Деловая карьера: планирование и организация

Вид материала

Документы

Содержание Планирование профессиональной карьеры в японских компаниях Долгосрочная программа обучения Первый год Восьмой год Девятый год Одиннадцатый год Планирование конкретной деловой карьеры менеджера по кадрам Проектирование параллельных моделей служебного роста специалистов Основные виды работ 2. Уточнение перечня критериев специалистами по труду. 3. Определение значимости каждого критерия. 4. Составление программ служебного роста с использованием разработанных критериев и структуры должностей. 5. Разработка матриц служебного роста. 6. Составление квалификационных требований и введение новой структуры должностей. 7. Разработка шкалы заработной платы. Как избежать катастрофы и ловиться успеха: практические рекомендации Делегирование полномочий как фактор эффективного менеджмента Тактика преобразований действующих организаций и подбор кадров для начинающих От 0 до 23 очков. От 49 до 72 очков. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Реферат по дисциплине управление персоналом на тему: «Деловая карьера», 85.29kb.
• Деловая производственная программа: Финансово-экономическое планирование и бюджетирование, 33.15kb.
• Предварительная деловая программа министерство образования и науки Самарской области,, 315.42kb.
• Карьера и карьерный рост молодого специалиста Материалы для информационных стендов, 522.64kb.
• Карьера и карьерный рост молодого специалиста Карьера и карьерный рост, 583.07kb.
• Рабочая программа дисциплины организация и планирование производства направление подготовки, 218.59kb.
• Планирование рекламной работы на предприятии. Организация и планирование рекламных, 14.26kb.
• «Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, координация, контроль», 295.75kb.
• Методические рекомендации к изучению курса и выполнению курсовой работы по дисциплине, 644kb.
• Организация и планирование профориентации в общеобразовательной школе г. Барнаул, 2007г, 766.53kb.

Деловая карьера: планирование и организация

Для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, поскольку менеджеру нужен разносторонний опыт в разных сферах управления. Базой планирования карьеры служит сложившийся опыт продвижения работников по должностным ступеням. Составить представления о профессиональных навыках управления позволяют зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга обязанностей и ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение кадров управления в рамках линейных и функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не отвечающий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей служебного продвижения [142].

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

• изучение реального положения дел, вида и содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
  
• определение новых в практике управления "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе;
  
• подробный анализ требований {образовательный уровень, квалификация, возраст) для вступления в должность на очередном этапе;
  
• определение делового опыта, необходимого для перехода к более высокому этапу.
  

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Сегодня к этапам карьеры выдвигаются новые требования: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет и технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкая оценка работника с учетом его "компенсирующих" (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что устраняет препятствия при продвижении способных и знающих людей. Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:

• сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной характеристике по степени важности, а также затрат времени по каждому виду работ;
  
• определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;
  
• выявление сходных моделей деятельности на различных должностях [142].
  

Суммируются требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере функций управления менеджеры должны обладать достаточными знаниями методов анализа, электронных систем обработки данных, средств и способов коммуникаций, методов планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем организации заработной платы и мотивации, методов управления, методов исследования операций, статистики, кибернетики, психологии. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, администрировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают запасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие посты. Фирмами и консультантами изучаются специфические аспекты процесса служебного продвижения:

• мотивация поведения в зависимости от карьерных амбиций;
  
• "покровительственные" отношения;
  
• стремление к материальному благосостоянию;
  
• особенности служебного роста в зависимости от пола и др.
  

Существуют критерии, которыми определяется скорость служебных продвижений:

• "стремительный взлет";
  
• "медленный, но постоянный рост";
  
• "медленное продвижение" и др. [142].
  

Исследователями предложена формализованная система текущего учета молодых специалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. Система текущего учета и управления, основанная на систематическом наблюдении за служебным продвижением, позволяет решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.

Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим вопросам продвижения работников различных организаций за последние 10 лет показал, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадров, социализацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.

Планирование деловой карьеры может быть общим и конкретным. Общие карьерограммы представляют собой набор нескольких возможных направлений служебного роста специалиста или группы специалистов, а конкретные - четкий график замещения должностей и соответствующего обучения. На основе моделей деловой карьеры специалистов и менеджеров, перспектив развития структур управления, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в управленческих кадрах разрабатываются карты должностного продвижения персонала в пределах фирмы [142].

