Поскольку должностные оклады на предприятии установлены штатным расписанием, то исходя из рекомендаций для основного управленческого персонала целесообразно установить их на уровне 40% от существующего уровня, а для всего линейного 60%.
Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей.
Система стимулирования должна состоять из двух частей: материального и морального поощрения. За отчетный период следует взять месяц. При этом систему мотивации должна быть сформирована по уровням для того чтобы определить максимальную надбавку к постоянной части оклада.
Схема уровней и критерии для перевода менеджеров по продажам по уровням должны устанавливаться следующим образом:
Следует установить не более трех уровней для достижения большей прозрачности и ясности системы.
Работники переходят с уровня на уровень исходя из трех основных критериев:
- Стаж работы;
- Выполнение бонусных задач.
Для закрепившихся в течение двух лет подряд сотрудников следует предусмотреть возможность включения в резерв руководящих должностей (менеджер торгового проекта и т.д.)
Размер оклада (постоянной части заработной платы) необходимо привязать к среднемесячной ставке оплаты труда в целом по коллективу компании «МаксиТехГрупп ВП» в размере 80% от значения данного показателя. Так, если в III квартале средняя заработная плата по коллективу составила 80000 руб. то постоянная часть оплаты на следующий квартал составит 64000 руб.
Таблица 15
Материальная мотивация специалиста
| Уровень
ТП |
Размер максимального бонуса от оклада | Условие по общему стажу работы | Условие перехода по выполнению приоритетных целей |
| 1 | 20% | от 1-3 мес. | прохождение испытательного срока |
| 2 | 40% | более 9 мес. | последние 4 месяца подряд выполнение минимум 90% бонусных целей на Уровне 1 |
| 3 | 60% | более 21 мес. | последние 6 месяцев подряд выполнение 100% бонусных целей на Уровне 2 |
Таблица 16
Показатель выполнения бонусных целей
| Показатель | Удельный вес в общей сумме бонуса | |
| Достижение целевого показателя прибыльности сегмента (подразделения-ООО) (корректируется с учетом фактора сезонности) | 0,30 | |
| Отсутствие претензий (не превышение порогового уровня, можно сделать показателем тенденцию к снижению) со стороны клиентов или выявленных исследованиями. | 0,50 | |
| Положительный тренд по отзывам клиентов, выявленных в результате опросов. | 0,20 | |
| Итого | 1,00 |
Проводимое во второй главе дипломной работы исследование выявило, что для менеджеров по продажам более актуальным является потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их, чем потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мотивация подобных сотрудников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.Чтобы реализовать рассматривыемые потребности сотрудников руководство может предусмотреть постановку бонусных задач.
Бонусные задачи исходя из проанализированных факторов должны быть следующими:
- Достижение целевого показателя прибыльности сегмента (корректируется с учетом фактора сезонности).