Управление человеческими ресурсами (HRM)

 

Управление человеческими ресурсами (HRM), также называемое управлением персоналом, состоит из всех видов деятельности, предпринимаемых предприятием для обеспечения эффективного использования работников для достижения индивидуальных, групповых и организационных целей. Функция HRM организации фокусируется на человеческой стороне управления. Он состоит из практик, которые помогают организации эффективно взаимодействовать со своими работниками на разных этапах цикла занятости, включая предварительное планирование найма, процесс укомплектования персоналом и адаптацию персонала в коллективе. Фаза предварительного планирования найма включает в себя методы планирования. Организация должна решить, какие типы вакансий будут существовать в предстоящий период и определить необходимую квалификацию для выполнения этих заданий. На этапе найма организация выбирает своих сотрудников.

На этапе адаптации, следующим после найма организация разрабатывает методы управления персоналом для эффективного управления сотрудниками. Эти методы призваны максимизировать уровень производительности и удовлетворенности сотрудников, предоставляя им необходимые знания и навыки для выполнения своей работы и создавая условия, которые будут подпитывать, направлять и облегчать усилия сотрудников по достижению целей организации.

 

HRM и развитие персонала

В большинстве фирм есть кадровый отдел, который разрабатывает и внедряет HRM-практики и ответственность лежит на HR-менеджерах и линейных менеджерах. Взаимодействие между менеджерами и специалистами по персоналу ведет к эффективной практике управления персоналом. Например, рассмотрим оценку эффективности. Успех системы оценки эффективности фирмы зависит от способности обеих сторон правильно выполнять свою работу. HR-специалисты разрабатывают систему, а менеджеры обеспечивают фактическую оценку эффективности.

 

Характер этих ролей варьируется от компании к компании, в зависимости от размера организации. Оценка и другие приемы HRM обычно проводится в крупной компании с крупным отделом управления персоналом. Однако в небольших компаниях без крупных отделов HRM линейные менеджеры должны играть еще большую роль в эффективной практике управления персоналом.

 

Специалисты по персоналу обычно берут на себя следующие четыре области ответственности: устанавливают политику и процедуры управления персоналом, разрабатывают / выбирают методы управления персоналом, контролируют / оценивают практику управления персоналом и консультируют / помогают менеджерам по вопросам, связанным с HRM. Специалисты по персоналу обычно решают (при условии одобрения высшего руководства), какие процедуры следует соблюдать при внедрении практики управления персоналом. Например, специалисты по персоналу могут решить, что процесс отбора должен включать в себя отбор кандидатов (1), заполнение резюме, (2) проведение теста на трудоустройство, а затем (3) собеседование специалиста по персоналу и линейного менеджера.

 

Обычно специалисты по персоналу разрабатывают или выбирают конкретные методы для внедрения практики управления персоналом фирмы. Например, при отборе профессионал HR может разработать структурированное руководство для интервью или выбрать тест на трудоустройство. Специалисты по персоналу также должны обеспечить надлежащую реализацию практики управления персоналом фирмы. Эта ответственность включает как оценку, так и мониторинг. Например, специалисты по персоналу могут оценить полезность тестов на трудоустройство, успешность программ обучения и экономическую эффективность результатов управления персоналом, таких как отбор, оборот и рекрутинг. Они также могут отслеживать документацию, чтобы гарантировать, что оценка эффективности была проведена надлежащим образом.

 

Специалисты по персоналу также консультируются с руководством по целому ряду вопросов, связанных с HRM. Они могут помочь, предоставляя менеджерам официальные учебные программы по таким темам, как отбор и его правовое регулирование, то как проводить собеседование по трудоустройству, как оценивать работу сотрудника, или как эффективно дисциплинировать сотрудников. Специалисты по персоналу также оказывают помощь, предоставляя консультации линейным менеджерам о конкретных проблемах, связанных с HRM, таких как способы решения проблем с поведением сотрудников.

 

Линейные менеджеры управляют повседневными задачами сотрудников. С точки зрения HRM руководители линейных подразделений в основном отвечают за внедрение практики управления персоналом и предоставление специалистам в области человеческих ресурсов необходимых материалов для разработки эффективной практики. Руководители проводят множество процедур и методов, разработанных специалистами по персоналу. Например, линейные менеджеры:

 

  • Собирают заявки на собеседование
  • Обеспечивают ориентацию, коучинг и обучение без отрыва от производства
  • Обеспечение и оценка эффективности работы
  • Рекомендуют увеличение зарплаты
  • Обеспечивают проведение дисциплинарных процедур
  • Расследуют несчастные случаи
  • Устраняют проблемы

Разработка процедур и методов HRM часто требует помощи и от линейных менеджеров. Например, при проведении анализа работы специалисты по персоналу часто ищут информацию о должностях у менеджеров. Кроме того, когда специалисты по персоналу определяют потребности организации в обучении, менеджеры часто предлагают, какие необходимы виды обучения и кто, в частности, нуждается в обучении.

Таблица 1
Основные этапы развития управления людскими ресурсами

1890-1910 Фредерик Тейлор развивает свои идеи в области научного управления. Тейлор выступает за научный подбор работников на основе квалификации, а также утверждает, что системы вознаграждения, основанные на стимулах, мотивируют сотрудников.
1910-1930 Многие компании создают отделы, предназначенные для поддержания благосостояния рабочих. Дисциплина промышленной психологии начинает развиваться. Промышленная психология, наряду с началом Первой мировой войны, ведет к продвижению в тестировании и отборе рабочих мест.
1930-1945 Интерпретация исследований Хоторна начинает оказывать влияние на управленческую мысль и практику. Больший акцент делается на социальных и неформальных аспектах рабочего места, влияющих на производительность труда работников. Повышение удовлетворенности работой работников упоминается как средство повышения их производительности.
1945-1965 В США огромный рост профсоюзов в период между 1935 и 1950 годами приводит к большему акценту на коллективных переговорах и трудовых отношениях в управлении персоналом. Компенсация и управление пособиями также имеют большее значение, поскольку профсоюзы ведут переговоры о оплачиваемых отпусках и страховом покрытии.
1965-1985 Движение за гражданские права в США достигает своей вершины с принятием Закона о гражданских правах 1964 года. На кадровую функцию резко влияет Раздел VII CRA, который запрещает дискриминацию по признаку расы, цвета кожи, пола, религии и национальных происхождение. В годы, прошедшие после прохождения CRA, равные возможности для трудоустройства и позитивные действия становятся ключевыми обязанностями по управлению персоналом.
1985-настоящее время Три тенденции резко влияют на HRM. Во-первых, растущее разнообразие рабочей силы с точки зрения возраста, пола, расы и этнической принадлежности. Проблемы HRM развиваются в позитивные действия для «управления разнообразием». Вторая тенденция — глобализация бизнеса и сопутствующая технологическая революция. Эти факторы привели к резким изменениям в области транспорта, связи и рынков труда. Третья тенденция, связанная с первыми двумя, заключается в том, что HRM является «стратегической» функцией. Вопросы и концепции HRM должны быть интегрированы в общее стратегическое планирование фирмы, чтобы справляться с быстрыми изменениями, интенсивной конкуренцией,