^ Планирование профессиональной карьеры в японских компаниях

В табл. 5 представлена типовая карта общего планирования профессиональной карьеры работников японских компаний [61]. Заполнение анализируемой карты, а также регулярное внесение в нее корректив (исходя из результатов оценки деятельности работников) проводят специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников. Карты заполняются на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления.

Из представленной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудовой период работника, т. е. от 22 до 65 лет [61].

Блок 1 - описание жизненного цикла работника - заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работника для покрытия расходов, связанных с важнейшими событиями жизни, а именно: в возрасте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение первого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возрасте 40-42 лет планируется увеличение расходов на образование детей и приобретение жилья; в 45 лет предполагается пик расходов, связанных, очевидно, с крупными приобретениями (загородного дома, машины, мебели и т. д.). После 50 лет начинается процесс возможного снижения заработной платы работника в связи с поступлением на работу его детей и т. д.

В блоке 2 описываются основные этапы профессиональной карьеры работника. Последний из названных этапов требует, на наш взгляд, пояснения, поскольку "вторая карьера" - это типично японский термин, означающий продолжение трудовой деятельности по прежней или новой специальности после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя специальные курсы обучения в компании, где он работает до пенсионного возраста.

В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, которые одинаковы для всех работников.

В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его деятельности. В блоке 4.2 содержится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучения работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Выбор направления трудовой деятельности и необходимых курсов обучения проводится совместно работником и администрацией компании. Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко "второй карьере" после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко "второй карьере" (блоки 4.13, 4.14).

На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рассматриваются, в зависимости от желания и возможностей работника, альтернативные варианты продолжения его трудовой деятельности 4.20 - применение своих навыков и способностей на другой работе (в другой компании по прежней специальности); 4.21 - продление срока ухода на пенсию (продолжение работы в прежней должности); 4.22 - перенаем в старой компании (т. е. изменение должности и специальности); 4.23 - изменение компании, т. е. переход в другую компанию по новой специальности; 4.24 - ведение самостоятельного дела.

Блок 5 включает цели развития работника, его знаний и навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию его карьеры:

• в возрасте до 25 лет - обеспечение работника необходимыми знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и смены рабочих мест (блоки 5.1 и 5.2
  
• в возрасте до 30 лет - стимулирование работника путем морального и материального поощрения для самостоятельного поиска наиболее интересной работы и развития индивидуальных навыков, расширяющих его возможности (блок 5.3);
  
• в возрасте до 35 лет - интенсивное обучение работника на специализированных курсах для углубления и развития личностных качеств работника и получения им удовлетворения от продвижения по службе и выполняемой работы (блок 5.4);
  
• в возрасте до 45 лет - обучение работника по более широкому кругу вопросов для развития его возможностей анализировать различные глобальные проблемы, а также развитие сильных сторон личности работника и использование их в трудовой деятельности (блоки 5.5, 5.6);
  
• в возрасте до 50 лет - предупреждение возможности появления у работника апатии к выполняемой работе путем повышения его служебной ответственности и развития личной инициативы, а также дальнейшее расширение трудовых возможностей работника путем объединения ранее приобретенных навыков в процессе реализации первой карьеры и новых знаний и навыков, получаемых в процессе подготовки для новой карьеры (блоки 5.7, 5.8);
  
• в возрасте до 65 лет - полное использование возможностей престарелых работников при периодических проверках уровня их адаптивности.
  

В блок 6 заносятся данные о результатах периодических проверок и оценки способностей работника. Методика проверок такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителя. Причем анализ результатов самооценки работника является дополнительным критерием, позволяющим составить на него более полную характеристику. В представленной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возрастной период работника (т. е. в 25, 30, 35, 40 лет и т.д.); в действительности их доводят намного чаще. Например, в корпорации "Мицубиси" оценки работников проводятся ежегодно, а в ряде других компаний даже два раза в год.

В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управляющего персонала для младшего персонала. За период трудовой деятельности проводятся всего три основные консультации: для оказания помощи в выборе карьеры (блок 7.10) после работы в компании; для выявления способностей работника к руководящей работе (блок 7.12) после 15-18 лет работы и для оказания помощи в выборе новой профессии в пенсионном возрасте [61].

