Процесс управления как взаимодействие социокультурного и психологического потенциалов руководителя и исполнителя

Вид материала

Реферат

Содержание Список использованной литературы 25 1. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных. Авторитарный стиль Демократический стиль Делегирующий стиль 2. Психологический анализ деятельности и функций руководителя. Требования к качествам личности, предъявляемые к эффективному руководителю 3. Социально-психологические методы воздействия на исполнителя. 4. Особенности взаимоотношений в коллективе. Роль руководителя в становлении коллектива. Список использованной литературы

Подобный материал:

• Анализ работы методического объединения классных руководителей в 2010-2011 учебном, 162.22kb.
• Семинар личность как субъект и объект управления, 96.53kb.
• И. М. Психология детско-родительских отношений. Монография, 1835.2kb.
• Управление предприятием (организацией) можно представить как процесс получения информации,, 533.4kb.
• Департамент образования города москвы, 503.85kb.
• Тема: «Взаимодействие классного руководителя с родителями, как одно из направлений, 98.25kb.
• Г. А. Зотова «Формирование благоприятного психологического климата в ученическом коллективе, 63.08kb.
• Секция XII. Словообразование русского языка Словообразовательная система как дискурсивное, 1209.06kb.
• Тема 1 Понятие психологии общения, 208.48kb.
• Лекция №5. Уровни представления информационных систем Характеристики уровней представления, 207.99kb.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КАК ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО И

ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛОВ РУКОВОДИТЕЛЯ И ИСПОЛНИТЕЛЯ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В ряду многообразных проблем, связанных с процессами человеческой деятельности в окружающем мире, одно из наиболее значительных мест занимает проблема управления. Вполне своевременным и актуальным представляется в контексте отношения к социальному управлению в целом и менеджменту в частности обращение к этим феноменам как исключительно важным в современном обществе со всем многообразием его межнациональных и межкультурных связей.

Искусством социального управления владеют люди, непосредственные творцы и участники процесса управления; как бы их ни называли - управленцы, руководители, менеджеры - они обладают определённым интеллектуальным потенциалом, разрабатывают цели развития и реализуют их на практике, стремятся с наименьшими потерями и с наибольшей эффективностью продвигать мир по пути прогресса.

Социальное управление, а также непосредственные менеджерские функции, в современных условиях приобретают несколько иную направленность; по-иному должна решаться проблема раскрытия содержательной стороны управленческой деятельности, от которой зависят условия эффективной жизни в интенсивно меняющемся мире. До сих пор управленческие технологии в большинстве случаев рождались, рассматривались и применялись непосредственно в недрах управляемой системы и не представляли собой объект серьёзного изучения. Пересмотр социального управления, актуализация его логической необходимости и выделение в качестве самостоятельного вида деятельности становится на сегодняшний день проблемой для изучения.

Экономический ландшафт будущего и в целом мир труда XXI века ориентирован на глобализацию всех социальных процессов, инновации и применение инновационных технологий. Возрастают значимость сотрудничества и взаимодействия в единой команде.

Все это требует изменения подхода к рассмотрению методологических основ управленческой деятельности и определяет иное отношение к профессиональным управленческим функциям, которые реализуются субъектом управленческого процесса. В этой связи актуальным представляется решение проблемы формирования управленческой культуры субъекта управления как набора его личностных качеств, социальных и профессиональных знаний и умений, необходимых для реализации функций по руководству социальными институтами.

В российской деловой культуре под управлением понимается способность контроля деятельности подчинённых, реализуемого субъектом управления, с акцентом не столько на результате, сколько на процессе.

Дефицит в отечественной управленческой культуре навыков установления межличностных контактов, преобладание администрирования, подавления свободы, инициативы и предприимчивости, конфликтность, неадекватность культуры делового взаимодействия рыночной конъюнктуре являются значительным тормозом в решении управленческих задач¹.

Налицо противоречия между требованиями общества, предъявляемыми управленческим структурам и управленческой культуре субъекта управления, его личным и профессиональным качествам, и устоявшейся системой принципов и методов управленческой деятельности, которые и определяют актуальность нашего исследования. Это позволило обозначить проблему и определить выбор темы исследования.

^

1. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных.

Стиль управления – это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи².

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

^ Авторитарный стиль

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым³.

Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки.

Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль "отца", а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не "вымирающим", то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности.

^ Демократический стиль

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы⁴.

Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
   
2. Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);
   
3. Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;
   
4. Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;
   
5. Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
   
6. Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;
   
7. Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;
   
8. Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.
   

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний.

^ Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления – совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться.

Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области⁵.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

^

2. Психологический анализ деятельности и функций руководителя.

Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне выше среднего. Другими благоприятными характеристиками руководителя являются умеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость. Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональных вопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководитель должен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить, умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками.

Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности. При функциональном подходе к управлению А. Файоль выделяет следующие функции: планирование, принятие управленческого решения, организацию, укомплектование штата, эффективную коммуникацию, стимулирование, руководство и контроль. Все эти функции в процессе управления органом правопорядка должны быть реализованы⁶.

Если понимать функцию управления как относительно самостоятельную часть управленческой деятельности, характеризующуюся специфическим содержанием, то в ее составе можно назвать: прогнозирование, организацию, регулирование, контроль. Этот набор управленческих функций выражает особенности управления органами правопорядка в современных условиях. Вместе с тем данный подход не противоречит функциональной концепции А. Файоля.

Реализация управленческих функций ежедневно требует от руководителя проведения множества конкретных мероприятий и действий: совещаний, работы с документами, приема посетителей и т д. Часто эти действия называют эмпирическими единицами деятельности руководителя. Исследования показали, что все эти эмпирические единицы деятельности включают в себя три взаимосвязанные теоретические единицы деятельности⁷:

1) познавательную деятельность;

2) деятельность по принятию решений;

3) деятельность по организации их использования.

Эти теоретические единицы деятельности отличаются друг от друга по предмету, целям, мотивам, действиям и результатам.

Нетрудно сделать вывод о том, что реализация, руководителем каждой из управленческих функций проходит посредством проведения конкретных мероприятий, каждое из которых базируется на познавательной деятельности, принятии конкретных решений и организации их исполнения. Наряду с этим следует отметить, что содержание, т.е. предметно-объективное наполнение этих видов деятельности, будет различным при реализации разных функций управления.

Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю⁸.

Таблица 1


^ Требования к качествам личности, предъявляемые к эффективному руководителю


 

 

  Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков. Прежде всего, следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить и др.)⁹.

Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.).

Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.).

Опрошенные также назвали качества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятию руководящей должности: отсутствие управленческой подготовленности и профессиональная некомпетентность; высокомерие; грубость и хамство; эгоизм; беспринципность в работе; нерешительность; подобострастие перед вышестоящими начальниками; незнание подчиненных; злоупотребление властными полномочиями и правами; мелочная требовательность и придирчивость.

Можно говорить о психологическом потенциале руководителя, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации управленческих функций. Структурно такой психологический потенциал руководителя образуется из: 1) индивидуальной управленческой концепции; 2) управленческой подготовленности; 3) морально-психологических качеств; 4) познавательных и интеллектуальных качеств; 5) управленческих способностей; 6) эмоционально-волевых качеств; 7) коммуникативных качеств.

Действительно, от способности руководителя не только успешно справляться с задачами организации чисто хозяйственной деятельности, но и налаживать совместную слаженную работу людей зависит как решение проблемы ускорения экономического развития страны, так и обеспечение определенного воспитательного воздействия на людей с целью формирования у каждого работника чувства ответственности, причастности к делам всего коллектива, самоуважения и целого ряда других качеств.

^

3. Социально-психологические методы воздействия на исполнителя.

Социально-психологическими именуются такие методы воздействия субъекта управления на объект управления – трудовые коллективы и отдельных работников, которые опираются на объективные законы развития социологии и психологии, воздействуют с учетом коллективной психологии (настроения коллектива, групповых отношений, общественного мнения), психологических особенностей различных социальных групп и отдельной личности¹⁰.

Социально-психологические методы управления направлены на создание в трудовых коллективах органов благоприятного и устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее успешному решению стоящих задач.

Социально-психологические методы управления направлены на обеспечение социальной защищенности работников; на повышение культуры производства; на поощрение высококвалифицированной и высокопродуктивной работы; на создание современной высокоразвитой сферы обслуживания; на улучшение жилищных условий; на укрепление здоровья, возрастание значения физической культуры и спорта, внедрение их в повседневную жизнь; на усиление заботы о семье и др.

К социологическим методам управления относятся: методы управления социально-массовыми процессами; методы управления коллективами, органами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами; методы управления индивидуально-личностным поведением.

