Тема поиск, отбор и прием персонала

Вид материала

Документы

Содержание Источники найма персонала 45. Отбор персонала 46. Этапы отбора персонала 47. Критерии отбора Надежность критериев. Необходимость и достаточность критериев. 48. Методы отбора персонала Комплекс используемых методов отбора 49. Понятие рабочего места 50. Анализ и описание работы и рабочего места Описание рабочего места 51. Методы анализа работы 52. Содержание описания работы Отбор кандидатов на вакантную должность Вторая группа качеств Третья группа качеств Четвертая группа качеств Пятая группа качеств Шестая группа качеств Седьмая группа качеств ... Полное содержание

Подобный материал:

• Коммерческое предложение, 86.46kb.
• М. И. Магура поиск и отбор персонала настольная книга, 4200.35kb.
• Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала», 329.22kb.
• Рабочей программы дисциплины Найм и отбор персонала по направлению подготовки 080400, 15.4kb.
• Рабочей программы дисциплины Управление персоналом по направлению подготовки 100400, 26.25kb.
• Пятое измерение, 1438.9kb.
• Заявка на поиск и подбор персонала, 63.98kb.
• Кадровое планирование; Формирование кадровой культуры; Обучение персонала. Внаше время, 350.97kb.
• Задачи: • Воспитание чувства патриотизма, • Формирование бережного отношения к героям-, 35.68kb.
• Аудит и контролинг персонала» Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит, 486.18kb.

Тема 9. ПОИСК, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

44. Понятие и источники найма персонала
    
45. Отбор персонала
    
46. Этапы отбора персонала
    
47. Критерии отбора
    
48. Методы отбора персонала
    
49. Понятие рабочего места
    
50. Анализ и описание работы и рабочего места
    
51. Методы анализа работы
    
52. Содержание описания работы
    
53. Отбор кандидатов на вакантную должность
    

Тема 10. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

54. Деловая оценка персонала
    
55. Цели деловой оценки персонала
    

56. Организационная процедура проведения деловой оценки персонала
    
57. Роль линейного руководителя при проведении деловой оценки персонала
    
58. Классификация показателей деловой оценки
    
59. Методы деловой оценки персонала
    

60.Понятие и этапы проведения аттестации

Тема 11. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

61. Сущность, цели и управление профессиональной ориентацией
    
62. Понятие трудовой адаптации и виды адаптации персонала
    
63. Направления и условия успешной адаптации персонала
    
64. Этапы процесса адаптации
    

Тема 12. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

65. Сущность системы непрерывного обучения персонала
    
66. Отдел обучения персонала
    
67. Методы обучения персонала
    
68. Классификация форм повышения квалификации
    

Тема 13. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

69. Понятия карьеры и личностных ориентации
    
70. Управление деловой карьерой
    
71. Виды деловой карьеры
    
72. Этапы деловой карьеры
    
73. Содержание и этапы служебно-профессионального продвижения персонала
    
74. Ротация кадров
    
75. Работа с кадровым резервом
    

76.Планирование кадрового резерва

Тема 9. ПОИСК, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

44. Понятие и источники найма персонала

Найм персонала — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих профессиональными личны­ми качествами, необходимыми для достижения целей, постав­ленных предприятием.

^ Источники найма персонала — пути и направления, по ко­торым кадровые службы организаций осуществляют поиск бу­дущих сотрудников в процессе найма на работу.

Основными источниками поступления кандидатов в процес­се найма на работу являются: внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному жела­нию (они могут указать других претендентов); случайные пре­тенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и другие учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотруд­ничество способствует созданию хороших отношений); государственные службы занятости; коммерческие агентства по отбо­ру кадров (надежное агентство может быть полезным при вы­явлении претендентов на получение работы, так как оно про­водит предварительное собеседование и использует другие методики отбора); рекламные объявления. Иногда для запол­нения вакансий бывает достаточно одного источника. Все за­висит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Отбор персонала

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявле­ния из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу согласно оценкам специали­стов — акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные ин­дивиды.

Влияние отбора на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаи­моотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и тре­бований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора не может обеспечить такого соответствия, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными зна­ниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквали­фицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

Этапы отбора персонала

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональ­ным, деловым и личностным качествам требованиям организа­ции, несомненно, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере следующих шести ос­новных задач:

2. 1) определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации; получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус;
   
3. определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;
   
4. разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;
   
5. поиск возможных источников кадрового пополнения и вы­бор средств и методов, которые могут использоваться для при­влечения подходящих кандидатов;
   
6. обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
   

С учетом опыта, которым располагают специалисты, рабо­тающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов, а также в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.