^ Долгосрочная программа обучения

Описанная карта планирования профессиональной карьеры все чаще применяется в японских компаниях. В связи с возрастанием роли обучения персонала в дополнение к ней разрабатывается долгосрочная программа обучения. Ниже приводится такая программа для Хиросимского банка (табл. 6). Данная программа используется и в практике обучения рабочих и служащих на промышленных предприятиях. При этом общая форма программы сохраняется, а изменяется лишь содержание самого процесса обучения и названия курсов [61].

По рассматриваемой программе обучение персонала ограничивается двенадцатью годами работы служащего в компании, т. е. исходя из карты планирования карьеры до 40 лет или начала этапа подготовки ко "второй карьере". Анализируемая система обучения персонала объединяет три программы: общее образование работников по вопросам деятельности компании; специализированное обучение работников на рабочем месте (и вне его), организуемое самой компанией; самостоятельное обучение вне рабочего места при моральной и материальной поддержке компании (программа самостоятельного обучения и развития личности).

Таблица 5.1

Карта планирования профессиональной карьеры работников японских компаний

Блок		Возраст, лет
		22-25	30	35
1. Описание жизненного цикла работника		Окончание школы (18 лет) Окончание университета (22 года)	Женитьба (27-28 лет) Рождение перво-го ребенка	Рождение последнего ребенка Определение пер-спектив материаль-ного обеспечения семьи
2. Этапы профессиональной карьеры работника		2.1. Получение общего производ-ственного опыта	2.2. Переход на другую должность или на другую работу в рамках компании
Требования к профессиональной карьере	3. Общие цели трудовой деятель-ности работника	3.1. Введение в производственную деятельность	3.2. Выбор направления деятельности
	4. Развитие выполняемых работником функций	4.1. Нахождение правильного направления деятельности через смену рабочих мест 4.6. Ознакомление с различными базовыми навыками (смена рабочих мест)	4.7. Концентрация усилий на овладение и развитие навыков, отно- сящихся к выбранной карьере (принятие окон- чательного решения о направлениях производствен-ной деятель-ности)	4.2.Специализированное обучение после выбора направления деятельнос-ти 4.8. Курсы по специали-зации 4.9. Обучение с целью использования получен-ных навыков 4.10. Курс по управле-нию 4.11. Курс по управле-нию персоналом
	5. Цели развития работника	5.1. Обеспечение работника не-обходимыми зна-ниями и навыками 5.2. Помощь работнику в получении знаний и навыков путем смены рабочих мест	5.3. Поощрение и стимули-рование ра-ботника к поис-ку наиболее интересной для него работы и развитию индивиду-альных навыков расширяющих его возможности	5.4. Обучение работника на специализированных курсах для углубления и развития личностных качеств и получения им удовлетворения от работы
	6.Проверка и оценка способнос-тей работника: самооценка, оценка уководства	6.1. Первая проверка (согласуются ли традиции и установленные правила компании с индивидуаль- ностью работника) 6.7. Оценка способностей работника к обучению 6.8. Анализ результатов самооценки работника 6.9. Анализ и регистрация успехов работника	6.2. Вторая проверка (согласуются ли характер и способности работника с выбранным направлением деятельности) 6.10. Оценка саморазвития работника. Анализ результатов самооценки	6.З. Третья проверка (эффективны ли пройденные курсы обучения для развития способностей работника) 6.11. Оценка возможностей и результатов обучения вне компании (с целью назначения на соответ-ствующую должность и направление на длительное обучение)
	7. Консультирование		7.10. Оказание помощи в выборе карьеры 7.11. Оценка спо-собностей работника к управлению

