.Организация индивидуального рабочего места

Каждая организационная структура состоит из большего или меньшего количества индивидуальных рабочих мест (ИДВ), поэтому является базовой ячейкой организации. Если ИДВ (обязанности) правильно сформированы, то все управленческие процессы могут проходить без сбоев, ведь в организации нет такой информации или задач, которые «не проходят» через рабочее место.

Есть два типа рабочих мест — исполнители и менеджеры. Начнем с более простой работы, то есть исполнителя. Сотрудник, не имеющий ни одного подчиненного, считается исполнителем.

Статус индивидуального рабочего места руководителя. Индивидуальное рабочее место объединяет три элемента:

1. Задача, для которых предназначено рабочее место и за которые отвечает наемный работник. Они объясняют, почему существует эта работа, каковы цели производительности, что сотрудник должен сделать для их достижения.
2. Права и полномочия работника на совершение действий, а также право на получение необходимой информации и использование технических средств.
3. Ответственностьдля выполнения задач и осуществления прав и полномочий.

Добавим, что руководители несут ответственность за то, чтобы выполненная работа вознаграждалась, а за неисполнение применялись санкции.

Все три элемента одинаково важны и должны находиться в гармонии. Отсутствие или недостаточное определение хотя бы одного нарушает нормальную работу. Менеджер должен помнить о важности элементов IDV. Однако многие учреждения работают плохо, потому что никто в них точно не знает, что они могут делать и за что несут ответственность.

Теперь мы обсудим эти три элемента более подробно.

Задачи (описание обязанностей.При описании должностных обязанностей определяется, какие действия должен выполнять сотрудник. При подготовке должностной инструкции уместно следовать этим семи принципам:

1. Принцип производительности.Работа, которую должен выполнить исполнитель, должна соответствовать физическим и умственным возможностям человека. Не допускается понуждение к выполнению такой работы, которая слишком сложна для работника средней квалификации.
2. Принцип достаточной детализации.Часто возникают споры относительно того, насколько подробно должны быть перечислены задачи, которые должен выполнять сотрудник. Очень подробный список ограничивает сотрудника, поэтому выход за пределы детализации является организационной ошибкой. При определении работы необходимо точно различать, что относится к области работы описываемого ИДВ, а что к другим, поскольку работа не должна дублироваться, а также не должно оставаться «ничейной» работы. Хорошо структурированное описание работы содержит от пяти до восьми определений. Установлено, что при наличии в должностной инструкции более десяти определений (видов деятельности) существует вероятность того, что будут зафиксированы также побочные обязанности или обязанности, принадлежащие другому ИДВ.
3. Принцип индикаторов.                                 Описание работы должно быть таким, чтобы она не могла быть бесплатной                                                                     

интерпретируется, и наоборот — это должно помочь руководителю определить, выполнена ли работа. Индикаторы помогают определить, выполнена ли работа. Идеально было бы обсудить показатели с самим работником.

