Стратегический анализ является ключевым шагом в процессе стратегического планирования:

• стратегический анализ (рассмотрение текущей стратегической позиции)
• стратегический выбор
• стратегическая реализация (или стратегия в действие ).

 

Стратегическое положение / стратегический анализ

Оценка стратегической позиции состоит в анализе:

• окружающей среды (конкуренты, рынки, правила, открытия и т. д.).

Ключевые факторы часто обобщаются как возможности и угрозы.

• стратегических возможностей организации (ресурсы, компетенции).

Ключевые факторы часто обобщаются как сильные и слабые стороны (организационная культура, бренд,  имидж организации, ожидания и полномочия заинтересованных сторон (чего хотят акционеры? Сотрудники лояльны?).

 

• Внешняя среда

 

Поскольку стратегия связана с позицией, которую предпринимает бизнес в отношении своей среды, понимание влияния окружающей среды на организацию имеет центральное значение для стратегического анализа. Необходимо учитывать исторические и экологические последствия для бизнеса, а также нынешние последствия и ожидаемые изменения переменных окружающей среды. Это важная задача, потому что диапазон переменных окружения очень велик. Многие из этих переменных вызовут какие-то возможности, но многие из них будут угрожать позиции организации на рынке.

Две основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться во время стратегического анализа, — это, во-первых, необходимость преодоления сложности с точки зрения неопределенность основного или общего воздействия на окружающую среду для целей стратегического выбора; во-вторых, следует отметить тот факт, что диапазон переменных, вероятно, будет настолько велик, что может оказаться невозможным или реалистичным идентифицировать и проанализировать каждую из них.

 

• Ресурсы организации

 

Есть внутренние, а также внешние влияния на фирму и на ее выбор стратегий. Одним из способов размышления о стратегическом потенциале организации является рассмотрение ее  сильных и слабых сторон (что хорошо или не так хорошо для фирмы, или где конкурентные преимущества или недостатки фирмы, например). Рассматривая области ресурсов бизнеса, такие как его физическое производство, управление им, его финансовая структура компании и ее продукты, можно идентифицировать сильные и слабые стороны компании.

 

Опять же, цель стратегического анализа состоит в том, чтобы сформировать представление о внутренних влияниях и ограничениях на стратегический выбор. Ожидания различных заинтересованных сторон важны, поскольку они будут влиять на то, что будет считаться приемлемой стратегией, разработанной руководством. Тем не менее, убеждения и предположения, которые составляют культуру организации, хотя и менее явные, также будут иметь важное влияние.

 

• Ожидания и влияние заинтересованных сторон

 

Заинтересованные стороны могут быть определены как те, кто имеет интерес к благополучию организации. Типичный список заинтересованных сторон для крупной компании будет включать акционеров, сотрудников, менеджеров, клиентов, местность, поставщиков, правительство и общество в целом.

 

Стратегическое планирование  и управление не могут быть достигнуты без учета интересов заинтересованных сторон.

 

У руководства  прибыльной организации может быть выбор принятия стратегии с высоким риском / высокой доходностью или стратегии с низким уровнем риска / низкой доходности. Важно знать, чего хотят акционеры.

В некоммерческой организации, такой как больница, руководители должны знать, чего хотят правительство и потенциальные пациенты. Сколько ресурсов нужно тратить на операции на сердце, сколько на замену тазобедренного сустава и т. д.

• Корпоративная культура организации

 

Культура влияет на интерпретацию экологических и ресурсных внешних влияний; поэтому две группы менеджеров, возможно, работающие в разных подразделениях организации, могут прийти к разным выводам о стратегии, хотя они сталкиваются с аналогичными последствиями для окружающей среды и ресурсов.

 

Какое влияние преобладает, вероятно, будет зависеть от того, какая группа обладает большей властью, и это может иметь большое значение для понимании того, почему организация следует или, вероятно, будет следовать стратегии, которую она выбирает.

 

• Рассмотрение всех соответствующих функций

 

Рассмотрение окружающей среды, ресурсов, ожиданий и целей в культурной и политической структуре организации служит основой для стратегического анализа этой организации.