Таблица 5.2

Возраст, лет
40-42	45	50	55	60-65
Расходы на образование детей, приобре-тение жилья	Пик расходов	Поступление старшего ребенка на работу	Женитьба старшего ребенка Поступление младшего ребенка на работу Переход на другую работу	Уход на пенсию
2.3. Получение высокой квалифи-кации в выпол-няемой работе		2.4. Подготовка ко "второй карьере"
3.3. Утверждение в выбранном направлении деятельности			3.4. Утверждение в новом направле-нии деятельности
4.12. Переориентация полученных навы-ков и переоценка своего будущего 4.13. Временный перевод на другую работу 4.14. Перевод в другую компанию 4.15.Горизонтальные перемещения	4.3. Принятие окончательного решения по будущему направлению деятельности		4.4. Выбор новой карьеры на основе полученных навы-ков после ухода на пенсию 4.20. Применение своих навыков и способностей на другой работе 4.21. Продление срока ухода на пенсию 4.22. Перенаем в старой компании 4.23. Изменение компании 4.24. Ведение самостоятельного дела	4.5. Адап- тация к старению, к новой организации и социальным изменениям
		4.16. Продолжение специализации 4.17. Выполнение более cложной работы 4.18. Изменение компании 4.19. Переход на другую должность
5.5. Обучение работника для развития его возможностей анализировать социальные и индивидуальные потребности 5.6. Развитие сильных сторон личности работника и использование их в трудовой деятельности		5.7. Предупреждение возможности по-явления у работника апатии к выполня-емой работе путем повышения его служебной ответ-ственности и раз-вития личной инициативы 5.8. Дальнейшее расширение трудовых возможностей работ- ника путем объ-единения прежних навыков и новых знаний	5.9. Полное использование возможностей престарелых работников путем периодической проверки уровня их адаптивности
6.4, Четвертая проверка (необ-ходимы ли изменения в учебных курсах) 6.12. Оценка возможностей получения дополнительного образования для овладения второй специальностью после ухода на пенсию		6.5. Пятая проверка (определение сте-пени адаптивности работника к времен-ному перемещению, смене компании и их влияние на произ-водительность труда)
	6.13. Оценка возможностей работника в получении образования для дальнейших перемещений и ведения собственного дела
7.12. Выявление способностей работника к руководящей работе 7.13. Оказание помощи в выборе нового направления деятельности и новой компании 7.14. Переход с высших должностей на низшие 7.15. Выбор необходимых курсов обучения 7.16. Определение возможностей достижения высшего звена управления				7.17. Оказание помощи в выборе новой профессии после 60 лет и необходимых курсов обучения

Таблица 6

Долгосрочная программа обучения персонала в японских компаниях

		Год работы в компании	Цель предпринимаемого обучения	Общее образование
				Форма обучения	Продолжительность, дней	Содержание
Д л я в ы п у с к н и к о в ш к о л	Д л я в ы п у с н и к о в у н и в е р с и т е т о в	Первый	Заинтересовать новых работников в деятельности компании	Семинары для новых служащих	10-13	Общая характерис-тика предприятия с установленными правилами и т. д.
		Второй	Совместить интересы работников с интересами предприятия	Новый семинар для переподго-товки работни-ков	3	Повторение программы первого года. Обмен идеями и опытом работы. Оценка работников с целью определения их совместимости с выбранной работой
		Третий	Ознакомить работников с деятельностью предприятия и структурой управления			Возможное участие в обучении на рабочем месте
		Четвертый	Обучить работников общению с клиентами Переподготовка работников		6	Деловой анализ, анализ предприя-тий, по вопросам права, налого-обложения, подго-товки отчетов о результатах работы
		Пятый	Создать у работ-ника предста-вление о предпри-ятии как стабиль-ной системе. Обучить работни-ков, как заслу-жить доверие клиентов	Для выпускников университетов: за пределами компании — семинар по управлению реализацией продукции; для выпускников школ: за пределами компании — семинар по праву	3 3
		Шестой	То же, что на пятом году			То же, что на третьем году
		Седьмой
		Восьмой	Обучить выпускников университетов вести самостоятельные переговоры с клиентами	Для выпускников университетов: за пределами компании — получение менеджерского образования; для ыпускников школ: за пределами компании — семинар по управлению реализацией продукции	2 3	Под готовител ьное образование для менеджеров низшего звена по стратегии управ-ления компанией, управления реали-зацией, управ-ления прибыль-ностью и по законодательству
		Девятый	Расширить мировоззрение работников			То же, что на третьем году
		Десятый	Полностью подготовить работников к самостоятельной работе с клиентами
		Одиннадцатый	Обеспечить широкое образование работников по вопросам, относящимся к работе с клиентами
		Двенадцатый	Подготовить будущих менеджеров	Для выпускников школ: получение менеджерского образования	2	Подготовительное образование для менеджеров низшего звена по стратегии управ-ления компанией

В представленной системе используется интегрированный принцип совместного обучения вновь принимаемых в компанию работников, имеющих как школьное, так и университетское базовое образование. При этом цикл обучения для достижения конечной цели - получения менеджерского образования - для выпускников университетов составляет 8 лет, для выпускников школ - 12 лет.