• Принцип приоритетов работы.Необходимо определить сравнительную важность каждой работы. Например, работник должен выполнять пять работ. Он исполняет четыре, но не пятый. Итак, он выполняет задание на 4/5 и считает, что у него все хорошо. А руководитель относит 4/5 важности всей задачи к 5-й, т.е. незавершенной работе, и считает, что сотрудник ничего не делает. Возникает конфликт. Таким образом, при составлении должностной инструкции необходимо указать важность каждой работы, то есть спрогнозировать, на какую работу работники должны обращать наибольшее внимание. 19 век Итальянский экономист и социолог Парето открыл эффект концентрированного напряжения. Суть ее в том, что концентрация, сосредоточение внимания на жизненной деятельности оказывает большое влияние на желаемые результаты. На основе этого принципа было сформулировано правило 20:80, то есть, уделяя 20% времени решению жизненно важных задач, мы достигнем 80% результата. Остальные 80% затраченного времени дадут только 20% желаемых результатов. Таким образом, принцип приоритетности (важности) работы связан с правилом непереноса целей работника.
• Принцип равенства поощрений и санкций (поощрений и наказаний).Если задачи описаны с разной детализацией, то, как показывает опыт, сотрудники стремятся лучше выполнять более конкретные задачи и избегать менее конкретных.
• Принцип самовыражения.Каждый человек обладает определенными талантами, самооценкой, слабостями, хочет выделяться на фоне других, привлекать к себе внимание, пользоваться уважением в коллективе и чувствовать себя нужным. Если работник выполняет работу, соответствующую его способностям и интересам, удовлетворяющую его самооценку, то можно сказать, что эта работа требует от него самовыражения. Когда описываемая позиция предоставляет возможности для самовыражения, это достаточно сильный мотив, который не может быть компенсирован формальной трудовой дисциплиной. Если у человека нет места для самовыражения на работе, то он пытается проявить себя в другом месте, в результате чего страдают интересы учреждения. К сожалению, создать возможности для самовыражения в учреждении зачастую довольно сложно. Эта проблема связана с имиджем учреждения: чем больше учреждение, тем более специализирована работа. Для самовыражения работник часто хочет заниматься другой работой, занять другие позиции. С этой точки зрения положение мелких сотрудников организации лучше.
• Принцип повышения квалификации.Необходимо заботиться о повышении квалификации своих подчиненных, так как требования постоянно меняются, появляются новые планки работ, новые приемы и т.д. Квалификацию необходимо повышать каждый раз при появлении новых должностей, приемов или методов работы, и традиционно — раз в 5 лет.

Полномочия и права.Полномочия – это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять свою деятельность на решение поставленных задач. Какие ресурсы будут использоваться, во многом зависит от характера рабочего места.

Наделяя полномочиями человека, необходимо предоставить ему необходимую информацию. Существует множество различных нормативных документов, они быстро меняются, вносятся исправления и дополнения, поэтому важность информации трудно переоценить. Полученная информация не должна перегружать подчиненных и быть своевременной. Если ИДВ необходимо использовать нормативные документы, то все они должны быть полными, с исправлениями и иметь предметный указатель.

Ответственностьзаставляет работника выполнять запланированные задачи и достигать запланированных результатов. За это его можно поощрить или наказать.

Одним из основных признаков, выражающих соотношение полномочий и ответственности, является право подписи документов.

Статус индивидуального рабочего места руководителя. Как менеджерсчитается работником каждой организации, имеющей хотя бы одного подчиненного. Однако работа менеджеров двояка. У высшего («чистого») менеджера нет начальника, например, президента, генерального директора, владельца компании. Другие менеджеры играют две роли — менеджера, потому что у него есть подчиненные, и руководителя, потому что у него есть начальник.

Менеджер, как исполнитель, имеет такие же обязанности, права и полномочия и ответственность, как уже описано. В качестве менеджера он приобретает дополнительные управленческие обязанности или функции. Как известно, это планирование, организация, выполнение (отдача указаний и мотивация подчиненных) и контроль. Таким образом, совместив обязанности исполнителя и руководителя, мы получим формальную модель индивидуального рабочего места руководителя.

Описание работы и преимущества.Описание ИДВ может быть подготовлено самим работником, но оно должно быть рассмотрено и утверждено непосредственным или вышестоящим руководителем, который составляет общий регламент организации.

Почему эту работу не может выполнить подчиненный, занимающий ИДВ? Есть три причины:

• Согласовать описания смежных вакансий может только менеджер, так как он видит «шире», что позволяет избежать дублирования вакансий или пробелов в них.
• Непосредственный исполнитель часто субъективен.
• Только руководитель знает способности подчиненных, их квалификацию, а значит, может перераспределять задачи подчиненных.

При подготовке описаний IDV необходимо соблюдать следующую процедуру. В первую очередь следует определить обязанности руководителя отдела, так как сотрудники должны точно знать общие цели и функции отдела в организации. Затем для отдельных сотрудников составляются описания IDV. Предпочтительно, чтобы в этой работе участвовал и подчиненный, так как это позволяет избежать неадекватной трактовки отдельных моментов.