Методом управления социально-массовыми процессами являются, например, регулирование движения кадров, плановая подготовка и распределение кадров, закрепление кадров, повышение престижа профессий и др. методам управления коллективами, органами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами относятся социальное планирование развития коллектива, методы повышения социальной и групповой активности, преемственность славных традиций и др. Благоприятный социально-психологический климат, творческая активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство, наставничество и др.

К социологическим методам управления индивидуально-личностным поведением относятся: создание благоприятных условий труда для работников (оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементов творчества в труде и др.); формирование оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.); надлежащая постановка воспитательной работы; создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся традиции и др.

Применение социологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива. Изучение коллектива производится с помощью сбора и анализа социальной информации, которая представляет собой совокупность сведений о работниках, потребностях и интересах работников, характере взаимоотношений, восприимчивости форм и методов стимулирования активности в коллективе.

Психологические методы управления. Эти методы воздействуют на взаимоотношения между людьми путем создания работоспособного коллектива с оптимальным психологическим климатом¹¹.

Трудовая деятельность осуществляется на основе функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и иных психических свойств. Совершенно очевидно, что психическое состояние человека в тот или иной временной период прямо и непосредственно оказывает воздействие как на его личные результаты труда, так и на трудовые достижения коллектива, в котором он работает.

К психологическим методам управления относятся: методы комплектования малых групп и коллективов; методы гуманизации труда; методы психологического побуждения (мотивации); методы профессионального отбора и обучения.

Методы комплектования малых групп и коллективов предоставляют возможность определить оптимальные количественные соотношения между работниками в малых группах и коллективах. Выявляются симпатии и антипатии внутри коллектива, определяется место каждого его члена на основе психологической совместимости работников в коллективе (группе). От психологической совместимости работников, основанной на оптимальном сочетании их психологических свойств, в значительной степени зависит психологический климат в коллективе.

Существуют два вида совместимости: психологическая и социально-психологическая¹². Первая совместимость подразумевает соответствие психологических свойств работника процессам управления. Вторая совместимость формируется в результате оптимального сочетания типов поведения работников и основывается на общих интересах, ценностных ориентациях.

Методы гуманизации труда состоят во внесении элементов творчества в трудовой процесс, исключении монотонности (однообразия) труда, использовании психологического воздействия цвета, музыки и др.

Методы психологического побуждения (мотивации). Достижению необходимой активности работника помогает применение психологического побуждения, формирование мотивов труда. С помощью мотивации, побуждения оказывается непосредственное воздействие на объект управления – работника (работников).

Руководитель либо сам демонстрирует образец должного поведения, либо указывает на работника, чье поведение может служить образцом. Руководитель прежде всего сам обязан быть образцом в своем поведении и деятельности, ибо он находится в центре внимания всех, к его поведению все присматриваются, его действия обсуждаются и оцениваются.

Руководитель, как правило, служит в качестве эталона поведения для руководимых, для всех тех, кто постоянно контактирует с ним¹³:

• вовлечение – побудительный прием, посредством которого работник-исполнитель становится участником процесса подготовки и реализации решений, принятых руководителем;
  
• оказание доверия – психологическое воздействие, выражающееся в подчеркивании, выделении положительных качеств работника, его опыта, квалификации и т.п.;
  
• в выражении уверенности в его возможностях, что повышает моральную значимость поручаемого задания;
  
• принуждение – психологическое воздействие на работника, заставляющее его (иногда вопреки воле и желанию) выполнить соответствующее задание.
  

Мотивация деятельности работника может носить перспективный и текущий характер. Наличие перспективной (далекой) мотивации помогает работнику преодолевать временные трудности в работе, ибо он устремлен в будущее, настоящее работник рассматривает как этап достижения намеченных целей. Если же у работника текущая (близкая) мотивация деятельности, то трудности или неудачи в труде могут снизить его трудовую активность или даже вызвать желание перейти на другую работу.

Методы профессионального отбора и обучения. К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой должности); развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела.

Все вышеуказанные методы могут оказывать эффективное воздействие на человека, если будут применяться с учетом особенностей психологического склада конкретной личности, т.е. ее характера, способностей, темперамента.

^

4. Особенности взаимоотношений в коллективе. Роль руководителя в становлении коллектива.