 

Однако, чтобы понять стратегическое положение компании, необходимо также изучить, в какой степени направление и последствия текущей стратегии и задач, которые оно преследует, соответствуют вызовам и возможностям, определенным в ходе стратегического анализа.

 

Ключевые стратегические модели

 

Был разработан ряд моделей для стратегического анализа

SWOT- анализ

Данном анализ может быть использован как в качестве инструмента анализа, так и он может быть использован в качестве краткого теста, на основании которого могут быть проведены другие анализы.

Сильные и слабые стороны связаны с ресурсами и возможностями: что такое организация? В чем ее недостатки? Где нехватка ресурсов? Где ресурсов избыток?

Возможности и сильные стороны связаны с внешними факторами: какие экономические изменения повлияют на организацию? Может ли организация использовать новые технологии? Появятся ли новые участники на рынке? Может ли сильный клиент диктовать условия?

Внешний анализ (анализ внешней среды)

 

Помимо анализа возможностей и угроз, для анализа внешней среды можно использовать следующие инструменты:

 

PEST- анализ

 

PEST- анализ рассматривает среду по направлениям

 

• Политические / правовые факторы
• Экономические факторы
• Социальные / культурные факторы
• Технологические факторы

PEST- анализ особенно полезен для определения движущих сил изменений для выявления возможностей роста и источников риска.

 

Модель 5 сил Портера

 

Просто потому, что рынок растет, не обязательно означает, что фирма может быть прибыльной на этом рынке. Портер выделил  пять сил, которые в совокупности определяют потенциал прибыли в отрасли:

 

• конкурентное соперничество
• угроза новых участников
• угроза товаров-заменителей
• сила  клиентов
• сила поставщиков

Модель Портера

 

Портер попытался ответить на следующие вопросы:

 

• Почему страна становится опорой для успешных международных конкурентов в отрасли?
• Почему фирмы, базирующиеся в определенной стране, способны создавать и поддерживать конкурентное преимущество против лучших мировых конкурентов в конкретной области?
• Почему одна страна часто является плацдармом для многих мировых лидеров отрасли?
• Портер назвал ответы на эти вопросы детерминантами национального конкурентного преимущества. Он предположил, что существует четыре основных фактора, которые определяют национальные конкурентные преимущества и выражают их в виде модели.

 

 

Внутренний анализ

 

Помимо рассмотрения сильных и слабых сторон, менеджеры могут использовать следующие модели, чтобы сосредоточить свое внимание на стратегической позиции компании.

 

Цепочка создания  стоимости Портера

 

Портер разработал цепочку создания  стоимости, чтобы помочь определить, какие виды деятельности в фирме вносят свой вклад в конкурентное преимущество, а какие нет.

Подход включает в себя разбивку бизнес-процессов фирмы на пять «первичных» бизнес-процессов и четырех бизнес-процессов  «поддержки», а затем просмотр каждого, чтобы увидеть, дают ли они преимущество в цене или преимущество в качестве.

 

 

Критические факторы успеха и основные компетенции

 

При рассмотрении сильных и слабых сторон важно сопоставить их с  критическими факторами успеха (CSF) в отрасли — обеспечивают ли сильные стороны успех? В частности, если бизнес может получить уникальные ресурсы и основные компетенции, которые соответствуют CSF на рынке, то это должно привести к его успеху

 

Анализ жизненного цикла продукта

 

Менеджеры должны учитывать весь портфель продуктов. Например, если все продукты находятся в фазе снижения, то у компании может быть мало надежд на будущее конкурентное преимущество, если она не будет быстро разрабатывать новые продукты.

 

Модель влияния стратегии на прибыль (MS)

 

Владея информацией, менеджеры моут оценивать сильные и слабые стороны в следующих направлениях:

деньги — например, денежный поток

управление — например, есть ли у администрации небольшой семейной компании необходимые навыки?

трудовые ресурсы — например, существует проблема сохранения квалифицированного персонала?

производство — например, как качество продукции фирмы сравнивается с конкурентами?

рынки — например, есть ли у фирмы новая разработка продукта на ключевых рынках?

материалы — например, поставляет ли фирма качественные компоненты по конкурентоспособной цене?

Организационная культура — например, есть ли у фирмы чрезмерные издержки из-за бюрократии?