31,32 Процесс принятия решений Понятие и виды управленческих решений
| Вид материала | Решение |
- Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
- Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема: «Выработка и принятие управленческих, 314.91kb.
- Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений:, 428.15kb.
- Технология принятия управленческих решений, 1631.84kb.
- Вопросы к зачету управленческие решения, 30.24kb.
- Анализ «затраты-объем-прибыль» в процессе принятия управленческих решений, 24.85kb.
- Условия и факторы качества управленческих решений, 118.86kb.
- Программа учебной дисциплины «Теория и практика принятия управленческих решений» для, 1260.31kb.
- Задачи дисциплины состоят в изучении: сущности, содержания и типологии управленческих, 36.1kb.
- План подходы к принятию решений, их классификация. Методы выработки управленческих, 125.08kb.
^ 43. Методы и стили конфликтов
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.
^ Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться.
^ Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей.
^ Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:
• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;
• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.
^ Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.
^ Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
^ Методы разрешения конфликтов
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного
• механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
44 Сущность и механизм возникновения стресса на раб.месте
^ 45. Управление стрессом. Установление приоритетов
Одним из важнейших социально-психологических аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. В литературе данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных.
Стресс – это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активностью.
В переводе с английского стресс – это давление, нажим, напряжение, а дистресс - горе, несчастье, недомогание, нужда.
При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость.
В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, для организации.
Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события.
Причинами стрессов могут быть потеря работы, близкого человека, нарушения социальных связей, всевозможные конфликты. При этом организм запускает специальную приспособительную реакцию. Именно эта реакция и называется стрессом. Раздражитель, её вызвавший, называется стрессором.
В настоящее время принято разделять стресс на два основных вида: системный (физиологический) и психический. Поскольку человек является социальным существом и в деятельности его интегральных систем ведущую роль играет психическая сфера, то чаще всего именно психический стресс оказывается наиболее значимым для процесса регуляции.
Методы борьбы и профилактика стресса.
К активным способам повышения общей устойчивости человеческого организма можно отнести три основные группы:
• Первая группа – включает способы, использующие физические факторы воздействия – это физическая культура, закаливание организма, бег трусцой и т.д.
• Вторая группа – аутогенная тренировка, психотерапия, гипноз.
• Третья группа способов повышения общей устойчивости организма связана с биологически активными веществами.
^ 46. Самоменеджмент. Его функции. Управление своим временем.
Искусству управлять собой нужно учиться. Кто не научиться управлять собой, тот не сможет управлять другими. Есть два пути познания себя: один – внешний, а другой – внутренний. Внешний путь направлен на развитие и совершенствование таких внешних средств, как ум и способности. Внутренний путь ориентирован на развитие и совершенствование той части сущности человека, которую называют душа. “Ищите прежде царства божия, и все остальное приложится вам”. Эти пути совершенно разные и ведут совершенно к разным результатам. Они диаметрально противоположны.
Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.
Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию целенаправленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можна благодяря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.
Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций может охватывать шесть фаз:
· постановка цели – анализ и формирование личных целей;
· планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
· принятие решений по конкретных делам;
· организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
· контроль – самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей);
Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой, а могут переплетаться.
Преимущества овладения искусства самоменджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
^ Планирование своего времени
Существует несколько методик планирования времени и принятия решений. Рассмотрим некоторые из них.
Метод “Альпы” включает в себя пять стадий:
1. Составление заданий дня.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени «про запас» (60:40).
4. Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению
5. Последующий контроль – перенос несделанного.
Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь-памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.
Применение принципа Парето (соотношение 80:20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.
Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:
· важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;
· на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя;
· менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.
Нужно учесть, что установление приоритетов - важное правило эффективной техники работы. Нужно уяснить, что не все можно сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых важных дел.
Анализ по принципу Эйзенхауэра
Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнением:
1. Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела.
3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно. Но нужно проконтролировать, чтобы они не перешли в разряд срочных дел.
4. Менее срочные/менее важные задачи.
Задачи самоменеджмента учитывают и такой фактор деяльности человека, как биологический, который включает в себя понятие естественного ритма работы индивидуально для каждого человека и понятие биоритмов.
Учет своего индивидуального биоритмического состояния позволяет улучшить свою работоспособность, учитывая его при составлении планов работы.
^ 47. Качества менеджеров и качества лидеров. Возможности их оценки.
Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Взаимодействие с подчиненными он строит на фактах и установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.
Менеджеры чаще всего ориентируются на кем-то установленные цели. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи.
Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
На практике значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
^ 48. Особенности американского менеджмента:
Развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так
развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация
управления способствовали активному внедрению в управление системного
подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция
менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами
управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи
ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем
управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и
совершенствование техники и технологии производства и уверенном в примате
четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется
направление «организационной культуры», придающее значение системным и
поведенческим особенностям предприятия.
Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в
сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента,
обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение
теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное
творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования
менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и
переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов
различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных
проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения
факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко
централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их
функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную
ответственность.
Несколько десятилетий назад такая функция, как «организация производства»,
была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в
США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в
организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование
управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия
качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и
росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества
исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает
численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что
развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших
компаний.
Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое
и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и
капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы
для экономического развития Америки.
В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует
отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из
составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную
ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления
производством и персоналом.
^ 49. Японский менеджмент.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические
особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне
отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами
стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие
ресурсы».
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть
характерных признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть
кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет
чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с
руководством. Стабильность дает возможность количественного
увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного
направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание
дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного
найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа
мысли.
2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления
и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что
улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении
встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники
администрации, дают существенные результаты. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их
систематическому использованию для повышения экономической эффективности
производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации,
при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за
исправность того или иного узла.
4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и
управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о
необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их
главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость
руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в
итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы
быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их
возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в
производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся
небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.
6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных
факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на
производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой
порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен
повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и
управляющими.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление
трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким
образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой
цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами,
в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и
рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница
между американским и японским управлением. Японские корпорации больше
используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с
корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская
система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до
жертвенности интересам фирмы.
Существуют также особенности японской системы управления качеством,
отличающая ее от западной системы:
· управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в
управлении качеством.
· подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
· деятельность кружков качества.
· инспектирование деятельности по управлении качеством (премии
Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
· использование статистических методов.
· общенациональные программы по контролю качества.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно,
не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может
объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его
подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен
воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и
преданность своего персонала.
В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем
и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается
гибкостью управления и четкой обратной связью.