Кейс алюминиевая ложка. Страницы 3-4

эффективными по сравнению со специалистами — выдвиженцами на эту же роль из ИТ-сферы. Все это объясняется тем, что первые — в своей профессиональной деятельности руководствуются принципом: «от бизнеса к информационным технологиям»; а вторые в силу специфики своего менталитета, как правило, идут «от информационных технологий к бизнесу». Естественно, это подчас влечет за собой диаметрально противоположные результаты, и «то, что порождает гордость у разработчиков, иногда может стать обременительным для пользователя»[1].

Следовательно,  в основе определения состава и характера задач, подлежащих автоматизации, в первую очередь должны лежать не возможности информационных технологий, а потребности бизнеса, а это полностью является сферой компетенции и прерогативой специалистов по управлению[2].

Исходя из всего вышесказанного и анализа приведенной в кейсе ситуации можно констатировать, что у топ-менеджмента компании могут начать культивироваться мысли об ИТ департаменте как о бездонной бочке, высасывающей финансы компании и съедающей долю рентабельности. Нужно постараться убедить руководство, что негативное отношение к Ит технологиям может сильно навредить бизнесу, а проблемы в создании данной ситуации лежат как раз в недостаточном внимании к управлению процессом построения информационной системы.

  1. Следует сформировать идеи по подключение ИТ департамента к решению задач компании, поиск новых решений воздействия ИТ технологий на бизнес.

Поскольку из анализа ситуации видно, что штат департамента не объединен единой идеей, нет видения своего места в системе бизнес-процессов компании, стратегия компании на ИТ департамент не транслируется, а результаты труда на заработной плате не отражаются прямо и непосредственно, то следует постараться такую ситуацию изменить.

Прежде всего, поскольку выявлено несколько несоответствий, следует рекомендовать проведение внеочередной аттестации персонала. Внеочередная аттестация вполне легальна и проводится при необходимости оценки деятельности какого либо подразделения.

По результатам аттестации на вполне законных основаниях можно сделать выводы о составе  и структуре ИТ департамента, с которым ВА будет осуществлять необходимые реформы.

Естественно, что штат должен соответствовать задачам, которые будут сформулированы в результате всего комплекса предложенных мероприятий.

  1. Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и разработать нескольких вариантов развития ситуации в сфере основного бизнеса компании и предположить возможное их влияние на ИТ бюджет и возможность развития ИТ проектов.

Внешняя среда имеет сильное влияние на развитие ИТ процессов. В торговле все было стабильно в последние 15 лет, когда динамика продаж (прирост) исчислялась двузначными цифрами. Учитывая существующие экономические и геополитические риски это вряд ли является трендом ближайшего будущего. Но тем не менее возможны различные варианты. В условиях пессимистического сценария возможностей для кардинального исправления ситуации будет меньше. Поэтому нужно предусмотреть – что все-таки можно сделать, если ситуация ухудшится до крайней степени.

Внутреннюю среду следует сканировать на соответствие возможностей Ит в разных условиях развития ситуации и финансирования.

  1. Рассмотреть возможность передачи ИТ компании на аутсорсинг.

Для рассматриваемой компании, которая не специализируется на ИТ, обслуживание систем и другие сопутствующие работы являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают конкурентных преимуществ на рынке, однако являются значительной статьей затрат. Поэтому

[1] Крагинский М. Создание и эксплуатация хранилищ данных // Банковские технологии. 1998 (апрель). — С. 55.

[2] Еремин Л. Роль специалистов по управлению в создании эффективных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 35.