^ 47. Критерии отбора

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет принимать­ся решение о преимуществах соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор крите­риев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установлен­ным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рас­сматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюде­ны следующие требования:

• валидность;
  
• полнота;
  
• надежность;
  

• необходимость и достаточность критериев.
  Валидность критериев отбора означает, что эти критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.
  

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характерис­тики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут ото­браны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некото­рым важным рабочим показателям.

^ Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость резуль­татов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

^ Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Методы отбора персонала

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внеш­нем отборе, для установления степени соответствия кандида­тов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

^ Комплекс используемых методов отбора может включать:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, со­держащейся в предоставленной документации — резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.); сбор информации о кандидате (от других людей); личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профес­сиональных способностей); групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование (интервью).

Понятие рабочего места

Рабочее место — пространственная зона трудовой деятель­ности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техники), опре­деленная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников для выполнения определен­ных производственных или управленческих работ.

Рабочее место — первичное звено производства. Для слу­жащих рабочее место рассматривается обязательно в сочета­нии с должностью. При организации рабочего места учитыва­ются антропометрические данные, рекомендации физиологии, психологии, гигиены, требования эргономики и технической эстетики.

Рабочее место классифицируется по следующим признакам: категория работников (рабочие, служащие), профессии; число исполнителей (индивидуальное, коллективное); вид производства (основное, вспомогательное); тип производства (массовое, серийное, единичное); степень специализации (универсальные, специализированные, специальные); уровень механизации (ме­ханизированные, автоматизированные, для ручной работы); ко­личество оборудования (одностаночные, многостаночные). Ра­бочее место может быть стационарным или переменным (под­вижным), находиться в закрытом помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте.

^ 50. Анализ и описание работы и рабочего места

Описание работы — фиксация данных о содержании кон­кретной работы в конкретной организации. Такие данные вклю­чают наименование работы, подчиненность вверх и вниз, об­щую цель работы, краткое описание основных операций, сгруп­пированных в ключевых направлениях деятельности. Описание работы должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией. Последнее часто вероятно в связи с тем, что описание работы и личност­ная спецификация (два фундаментальных документа, без ко­торых просто невозможен качественный отбор кадров) состав­ляются на общей основе — информации, собираемой в процес­се анализа работы. Набросок описания работы обычно составляется самим работником (если он компетентен) и со­гласовывается с руководителем. Специалисты (аналитики, ра­ботник отдела управления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. Опи­сание работы необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Описание работы может и должно использоваться в интересах всей организации и самого работника. Ценность опи­сания работы для организации и отдельного исполнителя наи­лучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить.

Описание работы для организации это:

а) эффективное средство для определения задач каждого исполнителя (обеспечивает нормальный ход процесса производ­ства, имеет большое влияние на предотвращение конфликтов между исполнителями, которые часто возникают из-за отсутствия четких границ между зонами ответственности исполнителей);

б) основа для оценки деятельности (помогает решению сложной проблемы управления персоналом — проведению оценоч­ных собеседований и может послужить основой для беседы, зная, что основные моменты работы будут охвачены);

в) основа для составления личностной спецификации — нельзя определить способности, навыки, знания и другие харак­теристики работника, необходимые для выполнения работы, если отсутствуют ясно выраженные цели и содержание работ.
Поэтому описание работы играет важную роль в отборе кадров и их перемещении;

г) основа для пересмотра организационной структуры. При детальном обсуждении содержания работы возникают вопросы
об организационной структуре, поскольку многие затруднения и
сомнения, связанные с пригодностью исполнителей, проявляют­
ся из-за нечеткой, неудовлетворительной организационной
структуры;

д) основа для установления и обоснования категории работы. Необходимые данные для установления категории работы наилучшим образом можно получить из четко составленного описания работы;

е) основа для подготовки кадров и обучения. Обучение каж­дой работе должно дать уверенность в том, что исполнитель приобрел навыки и знания, необходимые для правильного вы­полнения всех основных элементов данной работы. Эти элемен­ты отражаются в описании работы.

^ Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузках и содержании работы на рабочем мес­те. Используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников.

Описание рабочего места включает следующие типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем мес­те; характеристика органов управления им; подчиненность ор­ганов управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудо­вые функции); технические характеристики рабочего места (со­держание, средства и организация труда); требования, предъяв­ляемые к квалификации работника (уровень образования, про­фессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психи­ческого характера (монотонность работы, способность к регули­рованию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективи­стского духа).