Преимущества описания IDV:

• Легче специализировать персонал.
• Развивается самостоятельность работника, так как определяются его круг обязанностей, полномочия и ответственность. Сотруднику не нужно страховаться от начальства, потому что он знает, за что отвечает, получает работу по своей квалификации.
• Кадры подбирать проще, потому что известно, какими способностями и качествами человек может обладать в этом ИДВ.
• Работник правильно обременен и оклад определен правильно.
• Легче обучать и переучивать сотрудников на другие должности.
• Легче определить ответственность сотрудников.
• Легче планировать работу.
• Мотивация сотрудника улучшается, потому что точно известно, кому нужна его работа.
• Это облегчает работу менеджера, потому что известно, что и сколько можно требовать, и легче создавать структуры.
• Улучшается трудовая дисциплина.
• Информация распространяется лучше.
• Дублирование и пробелы в работе учреждений избегаются.

Должность в организации

1. Разделение рабочего места.Каждый ИДВ является как начальным звеном цепи общего процесса управления, так и достаточно самостоятельным, то есть мы рассматриваем ИДВ как относительно изолированную единицу. Возникает своего рода диалектическое противоречие: мы хотим, чтобы работа была интересной, но на специализированных рабочих местах повышается производительность труда, потому что можно применять специальные приемы, легче заменить отсутствующих работников в случае необходимости.

Положение ИДВ в управленческой цепочке определяет контакты сотрудника: с одной стороны, вам необходимо поддерживать контакты с сотрудниками вашего заведения, с другой – вам приходится иметь дело с посетителями в массовом порядке, а с третьей – контакты разделены почти пополам. Поэтому каждая ИДВ имеет уникальную для нее задачу, которая называется основной (органической или основной функцией). Первичные (органические, базовые) задачи (функции) — это действия, которые наиболее легко могут быть выполнены на данном рабочем месте и отражают его конечный продукт, назначение. Если такую ​​работу можно выполнить на двух соседних уровнях (например, 0 и 1, 1 и 2), то всегда нужно стараться перенести их на более низкий уровень. Мотивы: меньшая заработная плата должна выплачиваться на более низком уровне (экономический критерий), а с точки зрения организации работник более высокого уровня может заниматься более квалифицированной работой. При описании положения следует указывать органические функции. Наш жизненный опыт показывает, что некоторые институты (например, милиция, налоговая инспекция и т. д.) не выполняют некоторые из своих основных (органических, основных) функций или выполняют их плохо.

• Перехватываемость (последовательное разделение общей задачи).Это означает, что все функции, выполняемые работником, должны вытекать из задач организации, то есть общие задачи организации разбиваются на отдельные отделы, которые в дальнейшем делят их на отдельные должности. Другими словами, ни один сотрудник или отдел не должен выполнять функции, не характерные для данного учреждения.
• Действительность «других работ».Очень часто под термином «другая работа», фигурирующим в должностных инструкциях, понимается то, что все другие работы или действия, указанные руководителем, должны быть выполнены. Менеджер исходит из того, что новая работа подойдет к какой-то уже описанной задаче (формально все нормально), а если нет, то он назначит ее на «другие работы».

Можно возразить, что описания с позицией «другие работы» — выдумка бюрократов, чтобы обезопасить себя от возможного контроля. Если такое описание сделано, значит, можно свободно классифицировать и распространять произведения. Что делать? Необходимо знать общую задачу отдела. Этапы распределения задач показаны на рис. 8.4.