На первом году работы в компании независимо от уровня базового образования обучение проводится с целью заинтересовать новых работников в деятельности компании [61].

По программе общего образования в течение первого года работы работников фирмы для них проводятся специальные семинары, на которых они знакомятся с общей характеристикой, кодексом предприятия, установленными на нем правилами, процедурами и т. д.

Целью обучения второго года является максимальное совмещение интересов работников с интересами предприятия. Достижение этой цели обеспечивается путем проведения трехдневных семинаров, отличие которых от семинаров первого года обучения состоит в организации обсуждения (по специально разработанной методике) и обмена полученным за один год работы опытом с целью определения совместимости работников с выбранным направлением деятельности.

Характерно, что ознакомление работников с организационной структурой предприятия, работой важнейших его подразделений и со структурой управления происходит лишь на третьем году работы. При этом работникам не предлагается специальных программ обучения, и они самостоятельно повышают свой уровень информативности.

Целью четвертого года является обучение работников (в данном случае служащих в банке) общению с клиентами, что обеспечивается с помощью программы обучения на рабочем месте путем прохождения курсов по искусству общения с клиентами. По программе же общего образования служащие в течение шести дней участвуют в специальных семинарах по экономическому анализу предприятия, по вопросам законодательства, системы налогообложения, подготовки отчетов о результатах выполняемой работы.

На пятом году работы управляющие предприятия ставят цель создать у работников представление о компании или фирме как стабильной системе, а также развить способности работников заслуживать доверие клиентов. На этом этапе по программе общего образования проводится реальное обучение для служащих, имеющих образование университетское {за пределами компании - семинар по управлению реализацией продукции) и школьное {за пределами компании - семинар по вопросам законодательства).

На шестом и седьмом годах работы служащие проходят обучение на рабочих местах самостоятельно, и управляющие не предлагают им специальных курсов.

Восьмой год является определяющим для служащих, имеющих высшее образование, для реализации их цели работать на менеджерских должностях. На этом этапе указанная категория служащих проходит интенсивный курс менеджерского образования, где по программе общего образования изучаются вопросы стратегии управления компанией. Если после данного этапа работы служащего не рекомендуют на какой-либо руководящий пост, то для дальнейшего продвижения он уже не имеет никаких шансов.

На этом этапе служащие заканчивают обучение по программе общего образования (естественно, для первой карьеры) и продолжают его лишь по программе саморазвития, проходя вне компании курсы по управлению персоналом и совершенствованию управленческой деятельности.

Служащие же, имеющие школьное базовое образование, продолжают обучение по программе общего образования и к двенадцатому году работы в компании выходят на рубежи возможного продвижения на руководящие посты [61].

Программа обучения на рабочем месте (и вне его) разрабатывается, реализуется и финансируется компанией. Служащие проходят специальные курсы в компании либо под руководством собственных менеджеров или приглашаемых ведущих ученых, специалистов и практиков по определяемому компанией кругу вопросов. Кроме того, служащие направляются на обучение в специализированные организации и институты с отрывом от производства за счет компании.

Программа самостоятельного обучения и развития личности работника разрабатывается компанией, реализуется при финансовой поддержке компании, но в основном - за счет самого работника. Компания оказывает содействие в выборе организации, где служащий проходит обучение, и предоставляет ему (не в обязательном порядке) стипендию.

Например, служащие Хиросимского банка должны в течение 11 лет пройти следующие курсы обучения.

• ^ Первый год - конторская работа; основы экономики; искусство общения с клиентами; искусство японского письма; проблемы малых и средних предприятий; для получения водительских прав.
  
• Второй год - конторская работа; искусство общения; для получения водительских прав.
  
• Третий год - анализ деятельности предприятий; основы права.
  