Существует 5 типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально–психологического климата¹⁴.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферой, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремиться оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Не менее интересные исследования динамики межличностных отношений в системе «руководитель – подчиненный», предложенная двумя американцами – Херси и Бланчардом¹⁵. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель-подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;
  
• решения принимаются без участия сотрудников;
  
• разнос, разбирательство устраивается при третьих лицах или в отсутствии работников;
  
• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
  
• от исполнителя скрывается важная для него информация;
  
• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
  
• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
  
• поощрения за труд одного работника достаются другому;
  
• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.
  

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально – психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций¹⁶.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает сквернословие и « дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи когда:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
  
• «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
  
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
  
• постоянно проповедует свои замыслы;
  
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
  
• увлекается бумаготворчеством;
  
• малодоступен территориально и во времени;
  
• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналом
  

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил общения. Основополагающее значение имеют уважение чужого достоинства.

Нравственно–психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки¹⁷.

Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное руководство людьми в первую очередь основывается на том, что руководитель кроме профессиональных знаний в своей сфере деятельности должен уметь работать с людьми. Для этого необходим обширный набор знаний и умений, среди которых важнейшее место занимает способность эффективно общаться, делегировать, мотивировать, обеспечивать успешную командную работу, в том числе и в процессе решения проблем и при подготовке управленческих решений. Руководитель должен обладать большим психологическим потенциалом, профессиональными качествами. Руководитель должен положительно влиять на своих подчинённых и стимулировать их труд. Обладая этими качествами, руководитель становится профессионалом своего дела.

Эффективное управление предполагает способность руководителя рационально использовать все виды ресурсов, находящиеся в его распоряжении. При этом человеческие ресурсы играют ключевую роль.

Руководитель – не только лицо, осуществляющее общее руководство группой работников, организатор производственной среды, контролер ее взаимодействий с каждым работником, но и человек, который обеспечивает качественное выполнение производственной деятельности в установленные сроки, планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует установленных заданий каждым исполнителем.

Управление требует от руководителя определенных навыков и способностей таких как: способность управлять собой, личные ценности и четкие цели, упор на постоянный личный рост, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы¹⁸.

Современный руководитель должен воспринимать взгляды, мнения и другую информацию о тех, на кого они оказывают свое влияние, поскольку влияние представляет собой двухсторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим.

Эффективное взаимодействие руководителя и подчиненного является одним из основных факторов успеха подразделения и организации в целом.
^

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев Г.М. Социальная психология. – М.: МГУ, 2003.
   
2. Воробьев Г.Г. Твоя информационная культура. – М.: «Молодая гвардия», 2000.
   
3. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – М.: 2001. – 310 с.
   
4. Донцов А.И. Психология коллектива. – М.: МГУ, 2000.
   
5. ^{Дзарасов С.С. Каждому - об управлении. – М.: Альпина Бізнес Букс. – 2004. – 157 с.}
   
6. Коллектив, личность, общение / Словарь социально-психологических понятий /Под ред. Е.С. Кузьмина, В. Е. Семенова. – СПБ.: 2003.
   
7. Коломенский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск, 2002.
   
8. Коломинский Я.Л. Человек среди людей. – Минск, 2002.
   
9. Кордонский М.Б. Неформальные группы и организации / Рукопись. – Одесса, 2004.
   
10. Кордонский М.Б. Приключения авторитета /Рукопись. – Одесса, 2000.
    
11. Красильников М.Е. Введение в социальную психологию / Лекция. – М.: Российский открытый университет, 2003.
    
12. Краткий словарь по социологии / Под ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. – М.: Политиздат, 1999.
    
13. Кроник А. А. Межличностное оценивание в малых группах. – К.: 2003.
    
14. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Экономика, 2003. – 320 с.
    
15. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: 2002. – 274 с.
    
16. Обозов Н. Н. Межличностные отношения. – К.: 2002.
    
17. Ольшанский В. Б. Психологическое тестирование межличностных отношений // Психологическая диагностика. – М.: 2001.
    
18. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М.: Политиздат, 2001.
    
19. Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. – М.: Просвещение, 2000.
    
20. Платонов К.К. Краткий словарь системы психологических понятий. – М.: Высшая школа, 2000.
    
21. Половец Н.Д. Типы руководителей – стили управления. – М.: 2004. – 221 с.
    
22. Фитцджеральд Т., Карлсон Г. Как распознать потенциальные способности руководителя: Пер. с англ. // California Management Review. – 2000. – № 2.
    
23. Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацияю: Научно-преактическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.
    
24. Яшина Л. Л. Управленческая психология. – М.: 2002.