Предположим, у менеджера есть два заместителя: V1и В2, и у них по 3 подчиненных. Руководитель ставит задачу своим заместителям (например, продажа и производство или лечение и уход), а они готовят отдельные задачи для своих подчиненных. Таким образом, распределенные задания должны соответствовать следующим условиям:

• должны принадлежать к общей задаче;
• закреплены за сотрудником А, они не могут оставаться у сотрудника Б;
• должны распределяться руководителем так, чтобы подчиненный не превышал своих полномочий.
• Автоматическая замена отсутствующих сотрудников.Работа учреждения не может быть нарушена, если кто-либо из сотрудников не выходит на работу по объективным или субъективным причинам. Следовательно, замена должна быть официально узаконена и проходить в обычном режиме. Поэтому необходимо, чтобы в должностной инструкции было указано, что этот сотрудник должен будет заменить и кто его заменит, если он не будет на работе. Для работника нормально знать задачи как минимум двух одинаковых должностей, а еще лучше — трех. Таким образом, три-четыре сотрудника при отсутствии одного из них должны сменять друг друга без вмешательства руководителя.
• Принцип специализации.Специализацию следует понимать достаточно широко. Это зависит от уровня учреждения (например, Министерство здравоохранения и Каунасский городской отдел здравоохранения), от количества имеющихся вакансий. Чем меньше у нас должностей, тем шире специализация и наоборот.
• Принцип координации задач.Обязанности в отделе должны быть распределены таким образом, чтобы не было дублирования и не осталось ничьих задач. Для этого существуют ведомственные нормативные акты. Ведомственные положения состоят из следующих основных разделов:
• общая часть (указывает место отдела в организации),
• основные задачи,
• функции отдела,
• структура управления,
• отношения с другими отделами,
• обязанность.

Таким образом, положения ведомств по существу именуют и конкретизируют обсуждаемые принципы. После разделения организации на отделы и разделения работ нам предстоит подумать о том, как координировать их деятельность, то есть создать ее структуру.

Параметры концепции организационной структуры.Следующие параметры раскрывают сущность организационной структуры:

Рабочая специализация.Описываются рабочие задачи и их контроль. Различают горизонтальную специализацию, когда работа состоит из очень четко определенных задач, и вертикальную специализацию, когда исполнитель не имеет права контролировать выполняемые им задачи.

Стандартизация поведения (описание).Он занимается стандартизацией рабочих процессов и включает в себя должностные инструкции, правила, положения и т. д. Структура, основанная на какой-либо стандартизации, считается бюрократической, иначе – органичной.

Подготовка (обучение).Его преподают по утвержденным программам, определяющим необходимые квалификации (знания и навыки), которые необходимо приобрести для выполнения определенной работы. Подготовка (обучение) имеет важное значение в подготовке специалистов.

Нормирование поведения и подготовка (обучение) могут использоваться взаимозаменяемо, когда речь идет о стандартизации поведения. В первом случае нормы поведения становятся правилами работы, во втором — формой укоренившихся убеждений (ожиданий).

Создание отделов.Начинается он с выбора способа разделения деятельности, затем задачи распределяются по рабочим местам, они объединяются в отделы, эти – в еще более крупные структурные подразделения и так до самого высокого уровня структуры, пока не будут объединены все члены организации. включены. Существуют различные способы деления деятельности: по функциям, продукту, клиентам, географическому району. По сути, все они могут быть объединены в два основных метода разделения деятельности: функциональный и рыночный.

Размер единиц.В первую очередь необходимо определить количество рабочих мест, которые должны составлять структурную единицу низшего (начального) уровня. В этом случае понятие сферы контроля не применяется, поскольку тогда будут формироваться мелкие единицы, несмотря на то, что непосредственный контроль со стороны руководителя не требуется.

Системы планирования и контроляпомогает стандартизировать результаты. Система планирования деятельности определяет, какие задачи должны быть выполнены и как они должны выполняться, а задача системы управления — уточнить, достигнуты ли запланированные результаты деятельности.

Коммуникации (общение)включает в себя различные виды связей, которые помогают обеспечить взаимную координацию. Они соединяют рабочие места, группы, постоянные комиссии и другие структурные подразделения.

