Процесс стратегического планирования имеет несколько шагов, необходимых для эффективного использования людских и материальных ресурсов организации для достижения целей организации.

Стратегия — это процесс определения цели или миссии и основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие курсов действий и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Этот процесс охватывает несколько этапов, начиная с первоначального изучения текущего состояния дел, путем подготовки плана и вплоть до окончательных проверок того, как план влияет на повседневную работу.

 

Стратегия, касающаяся направления, в котором будут применяться человеческие и материальные ресурсы, с целью увеличения шансов на достижение отдельных целей, требует осуществления нескольких непрерывных этапов.

Девять этапов процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования: девять шагов по установлению надлежащего стратегического плана

Этап 1: повышение осведомленности о стратегическом планировании

Первым шагом в разработке стратегического плана является анализ существующей ситуации; текущая миссия организации, ее цели, структура, стратегия и производительность; ценности и ожидания основных заинтересованных сторон организации и окружающей среды, в которых организация существует и действует.

На этом этапе также должны быть рассмотрены обязательства, сделанные в предыдущих планах. Такие более ранние обязательства могли создавать группы заинтересованных сторон, распределять ресурсы и оказывать другое влияние на решения о будущем.

Бывшие продекларированными ранее миссии и цели, скорее всего, заставят менеджеров установить обязательства и группы, которые оказывают значительное влияние на будущие решения.

Необходимо также изучить цель, стратегию, структуру и организационную эффективность, сопровождающие текущую миссию.

Текущие цели организации, методы, используемые для их достижения, и уровень успеха в их достижении — все это имеет большое значение для решений, которые должны быть приняты для следующего раунда стратегического планирования.

Последним элементом стратегического планировании является понимание того, что менеджеры должны обладать знаниями об окружающей среде организации.

Этап 2: Формулирование целей организации

Вторым шагом для руководства в разработке стратегического плана является четкое изложение того, чего организация хочет достичь в будущем.

Формулирование целей требует от менеджеров необходимого подтверждения и проверки причин или обоснования нынешнего состояния организации, определения ее миссии или цели и установления стратегических целей.

Верования, ценности и ожидания доминирующей коалиции заинтересованных сторон имеют тенденцию формировать любое новое заявление о миссии и сопутствующие цели и стратегии. Менеджеры могут иметь самые разные позиции и ожидания.

Например, некоторые менеджеры больше озабочены доставкой новых товаров и услуг и, следовательно, придают большее значение исследованиям и разработке планов развития производственно-сбытового комплекса.

Менеджеры, стремящиеся доминировать на рынке, хотели бы разработать цели с точки зрения приобретения и слияния с другими компаниями.

Менеджеры с социальной ориентацией и ответственностью, как правило, ставят цели, которые могут создать благоприятные социальные последствия наряду с прибылью.

В случае крупных организаций, в частности, процесс развития цели является сложным: лица и группы, как внутренние, так и внешние по отношению к организации, участвуют в процессе переговоров и из этого обмена создают организационные цели.

Относительная сила этих различных заинтересованных сторон в организации определяет характер и условия переговорного процесса и цели, которые в конечном итоге, вырабатываются в процессе согласования позиций.

Этап 3: Анализ внешней среды

После того как формулировка организационных целей завершена, следующим шагом будет рассмотрение факторов в окружающей среде, которые могут повлиять на способность руководства выполнять их.

Сканирование или оценка окружающей среды — это процесс сбора информации из внешней среды о факторах, имеющих возможность оказывать влияние на организацию.

Оценка окружающей среды проводится по экономическим, социальным, политическим, юридическим, демографическим и географическим показателям.

Кроме того, среда проверяется на технологические разработки, товары и услуги на рынке и другие факторы, необходимые для определения конкурентной ситуации фирмы.

Основной целью экологической оценки является выявление возможностей и угроз для организации, с тем чтобы руководители могли разработать стратегию их решения.

Этот этап можно предпринять вместе со следующим шагом, т.е. четвертым, анализируя внутреннюю среду или собственные ресурсы организации.

Этап 4: Анализ внутренней среды (или собственных организационных ресурсов)

Анализ внутренней среды или ресурсов организации изнутри выявляет ее сильные и слабые стороны, исследуя ее внутренние ресурсы.

Аудит и оценка должны проводиться в вопросах исследований и разработок, производственных операций, закупок, маркетинга, продуктов и услуг.

Необходимо также оценить такие другие важные внутренние факторы, как людские ресурсы и финансовые ресурсы, имидж компании, культура и структура организации, а также отношения с клиентами.

Критическим фактором в организационном анализе является утверждение о том, что организация делает лучше или хуже своих конкурентов.

Другими словами, менеджеры должны ответить на вопрос об их силе или слабости по сравнению с их конкурентами в том, что касается внутренних ресурсов.

Этап 5: Определение стратегических возможностей и угроз

Имея факты, представленные оценкой внешней и внутренней среды на этапах три и четыре, соответственно, руководители переходят к пятому этапу.