• Четвертый год - анализ деятельности предприятий; гражданское право; коммерческое право; работа со счетами и чеками.
  
• Пятый год - анализ деятельности предприятий; гражданское право; коммерческое право; работа со счетами и чеками; основы торговли; искусство общения с клиентами; маркетинг; налоговая система.
  
• Шестой год - анализ деятельности предприятий; гражданское право; коммерческое право; основы торговли; искусство общения с клиентами; маркетинг; налоговая система.
  
• Седьмой год - гражданское право; юридическая практика.
  
• ^ Восьмой год - гражданское право; юридическая практика; маркетинг; анализ деятельности предприятий; менеджмент; промышленная психология; управление персоналом; общий курс повышения квалификации для опытных служащих.
  
• ^ Девятый год - проблемы малых и средних предприятий; анализ деятельности предприятий; промышленная психология.
  
• Десятый год - анализ деятельности предприятий; промышленная психология; общеобразовательные курсы по вопросам, не связанным с профессией.
  
• ^ Одиннадцатый год - управление персоналом; общеобразовательные курсы по вопросам, не связанным с профессией; курс повышения квалификации для опытных служащих.
  

Если сравнивать все три программы, входящие в систему обучения персонала в японских компаниях, то становится очевидным, что наибольший объем получаемых знаний приходится на программу самостоятельного обучения. Например, в корпорации "Мицубиси" на эту программу приходится 90% общего объема времени, затрачиваемого служащими на обучение.

Карта планирования карьеры и долгосрочная программа обучения персонала в японских компаниях на первый взгляд могут создать впечатление, что все работники получают равные возможности в продвижении по служебной лестнице и достижении руководящих постов. Однако реальная жизнь показывает, что лишь немногие служащие, имеющие как среднее, так и высшее образование, достигают желаемой ступеньки служебной лестницы [61].

^ Планирование конкретной деловой карьеры менеджера по кадрам

Управление персоналом как научно-практическое направление является составной и неотъемлемой частью общей науки управления производством. А изучать управление - значит изучать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия на процесс производства, выявлять законы формирования отношений управления, с тем чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления. Поэтому управление кадрами - многогранный и исключительно важный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их необходимо менеджерам всех уровней, специалистам кадровых и других аналогичных служб для постоянного обеспечения повышения эффективности и улучшения качества работы, повышения производительности труда в организации. Сложность и многогранность управления кадрами предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты в управлении персоналом:

• технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
  
• организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с социально-экономическим планированием, определением численности и состава работников, их стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);
  
• правовой (включает вопросы соблюдения действующего законодательства в организации и проведении работы с персоналом);
  
• социально-психологический {отражает уровень социологического и психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социально-психологических процедур в практику кадровой работы);
  
• педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с профессиональным обучением, повышением квалификации и воспитанием персонала).
  

Таким образом, комплексный подход к управлению кадрами предусматривает учет и эффективное использование технико-технологических, организационно-экономических, правовых, социально-психологических и педагогических аспектов управления в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-психологических факторов. Совершенно очевидно, что это требует и соответствующей профессиональной подготовки в названных областях.

В целом к основным направлениям по управлению персоналом относятся профориентация, подбор, селекция, расстановка кадров, инструктаж. Кроме того, сюда же входит работа по развитию карьеры: планирование профессионального роста, профобучение, контроль дисциплины, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, увольнение и др. К сфере трудовых отношений причисляют также ведение переговоров, рассмотрение жалоб, разрешение трудовых споров.

Специалисты по персоналоведению сосредоточиваются в кадровых службах (или шире - в службах "человеческих ресурсов"), функции которых, особенно за рубежом, существенно изменяются и расширяются. Статус "кадровиков" там очень высок. Например, вице-президент компании по кадрам является, как правило, вторым лицом в фирме, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки, обучения и перемещения персонала, формируют организационную культуру фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации.

В общей сложности деятельность кадровых служб охватывает следующие направления: управление кадровой политикой фирмы, планирование штатного расписания, подбор и расстановка кадров, управление персоналом, расчет заработной платы, управление рационализаторской деятельностью, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач (медицинское и социальное обеспечение на производстве, организация питания, охрана труда и техника безопасности), правовые проблемы.