Децентрализациясвязанные с делегированием полномочий, необходимых для принятия решений. Если принятие решений сосредоточено в одном месте в организации, то говорят, что структура централизована; условно-децентрализованная структура существует, когда полномочия по принятию решений разделены между различными отделами (сотрудниками). Награжден:

• вертикальная децентрализация,когда принятие решений передается по иерархической линии сверху вниз, а
• горизонтальная децентрализация, когда решения принимаются руководителями техноструктуры и дополнительных служб.

Также можно выделить избирательную (отдельные функции) децентрализацию, когда решения принимаются в разных подразделениях организации, и параллельную децентрализацию, когда право принятия разных решений делегируется одному структурному подразделению (лицу).

8.2 Методы координации деятельности.При рассмотрении управленческих процессов, происходящих в организации, нельзя забывать, что необходимо согласовывать деятельность рабочих групп с разными целями для достижения общего результата. Существует три способа координации деятельности:

1. взаимная координация,
2. прямое управление,
3. стандартизация:
4. рабочие процедуры,
5. результаты работы,
6. квалификация,
7. норм.

Таким образом, всякая деятельность организованных людей характеризуется двумя основными принципами: разделение труда и согласование задач. Разделение работы — это отдельная организационно-технологическая проблема, поэтому мы ее здесь рассматривать не будем. Мы обсудим координацию более подробно.

Взаимная координация— это личное соглашение (гармонизация) при отсутствии каких-либо стандартизированных, формальных процедур. Это лучший способ общения и координации своих действий, если оба партнера заинтересованы в общем результате.

Прямое руководство— это механизм, когда один человек дает прямые указания другим. С точки зрения управления это авторитарный поступок, но он очень распространен, особенно в небольших молодых организациях, где есть один руководитель и много подчиненных. Более того, это может быть эффективным действием для некоторых конкретных ситуаций и проблем.

Доступны четыре метода стандартизации.

Стандартизация рабочих процедур. Обычно соблюдаются должностные инструкции, технологические схемы и другие документы, регламентирующие рабочий процесс, подготовленные специалистами технокультуры. Описание организации работы распространено в компаниях западных стран (в том числе и в Литве).

Стандартизация результатов деятельности. Это не строгая регламентация того, как надо делать, а постановка того, что нужно сделать: формулируется задача и конкретизируется конечный результат деятельности структурного подразделения или человека, а как это сделать – это задача руководителя. состав.

Стандартизация квалификаций. Это определяет необходимый уровень знаний и навыков сотрудников. Чаще всего это делается вне самой организации, путем обучения специалиста и организации его оценки и отбора перед приемом на работу.

Стандартизация норм. Это означает, что система норм и ценностей, сложившаяся в организации, определяет общие действия, определенный стандарт поведения. Этот метод выделил Г. Минцберг в своих поздних работах. Работники также могут добиться определенной координации своей деятельности, следуя этим нормам.

Соотношение и важность этих способов координации деятельности организации во многом зависит от сложности организации. Однако на практике будет сложно найти хотя бы одну организацию, применяющую только один метод координации. Поэтому все перечисленные здесь аспекты следует учитывать при проектировании организационной структуры.

Указанные способы координации можно рассматривать как основные структурные звенья, связывающие организацию. Однако многие организации по-прежнему отдают предпочтение одному типу координации, исключая другие, по крайней мере, на каком-то этапе организации. Когда деятельность организации усложняется, ее координация путем взаимного согласования (самый простой метод) заменяется непосредственным руководством, затем стандартизацией, как правило, рабочих процессов и норм, значительно реже — результатов деятельности или квалификации, со временем возвращаясь к более качественному взаимодействию. координация.

Предпринимательская организация.Это простые структуры, небольшие организации, руководители которых решают все существенные вопросы ее деятельности. Основные характеристики организации представлены в таблице 8.1.