Там они определяют свои возможности для достижения своих целей, с одной стороны, и угроз, которые могут помешать и остановить их. Оба этих фактора необходимо учитывать для эффективного стратегического планирования.

Короче говоря, руководители должны использовать всю информацию, предоставляемую их сканированием обеих сторон окружающей среды в ходе стратегического планирования, которые могут повлиять на их организацию в будущем.

Этап 6: Выполнение анализа разрывов (пробелов) планов

Анализ пробелов идентифицирует ожидаемые промежутки между тем, куда менеджеры хотят направить организацию  и куда она будет идти, если они будут поддерживать текущую стратегию.

Анализ пробелов помогает указать области, в которых организация, вероятно, преуспеет, но ее реальная ценность заключается в определении ограничений настоящей стратегии и указании областей, требующих изменений.

Таким образом, анализ пробелов помогает определить причины пробелов и, что самое главное, заставляет менеджеров заботиться о проблемах серьезно решаться при разработке новой стратегии — основной проблеме седьмого этапа.

Этап 7: Разработка альтернативных стратегий

На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сталкиваются с вопросом о том, требуется ли новая стратегия и если да, какая стратегия будет. Если из вышеприведенного анализа не обнаружено разрыва (этап шесть), вряд ли возникнет проблема.

Однако анализ пробелов довольно часто показывает, что необходимы некоторые изменения в стратегии. Следовательно, менеджеры, как правило, должны идентифицировать новые альтернативы, оценивать каждую из них и выбирать новую или альтернативную стратегию.

Характер и масштабы пробелов оказывают значительное влияние на сложность процесса. Иногда требуется лишь незначительная корректировка существующих целей и стратегий.

Например;

Проблема имиджа компании может быть устранена некоторыми простыми мерами, такими как изменение рекламы или модернизация оборудования для ускорения доставки товаров или услуг.

В других случаях необходимы важные изменения в вопросах организационной стратегии.

Например;

Организация может потребовать выхода на новый рынок, перепроектирования продукта или даже слияния или приобретения другой организации, чтобы столкнуться с новой и меняющейся конкуренцией.

Наконец, перед выбором необходимо тщательно рассмотреть и оценить различные альтернативы. Стратегический выбор должен быть рассмотрен с учетом рисков, связанных с конкретной ситуацией.

Хотя некоторые возможности кажутся прибыльными, они могут не подвергаться риску неудачи и последующему банкротству компании.

Время — еще один важный фактор при выборе стратегии. Например, даже очень качественный продукт может выйти из строя, если его ввести на рынок в неподходящее время.

Этап 8: Реализация стратегии

Как бы ни был хороший стратегический план, он не может полностью использовать свой потенциал, если он не будет эффективно реализован на каждом уровне организации.

Стратегия корпоративного уровня должна создавать соответствующие стратегические планы для каждой единицы бизнеса. В рамках каждой бизнес-единицы должны быть разработаны поддерживающие функциональные стратегии.

Опять же, по мере того, как общая стратегия фильтруется вниз, менеджеры на каждом уровне должны придерживаться полного процесса стратегического планирования аналогичным образом и должны, в свою очередь, разрабатывать стратегии для основных организационных подразделений, подразделений и каждой крупной функциональной области.

Руководители также должны помнить, что стратегия должна иметь поддержку сотрудников на всех уровнях для его успеха.

Поэтому важно, чтобы руководители должным образом учитывали отношения, ценности и цели членов организации на момент реализации новой стратегии.

Этап 9: Измерение и контроль прогресса стратегии

На последнем этапе руководители должны оценить эффективность стратегии.

Управлению необходимо провести необходимую проверку, чтобы убедиться, соответствует ли она стратегии, которую они разработали на этапе  7, и достигает целей, которые они излагают на втором шаге.

Результаты мер оценки и контроля на этом последнем этапе процесса информируют менеджеров о действиях, необходимых для обеспечения реализации стратегии, которая не соблюдается или не пересматривается или не улучшает стратегию, которая не работает.

На этом заключительном этапе менеджеры могут использовать несколько критериев для оценки успеха стратегии. Некоторые из них;

Внешняя согласованность: насколько стратегия помогает организации справляться с требованиями внешней среды?

Внутренняя согласованность. Использует ли стратегия использование организационных ресурсов для достижения целей, поставленных руководством?

Конкурентное преимущество: позволяет ли стратегия сделать что-то лучше своих конкурентов?

Степень риска: соответствует ли риск, связанный с этой стратегией, ожиданиям организации?

Вклад в общество: является ли стратегия социально ответственной?

Мотивация: Способствует ли стратегия развитию морального духа, мотивации и приверженности людей в организации?

Если план будет соответствовать указанным выше критериям на заключительном этапе процесса стратегического планирования, менеджеры могут быть уверены, что стратегия работает хорошо и в соответствии с их ожиданием.