушают. Во всей организации есть люди, которые создают обстановку для конфликтов, любят спорить, ведут себя агрессивно, противостоят по пустякам и т.д. Конфликты возникают из-за неверной информации, несвоевременной информации и т.д. Последствия функционального конфликта могут быть различными:

• проблема может быть решена приемлемым для всех способом;
• активизируется сотрудничество сторон;
• во время конфликта проблемы могут обсуждаться и решаться до принятия управленческого решения.

Без нахождения способа управления конфликт становится нефункциональным и может привести к нежелательным последствиям и помешать достижению целей. На практике для управления конфликтами используется несколько методов, которые можно разделить на две группы:

1. Структурный.

2. Личное.

К структурным методам относятся требования к работе и их уточнение, согласование и объединение работ, система оплаты труда, инструкции по общим целям.

Лучший выход из вышеперечисленного — объяснить требования к работе. Человек всегда должен знать, каких результатов от него ждут и какую работу ему предстоит выполнить в той или иной ситуации. Общие цели также часто напоминают о тех, кто находится в конфликте, и используются для управления конфликтом. Система оплаты труда является основным источником конфликта. Личный вклад, поощрение бонусами и т.п. оспариваются. Личными способами управления конфликтом являются смягчение конфликта, компромисс, предотвращение развития конфликта и т. д. В большинстве случаев причины, приводящие к конфликту, повторяются, поэтому конфликт иногда представляют как модель процесса, указывающую на функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

•Описание организационных изменений, их сущность, происхождение и движущие силы: цели, структура, технологии и люди. Управление организационными изменениями. Преодоление сопротивления изменениям и организационному развитию.

Изменения в организации, изменения, происходящие в ней, являются реакцией на изменения, происходящие во внешней среде. Все (руководители и подчиненные) реагируют на изменения в организации, но реакция разная, поэтому, чтобы выжить, организация должна согласовывать свои цели с внешней средой и в зависимости от ситуации менять свои цели и корректировать их. Когда цели становятся простыми показателями, все в организации чувствуют то же самое. Изменения связаны с перераспределением полномочий и ответственности, изменением структуры; изменения в технологическом процессе сказываются и на деятельности всей организации: необходимо закупать новое оборудование, приборы, аппаратные средства, изыскивать для этого средства и т. д. Управление изменениями — сложная, непрестижная работа. Для управления изменениями обычно используется шестиступенчатая модель.

На этапе Iсотрудников информируют, поощряют, оказывают давление и поощряют. Объясняется, что изменения необходимы, что без изменений организация рухнет, победят конкуренты, потеряются рабочие места и т. д.

Фаза II. Проводится глубокий анализ деятельности организации, обучаются руководители всех уровней работе в условиях изменений и внедрению изменений. Изменения требуют от менеджеров изменения взглядов, поэтому приглашаются консультанты, люди обучаются и готовятся к изменениям.

1. сцена. Проводится диагностика организации. Показывает проблемы, возникшие из-за изменений. Максимальное внимание здесь уделяется достоверности информации.
2. сцена. Поиск нового решения для управления изменениями и его реализация. Вы никогда не сможете решить новые проблемы старыми методами. Поэтому мы ищем новых людей, способных нестандартно решать возникшие проблемы. Их идеи и работы поддерживаются.
3. сцена. Комментарии к внесенным изменениям. Все понимают, что очень рискованно делать большие изменения одновременно, поэтому сначала тесты и изменения делаются в одном отделе. Анализируются результаты и последствия, устраняются обнаруженные недостатки и вносятся дальнейшие изменения.
4. сцена. Группа, организующая и поддерживающая изменения, полностью поддерживается, работающие в ней люди настроены благосклонно, всем разъясняется полезность этих людей для всей организации, их вклад в осуществление изменений. Существует три основных способа перераспределения власти между подчиненными:
5. Новое перераспределение и делегирование полномочий.
6. Односторонние действия по внедрению изменений.
7. Передача полномочий новым руководителям и подчиненным.

При реализации разного рода изменений возникает одна важная проблема — преобразования происходят очень медленно. Люди сопротивляются изменениям.

Люди сопротивляются переменам по трем причинам:

1. Вера в то, что перемены не принесут ничего хорошего.
2. Чувство потери.
3. Неопределенность.

Человек болезненно реагирует на изменения, не зная, какими будут последствия. Чувство утраты отражает опасение, что после перемен эти потребности будут менее удовлетворены. Человек думает, что изменения не решат существующих проблем, а только увеличат их количество, поэтому рядовые члены организации считают изменения нежелательными и ненужными. Лучший способ справиться с изменениями — дождаться их появления. Необходимо снять чувство сопротивления до появления изменений. Лидеры должны понимать, что люди будут сопротивляться переменам, и к этому нужно заранее подготовиться, найти соответствующие пути.

Чаще всего используются следующие методы:

1. На общих собраниях организаций обсуждаются идеи перемен, их организация и последствия; сотрудники убеждены, что изменения необходимы.
2. Людей приглашают принять участие в реализации изменений.
3. Поддерживается мнение простых людей об изменениях, чтобы они могли легче адаптироваться к новой среде.
4. Организуются переговоры с возражающими, чтобы добиться от них одобрения нововведений, компенсируя это материальными стимулами — повышением заработной платы, премиями и т.п.
5. Работники, способные сопротивляться или противодействовать нововведениям, назначаются на руководящие должности, входят в состав специальных комиссий, где остаются в меньшинстве.
6. Руководство маневрирует, чтобы воздействовать на подчиненных, использует специальную информацию, приукрашивает цели, смягчает последствия и тем самым утешает людей.
7. На всех оставшихся противников перемен оказывается решительное психологическое давление, им угрожают увольнением, не предоставлением вышестоящих должностей, не повышением зарплаты и т. д.

Для создания полного согласия в организации на поддержку инноваций необходимо предусмотреть такие возможности в управлении самой структурой. Для этого была разработана теория организационного развития.

Стресс — обычное и распространенное явление. Стресс – это состояние чрезмерного психического или физического напряжения. Причиной стресса может быть изнурительная работа, болезни, раны, разногласия, раздражение, депрессия и т.д. причины. Стрессы прямо и косвенно увеличивают затраты и снижают качество работы в организации. Распространенной причиной стресса в организациях является слишком большая или слишком маленькая рабочая нагрузка. Другой причиной стресса в организации является ролевой конфликт. Это происходит, когда к сотруднику предъявляются противоречивые требования. Таким образом, люди чувствуют напряжение, беспокойство, и это вызывает стрессовое состояние. Третья причина — неопределенная роль. Человек не понимает — чего от него хочет руководитель. Четвертый фактор, вызывающий стресс, — неинтересная, скучная и утомительная работа. Плохие условия труда также могут вызывать стресс,

• составьте систему приоритетов своей работы и спрогнозируйте, что нужно сделать сегодня, в течение недели и т. д.;
• научиться говорить слово «нет» при достижении предела, после которого человек уже не может браться за дополнительную работу;
• поддерживать хорошие отношения с начальником и представлять себе его проблемы;
• не принимать противоречивые требования;
• не жалуйтесь на работу, лучше попроситесь на другую, более интересную работу, которая вам больше нравится;
• находите время для расслабления и отдыха каждый день, и не забывайте развлекаться.

В управлении стрессом также практикуются следующие методы: учитываются способности, потребности и склонности каждого работника, допускается отказ подчиненных от выполнения задания при наличии достаточных оснований для этого, полномочия, права, обязанности и ответственность. четко определены, за тяжелую работу гарантируется более высокая оплата, совершенствуется стиль руководства, каждому предоставляется точная и своевременная информация.