Особенности предпринимательской организации

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОСОБЕННОСТИ
Состав	Простые, неформальные, гибкие, иерархически-линейные, размытые, вспомогательные службы большей частью не сформированы. Деятельность координируется руководителем компании, характеризуется непосредственным управлением
Окружающая среда и условия эксплуатации (обстоятельства)	Окружение простое, неизменяемое или динамическое. Лидерство сильное, иногда харизматичное или самокритичное. Этап становления компании, посткризисная ситуация, изменение направления деятельности. Типично для индивидуальных и малых предприятий.
Стратегия	Преобладает видение будущего, которое обсуждалось в группе управления и быстро менялось. Организация легко уступает мнению руководителя в определенных областях, находящихся под его контролем.
Преимущества и недостатки	Динамичный, хорошо адаптированный, но и легко ранимый, с ограниченными возможностями для развития деятельности.

Предпринимательские организации являются начальным этапом существования компании, если деятельность компании расширяется, то она часто становится организацией с механической структурой.

Механические организации.Таких организаций, наверное, больше всего. Здесь операционные процессы уже налажены, правила давно и большинству известны (например, школа, почта, воинская часть или некрупное швейное предприятие). Характеристики организации приведены в Таблице 8.2:

Особенности механической организации

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОСОБЕННОСТИ
Состав	Централизованная бюрократия Процедуры формализованы, рабочие места специализированы, отделы объединяют должности близкого характера, четкое функциональное разделение труда, четкая иерархия. Техноструктура подготавливает стандарты производительности и отделена от линейной иерархии. Линейная иерархия хорошо развита. Техническое оснащение хорошо развито и обеспечивает надежную работу организации.

Окружающая среда и условия эксплуатации (обстоятельства)	Окружающая среда стабильна. Давно зарекомендовавшие себя средние и крупные организации. Производственные процессы механизированы и стандартизированы. Широкое внешнее управление. Развит внутренний контроль. Организационные структуры по сути схожи, так как имеют схожие функциональные подразделения (кадры, бухгалтерия и финансы, контроль качества, информационные системы, охрана труда и др.). Различаются только линейные иерархии, поскольку они определяются технологическими процессами.
Стратегия	Общий процесс планирования, который по сути представляет собой стратегическое программирование. Чувствуется сильное внутреннее сопротивление изменениям, поэтому для обеспечения развития необходимо (возможное) преобразование в инновационную или предпринимательскую организацию. В основном происходят только количественные изменения. Длительные периоды стабильности сменяются революционными изменениями.
Преимущества и	Оперативная, стабильная, слаженная работа подразделений. Тенденция все
недостатки	контроль может вызвать напряженность на исполнительном уровне и проблемы координации в линейной иерархии и проблемы адаптации к меняющейся ситуации на стратегической верхушке.

Механистически структурированные организации хорошо работают в статической среде. Это структуры крупных и эффективных предприятий массового и дешевого производства.

Многопрофильная организация.Механические структуры распространились по всему миру, и по мере того, как их деятельность расширялась как внутри страны, так и за рубежом, появлялись организации с диверсифицированной структурой. Их особенности обсуждаются в таблице 8.3:

Особенности диверсифицированной организации.

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОСОБЕННОСТИ
Состав	Рынки, основанные на диверсификации, каждый финал автономен. Автономность проявляется в оперативной деятельности, управление осуществляется по основным финансовым показателям. Финалы имеют механическую структуру.
Окружающая среда и условия эксплуатации (обстоятельства)	Рынки диверсифицированы (различные товары и услуги), создаются отдельные организации, подчиненные центру, для производства и торговли промежуточной продукцией.

	Характерны для крупных и старых (известных) организаций, как коммерческих, так и других (например, университетов).
Стратегия	Штаб определяет стратегию, определяет основные альтернативы; партнеры разрабатывают собственные стратегии
Преимущества и недостатки	Лучше решаются проблемы снабжения (логистики), финансовые ресурсы обеспечиваются за счет их накопления и распределения по потребностям. Инновации распространяются медленно, потому что диверсификация стоит дорого. Контроль по ключевым показателям (если они достигнуты, реализованы) не способствует повышению эффективности. Местные социальные проблемы не решаются

Многопрофильные структуры практически реализуют монополию, поэтому в зависимости от правовых актов могут искусственно дробиться на самостоятельные компании.