^ 51. Методы анализа работы

Методы анализа работы — способы исследования работы, включающие:

а) наблюдение;

б) собеседование;

в) составление вопросников.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполненными на рабочем месте, информация собирается в произвольные (случайные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в ком­бинации с другими методами, например собеседованием. С дру­гой стороны, так как лучшим методом изучения является прак­тика, то обоснованным является подход, при котором анали­тик перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, что­бы ее «почувствовать».

Большинство собеседований представляет собой интер­вью — прямой диалог между аналитиком и работником и (или) его руководителем. При значительном числе идентичных работ применяют групповые интервью — собеседование с группой ра­ботников, выполняющих одну и ту же работу. При таком иссле­довании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному вос­приниматься исполнителями работы и интервьюерами. Для умень­шения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, напри­мер, путем консультации с непосредственным начальником ана­лизируемого работника или регулярной стыковки записей различ­ных интервьюеров по схожим операциям.

Одним из условий эффективного применения метода собе­седования при анализе работы является четкое его планирова­ние. Вопросники имеют важное и очевидное преимущество — они структурированы и могут быть разработаны для того, что­бы охватить совокупность рабочих операций. Вопросник состав­лен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Более того, вопросник должен быть протестирован и в случае необходимости пересмотрен.

Несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивиду­альный подход к разработке этого документа может привести к поверхностным результатам и не даст получить «чувство самой работы».

Содержание описания работы

Содержание описания работы — результат фиксации дан­ных о конкретной работе в конкретной организации. Обычно опи­сание работы разбивается на отдельные разделы и содержит во всей полноте, помимо направления деятельности и задач:

а) название работы. Название в максимальной степени дол­жно отображать содержание работы. Иногда может быть причина присвоения работе названия с преувеличением, если это помо­гает процедуре найма (так, можно придумать должность «спе­циалист по техническому обслуживанию котлов», когда трудно
найти кочегара). Но в целом название работы должно быть ре­алистичным;

б) перед кем отчитывается сотрудник. Если сотрудник дает нечеткий ответ или ответ вида: «частично перед А, частично перед В» или «перед А за качество, перед В за все остальное», это наглядный пример слабости организации. Подобное следует разрешить до начала составления описания работы;

в) за кого непосредственно отвечает сотрудник. Здесь запи­сывается уровень на ступень ниже должности, по которой со­ставляется описание (речь идет о непосредственной ответственности);

г) общая цель работы. Целесообразно сформулировать ее кратко. Лучше цель сформулировать после того, как будут обсуждены, согласованы и записаны детали основных направле­ний работы. Пример формулировки общей цели: «Руководитель
производственного подразделения обеспечивает выполнение производственных обязательств подразделения в тех количе­ствах и с тем качеством, которые предусмотрены в согласован­ном плане работ, при минимальных затратах»;

д) основные направления деятельности и задачи. Это глав­ная часть описания работы. Основные задачи должны быть представлены в кратких абзацах одним, максимум — двумя предложениями. Число основных задач по возможности ограничивается до 6-7, составленных в логической последовательно­сти, но каждая может иметь ряд сопутствующих. Из такого опи­сания читающий точно узнает значение работы и разумный порядок ее выполнения.

^ Отбор кандидатов на вакантную должность

Отбор кандидатов на вакантную должность — выбор из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов.

Используются специальные методики, учитывающие систе­му деловых и личностных характеристик, охватывающих следу­ющие группы качеств:

1. общественно-гражданская зрелость;
   
2. отношение к труду;
   
3. уровень знаний и опыт работы;
   
4. организаторские способности;
   
5. умение работать с людьми;
   
6. умение работать с документами и информацией;
   
7. умение своевременно принимать и реализовывать реше­ния;
   
8. способность увидеть и поддержать передовое решение;
   
9. морально-этические черты характера.
   

Первая группа качеств: способность подчинять личные ин­тересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельно­сти; обладать высоким уровнем политической грамотности.

^ Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

^ Третья группа качеств: наличие квалификации, соответ­ствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руковод­ства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково­дящей должности).

^ Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передо­выми методами руководства; умение проводить деловые сове­щания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

^ Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

^ Шестая группа качеств: умение коротко и ясно формулиро­вать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряже­ния; умение четко формулировать поручения, выдавать задания;.

знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

^ Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением ре­шений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

^ Восьмая группа качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационали­заторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консер­ваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

^ Девятая группа качеств: честность, добросовестность, по­рядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержан­ность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятель­ность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внеш­него вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним спе­цифические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для опре­деления требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступле­нии на работу, и качества, которые можно приобрести достаточ­но быстро, освоившись с работой после назначения на долж­ность. После этого экспертами проводится работа по определе­нию наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наи­большей степени обладающий всеми необходимыми для вакан­тной должности качествами, занимает эту должность.