Управление персоналом в условиях современного производства предполагает интеграцию функций управления трудом, кадрами, подготовкой работников и социальным развитием коллективов на единой организационной основе, в качестве которой и должна выступать сегодняшняя кадровая служба организации. В связи с этим управляющему персоналом необходимо хорошо разбираться в особенностях работы отделов по организации труда и заработной платы, кадров, подготовки кадров, социального развития, которые составляют единую кадровую службу.

Новые требования предъявляются и к менеджерам по кадрам. Сегодня от них требуется специальная подготовка в области вычислительной техники и знания иностранного языка, а также опыт работы с людьми в течение ряда лет. Необходимо, чтобы руководитель службы персонала обладал такими качествами, как умение осуществлять контакты, искусство общения, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, решаемыми управляющим персоналом, являются следующие: развитие персонала, планирование штатов, подбор кадров и их адаптация, консультирование менеджеров различного уровня по кадровым вопросам, расстановка кадров, организация оплаты труда, сотрудничество с производственным советом фирмы, налаживание тесных контактов с центрами занятости, учебными заведениями и т.д.

Планирование и успешное должностное продвижение менеджера по кадрам предполагает наличие у него основательной профессиональной подготовки в области организации и управления, экономики и социологии труда, трудового законодательства, производственной педагогики и психологии, а также опыта работы в подразделениях, входящих в службу человеческих ресурсов фирмы, в учебных заведениях, центрах занятости и других органах, обеспечивающих управление человеческими ресурсами. На рис. 3 представлена примерная карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.

^ Проектирование параллельных моделей служебного роста специалистов*

Рост конкуренции на внешнем и внутреннем рынках побуждает промышленные фирмы опираться в своей деятельности на инновационные процессы. Все больше специалистов считают, что развитие у работников предприимчивости, мастерства и стремления внести в дела фирмы личный вклад являются приоритетными в системе формирования стратегической политики организаций.

Система определения размера заработной платы на основе оценки труда, применявшаяся ранее, не отвечает современным условиям. Промышленные компании и организации, ориентированные на развитие технологий, используют на практике один из следующих подходов: рыночный или внутрифирменный.

При рыночном подходе заработная плата работников рассматривается как форма компенсации личного вклада в дела фирмы; при этом практически не учитываются сопоставимость смежных профессий организации, взаимосвязь системы заработной платы и иных способов поощрения с решением основных задач организации.

При внутрифирменном подходе профессии сопоставляются на основе определенных критериев (таких как степень ответственности за принимаемые решения, наличие системы контроля). Подобные сопоставления практикуются между предприятиями, однако способности организации быстро реагировать на рыночные изменения ограничены. При таком подходе руководители ввиду занимаемого ими высокого уровня в иерархической структуре организации набирают большее количество баллов при оценке сложности работы и вследствие этого имеют более высокую зарплату по сравнению с рядовыми работниками.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую зарплату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы закрепить высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста для руководителей и для рядовых работников.

Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра оценочных критериев сложности выполняемой работы.

Американская национальная компания по производству полупроводников разработала программу параллельного служебного роста, которая оказалась настолько эффективной, что нашла применение в ряде других фирм.

Основной целью данной программы было стимулирование труда рядовых работников, занятых в области проектирования, сбыта продукции, маркетинга, финансов, кадровых вопросов и др. Руководство компании считает, что разработанная программа должна быть гибкой и периодически пересматриваться с учетом изменений.

Решающее значение при разработке данной программы имела проблема определения сопоставимости уровней ответственности. Однако сопоставление не означает идентичность. Например, совсем не обязательно, чтобы должности, предусмотренной в системе служебного роста руководителя, соответствовала должность в параллельной системе на таком же уровне. Ввиду того, что определенные виды работ различаются по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий имеют разное количество ступеней. Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например, для работников материально-технического снабжения предусматривает всего три. В связи с этим создание единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется. При разработке рассматриваемых программ были задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением компании.
*Труд и социальные вопросы // Экспресс-информация ВЦП. - 1991. - Вып. 9 (177).

^ Основные виды работ

Для разработки программы параллельного служебного роста руководителей и специалистов Американской национальной компании по производству полупроводников потребовалось выполнить следующие виды работ.