Профессиональная организация.Организация может быть бюрократической, не будучи в то же время централизованной. Это происходит в тех случаях, когда глазная работа сложна и требует высокой квалификации специалистов. Своеобразная стандартизация труда достигается путем установления равных квалификационных требований к ее работникам. Мы можем найти такие структуры в университетах, больницах уровня II и III, аудиторских или консалтинговых фирмах. Все они обеспечивают потребителей достаточно стандартизированными продуктами. Профессиональная организация координирует свою деятельность через единые квалификационные требования, которые достигаются за счет единой системы обучения и социализации специалистов в организации. Специалисты общаются напрямую со своими клиентами (например, врач со своими пациентами, а аудитор с персоналом компании-клиента). Основные характеристики профессиональной организации представлены в таблице 8.4:

Особенности профессиональной организации.

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОСОБЕННОСТИ
Состав	Бюрократическая, децентрализованная, зависит от квалификационных требований ко многим специалистам. Внутри организации создаются отделы, которые могут работать автономно; техноструктура и иерархическая линия разрабатываются лишь в той мере, в какой это необходимо для обеспечения автономности подразделений. Контроль охватывает все сферы, но носит поверхностный характер.
Окружающая среда и условия эксплуатации (обстоятельства)	Среда сложная и стабильная. Техническая система проста.

	Многие организации работают в сфере услуг.
Стратегия	Множество отдельных сегментных стратегий с похожими целями. Специалисты готовят стратегии коллективно, но некоторые стратегические решения требуют разрешения стратегической верхушки. Общие стратегические цели организации постоянны, но задачи подразделений постоянно меняются.
Преимущества и	Характеристика демократии и автономии.
недостатки	Проблемы координации отделов, слабое использование профессиональных возможностей, нежелание меняться. Проблемы обсуждаются публично, решаются медленно. Проблемы искусственно усложняются, если профессионалы объединяются, чтобы действовать, объединяя интересы своей профессии.

В профессиональной организации самое главное – определить компетентность специалиста. Различные формы контроля и правила здесь мало помогают (например, если учитель ленив или у исследователя нет педагогического таланта). Вторая проблема заключается в том, что зачастую специалист видит свою область как самую важную из всех и способную решить все задачи пользователя (например, спросим математика, есть ли что-нибудь важнее математики?). Для них не важны проблемы коллег и организации.

Инновационная организация.Это отдельная конфигурация организации. Структура не имеет четкой техноструктуры и четких вспомогательных служб. Специалисты разделены на отделы по текущим проектам. Внутри отделов собираются представители иерархических линий, функциональных отделов и других специализированных отделов. Можно сказать, что это организации с матричной структурой. Для реализации инноваций необходимо отказаться от традиционных структур, создать гибкие и вариативные структуры. Предпринимательские организации также имеют гибкую структуру и восприимчивы к простым инновациям. Инновационные организации разрабатывают технически сложные продукты. Особенности таких организаций приведены в таблице 8.5:

Особенности инновационной организации.

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ОСОБЕННОСТИ
Состав	Органический, децентрализованный. Подразделения формируются из специалистов и менеджеров из различных областей для разработки новых продуктов. Координируется через определенный штат связи, менеджеров «интеграторов» и т.д.

	матричные структуры.
Окружающая среда и условия эксплуатации (обстоятельства)	Сложная и динамичная среда, в которой разрабатываются новейшие технологии и очень сложные продукты; продукты часто меняются из-за сильной конкуренции, иногда реализуются очень крупные проекты. Это молодые организации, которые со временем становятся суббюрократизированными.
Стратегия	На основе опыта. Происходит на более низких уровнях иерархии; стратегическая вершина только формирует его. Стратегия разрабатывается для отдельных циклов деятельности.
Преимущества и	Более демократичная, чем бюрократическая организация.
недостатки	Очень подходит для инновационных проектов. Достижение результатов требует относительно больших затрат. После окончания проектов часто возникают проблемы с переводом специалистов на другую работу.

