Суть решения заключается в выборе альтернативы.
Решения принимаются как простым человеком, так и менеджером на каждом шагу. Мы принимаем множество решений, даже не задумываясь. Например, каждый день мы выбираем блюда в студенческой столовой, покупаем носки и т.д. Положение руководителя похоже, но сложнее, поскольку последствия решения затрагивают не только его, но и всех или многих членов коллектива. Последствия неверного решения для компании или учреждения могут быть не очень полезными или даже вредными.
Принятие решения – это процесс, в котором из нескольких возможных рациональных альтернатив выбирается одна.
Часто ведутся споры о том, является ли принятие решений индивидуальным или коллективным процессом. Кто принимает решения — менеджер или организация? Мы думаем, что принятие решений — это скорее индивидуальный, чем коллективный процесс. Особенно это проявляется в организациях, где преобладает автократический (авторитарный стиль руководства). Однако и в этих случаях на руководителя влияет внешняя среда: конкуренты, государственные учреждения и в меньшей степени ближайшие коллеги и подчиненные.
Обстоятельства принятия решения. Мы можем разделить условия, при которых принимаются решения, на три группы: определенность, риск, неопределенность.
Труднее всего принять решение в условиях неопределенности. Неопределенность означает, что не все возможные альтернативы известны, и трудно рассчитать вероятность неудачи или успеха на основе известных альтернатив. Такая ситуация возникает, когда бизнес-среда динамично меняется.
Модели процесса принятия решений (классическая и бихевиористская).
Существует два преобладающих взгляда на то, как следует принимать решения. Это классический и бихевиористский подходы.
Сопоставление классического и бихевиористского подходов
| Классический подход | Поведенческий подход |
| Решатели имеют всю информацию о обстоятельства | Решатели имеют частичный (неполный) информация об обстоятельствах |
| Решатели имеют всю информацию о альтернативы | Лица, принимающие решения, имеют неполную информацию о возможных альтернативах. |
| Лица, принимающие решения, имеют информацию о рациональной последовательности критериев и порядке их важности. | Лица, принимающие решения, не могут или не хотят полностью предвидеть последствия каждой альтернативы. |
| Лица, принимающие решения, выбирают тот вариант, который приносит наибольшую экономическую выгоду компании или организации. | Рациональность лиц, принимающих решения, ограничена |
Методологически процесс принятия решений делится на несколько этапов.
Рисунок 7.6 Этапы принятия решения.
Такое деление помогает определить (сформулировать) проблему, отделить глубинные (невидимые) причины от ее внешних, видимых проявлений.
Каждый руководитель или подчиненный в зависимости от своего образования, опыта, внимательности и других личных качеств имеет представление о негативных явлениях, происходящих в компании, а также о том, что следует делать в будущем.
Вникать в суть проблемы начинаем с опроса сотрудников, с их мнения, что тут происходит, что надо делать. Однако мнение каждого субъективно, и если стиль управления автократичен, то подчиненные обычно высказывают мнение руководителя или его окружения, что не всегда верно. В случае демократического стиля управления опрос сотрудников позволяет уточнить исходное предположение.
Кроме того, необходимо провести более объективное документальное или иное исследование. В зависимости от характера объекта проблемы исследования могут быть плановыми или специальными.
Целесообразно разделить определение проблемы — выяснить: Где? (лат. — диагностика частности), Почему? (лат.-диагноз causalis), Неужели потому?.. (лат.-диагноз дифференциальный). Такое деление снижает вероятность ошибки. Этап заканчивается определением проблемы.
Важно перечислить возможные альтернативы, поскольку это позволяет перейти к их оценке.
Альтернативы нельзя оценивать без установления системы критериев и веса каждой из них.
После оценки можно приступить к выбору альтернативы. Иногда сюда добавляют дополнительные критерии, скажем, руководствуясь социальными, политическими, природоохранными, экономическими соображениями. Для оценки и выбора альтернатив часто используются специальные количественные методы.
Выбранные альтернативы должны быть реализованы. Для этого составляется специальный план, а иногда может быть достаточно простого указания руководителя.
Во время установки вы должны проверить, не изменились ли условия, или вам придется выбрать новый вариант и повторить процесс установки или исправить его. Было бы ошибкой думать, что принятие решений — это линейный процесс без поворотов. Это сложный эвристический процесс.