Инновационная организация предназначена для решения неординарных задач, поэтому плохо справляется с решением простых задач. Такая организация неэффективна, так как специалисты загружены неравномерно, их заработная плата высока, что обходится дорого. Кроме того, принятие решений является дорогостоящим, поскольку оно является коллегиальным и требует много времени для достижения консенсуса. Поэтому для того, чтобы организация была более эффективной, необходимо искать уже рассмотренные ранее подходящие формы структур.

Миссионерская организация.Миссионерская организация основана на идеологии. Г. Минцберг меняет понятие организационной культуры на организационную идеологию. Организационная идеология понимается как система убеждений и ценностей, которая принимается всеми членами организации. Это позволяет отличить одну организацию от другой. Идеология объединяет членов организации, создает ощущение общности и уникальности. Особенности идеологии организации суммированы в таблице 8.6:

Особенности идеологии организации

Разнообразный набор ценностей и систем убеждений, которые придают организации ее идентичность.

Идеология, пропагандируемая ее харизматическим лидером, признана; поддерживается через традиции и легенды, укрепляется совместными мероприятиями (ритуалами).

Идеология может охватывать и другие конфигурации: предпринимательскую, инновационную, профессиональную или даже механическую.

Иногда он может иметь уникальную конфигурацию.

Организация провозглашает свою уникальную, ясную и вдохновляющую миссию.

Деятельность координируется нормами и поддерживает отбор членов, их социализацию и идеологическую обработку (посредством исповедания доктрины).

Организация разделена на множество небольших групп, обладающих автономией, но строго контролируемых поведенческими нормами.

Организация может иметь три формы: реформаторская (стремящаяся непосредственно изменить мир), стремящаяся побудить других вести себя правильно, монашеская (стремящаяся закрыться от мира). Организация находится под угрозой либо ассимиляции, либо закрытия (диссоциации).

Иногда идеология используется только для создания определенного имиджа организации (например, рестораны быстрого питания McDonald’s или израильские кибуцы).

Политическая организация.Политика всегда была и есть стремление к власти. В организации всегда есть люди и группы, которые стремятся к власти. Если эта деятельность начинается и становится очевидной, это показывает, что организация «больна». Политические процессы в организации могут либо выработать иммунитет и остановить подрывные процессы, либо разрушить организацию. Особенности политической организации приведены в таблице 8.7:

Особенности политической организации

Отдельные лица или их группы используют все законные и незаконные средства для получения и сохранения власти. Это вызывает конфликты в организации.

Она проявляется в различных политических играх рядом с легитимной властью, противостоя ей или даже заменяя ее.

Свойственный всем формам конфигураций, он редко приобретает собственную конфигурацию (части организации стремятся к максимальной автономии или даже хотят отделиться).

Координации почти нет, ее заменяют политические игры.

Конфликты принимают разные формы: умеренные и интенсивные, ограниченные и инклюзивные, постоянные и краткосрочные. Одна форма сменяет другую. В зависимости от их характера организация может быть четырех форм: конфронтационная — когда конфликт носит интенсивный, ограниченный и кратковременный характер;

хромой союз — когда конфликт умеренный, ограниченный и постоянный;

политизированный — когда конфликт умеренный, инклюзивный и перманентный; боевые арены — когда конфликт постоянный, вовлекающий всех и кратковременный.

Организационные формы меняются в течение жизненного цикла — от возникновения конфликта через его развитие до его завершения.

Политика в организации может привести к необходимым изменениям или разрушить их.

Конфликты в организации не могут быть разрешены раз и навсегда. В любой организации, даже самой стабильной, однажды могут возникнуть конфликты. Политика в организации потребляет много ее ресурсов, которые можно было бы использовать для достижения других организационных целей. Политика иногда используется для поддержания или замены устаревших форм правления, когда есть силы, которые пытаются предотвратить изменения с помощью различных незаконных средств.