Сущность и содержание менеджмента Понятие управления

Вид материала

Документы

Содержание Понятие группы. Эффективность группы Таблица 3. Групповые роли Задачи, стоящие перед группой. Внешняя среда группы. Методы и технологии взаимодействия. Мотивация группы. Преодоление и использование конфликтов Внутриличностный конфликт Межличностный конфликт Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт Л ичностно-эмоциональный Поведение руководителя в конфликте. Установление общеорганизационных комплексных целей. Конфликтные личности.

Подобный материал:

• Ю. А. Анисимова Учебно-методические материалы, 86.41kb.
• 1. Сущность и содержание теории управления Понятие "управление". Содержание науки управления., 94.61kb.
• Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления), 105.2kb.
• Вопросы итогового междисциплинарного экзамена Дисциплина «Основы менеджмента», 90.89kb.
• Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
• Вопросы по общим, 109.1kb.
• 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
• Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.

Тема 17. КОМПЛЕКТОВАНИЕ МАЛЫХ ГРУПП

^ Понятие группы. Под группой понимается совокуп­ность людей, ощущающих свою целостность и стремя­щихся к достижению определенной цели.

Поскольку руководитель большую часть своего вре­мени проводит на производстве в общении с коллек­тивом, то для него важно понимание тех сил, которые влияют на поведение человека в группе.

Образование групп естественно и неизбежно, так как,

• во-первых, руководители создают группы для выполнения какой-либо работы (проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед группой может не всегда осознаваться ее членами;
  
• во-вторых, люди сами стихийно формируют группы для защи­ты своих интересов (профсоюзы, общественные орга­низации, политические партии, лоббистские группы);
  
• в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности только в том случае, если они принад­лежат к какой-либо группе.
  

Таким образом, если человек принадлежит к груп­пе, он,

во-первых, удовлетворяет свои социальные по­требности;

во-вторых, формирует себя как личность;

в-третьих, получает помощь и поддержку при достиже­нии своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями группы или организации;

в-чет­вертых, получает возможность психологической разгруз­ки, находя взаимопонимание с другими членами груп­пы;

в-пятых, получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенный, не обязатель­но финансовый доход.

Группы могут быть как формальными, так и не­формальными. Неформальной называется группа, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, однако влияние этих групп на достижение целей организации может быть очень велико.

Все группы — формальные и неформальные — накладывают определенные ограничения на своих чле­нов, оказывают на них давление, заставляя соответство­вать нормам группы, которые могут касаться поведения, одежды, отношения к делам и целям предприятия, ее руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит от его способности влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива. Делать это достаточно трудно, причем гораздо проще изнутри, входя в эту группу, и практи­чески невозможно извне, если человек не пользуется доверием и уважением группы.

^ Эффективность группы определяется, во-первых, степенью реализации целей группы, во-вторых, удов­летворенностью, получаемой членами группы от при­надлежности к ней.

Степень реализации стоящих перед группой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэто­му важными являются следующие моменты.

1. Группа, как правило, вырабатывает меньше идей, и эти идеи не могут быть лучше, чем идеи наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах часто используются простые методы приня­тия решений, например, голосование большинством, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутри групповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы, тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия груп­повых решений является мозговой штурм, позволяю­щий избегать критики и конфликтов, не сдерживаю­щий творчества, но требующий для своей реализации определенных, иногда значительных временных и фи­нансовых затрат.

2. Решения, принимаемые группой, отличаются луч­шей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т.е. коллектив­ная ответственность и ощущение взаимной поддерж­ки способствуют снижению защитных реакций челове­ка. При этом следует отметить, что чем больше в группе людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

Все факторы, определяющие эффективность груп­пы, можно разбить (рис. 17.1) на первичные (такие, как характеристики группы, стоящие перед ней задачи, внеш­няя среда функционирования) и вторичные (стиль руководства, методы и технологии взаимодействия членов группы, мотивация группы).


Рис. 17.1. Факторы, определяющие эффективность группы

Характеристики группы. Основными характерис­тиками группы являются: размер или численность, цели и роли членов группы, предшествующие этапы разви­тия или опыт группы.

Очевидно, что чем более многочисленной является группа, тем большим объемом знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и оказания на нее влияния. Следовательно, численность группы — это компромисс между жела­ниями ее членов и ее возможными результатами. Ис­следования показывают, что наиболее эффективной яв­ляется группа из пяти—семи человек. При меньшем количестве у группы обычно не хватает коллективного опыта, а при большем — возникают тенденции к ее распаду на подгруппы.

Если члены группы имеют общие цель и интерес, то может сформироваться сплоченная, т.е. состоящая из единомышленников, группа. Однако результатив­ной она может быть только в том случае, если обла­дает,

• во-первых, определенным уровнем опыта, на который можно опираться;
  
• во-вторых, имеет в своем составе людей, которые могут вносить разнообраз­ные вклады в работу группы, например, выдвигать идеи, организовывать их претворение в жизнь, идей­но сплачивать группу, т.е. выполнять разнообразные групповые роли.
  

В работу группы каждый из ее членов вносит дво­який вклад:

• во-первых, выполняет свою профессиональ­ную роль, например, инженера или экономиста;
  
• во-вто­рых, выполняет свою групповую роль.
  

Поэтому эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и при­спосабливаются к распределению сил, как в профессио­нальных, так и в групповых ролях.

В процессе развития группы можно выделить ряд этапов.

1. Формирование, когда группа еще не является таковой. На этом этапе формулируются цели, название, круг возможных дел будущей группы, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся проявить свою индивидуальность.

2. Бурление (шторм), когда оспариваются цели, нор­мы, руководство и роли, раскрываются скрытые лич­ные цели, возможно проявление враждебности. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия и выборе методов достижения целей.


^ Таблица 3.

Групповые роли

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Возможные недостатки
Администратор (Compane worker)	Консервативен, обяза­телен, предсказуем	Организаторские способности, прак­тический здравый ум, высокая рабо­тоспособность, самодисциплина	Недостаточная гибкость. Отсут­ствие реакции на предложенные идеи
Председатель (Chairman)	Спокойный, уверенный в себе, сдержанный	Умение работать с людьми, призна­вая их заслуги и достижения без предубеждений, четкое осознание целей	Наличие интеллекта и творческих способностей не более, чем у обыч­ного человека
Приводящий в действие (Shaрег)	Беспокойный, дина­мичный	Стремление и готовность бросить вызов инертности, бездеятельности и самодовольству	Склонность к раздражению, нетер­пеливость
Мыслитель (Plant)	Индивидуалист, серьез­ный, неортодоксальный	Воображение, интеллект, знания	Рассеянность, склонность не заме­чать практические детали и ука­зания
Оценивающий (Monitor-Evalutor)	Рассудительный, хлад­нокровный, осторож­ный	Благоразумие и практичность	Нехватка вдохновения и способ­ности стимулировать других
Душа компании (Team worker)	Социально ориентиро­ванный, чувствитель­ный, мягкий	Умение адекватно реагировать на лю­дей и ситуации, поддерживать дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
Доводящий до конца (Completer- finisher)	Старательный, органи­зованный, добросовест­ный, обеспокоенный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выпол­нению задач	Волнуется из-за пустяков, вме­шивается в чужие дела

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы группы, определяются ее возможности. На этом этапе члены группы узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют мнение о своих кол­легах.

4. Функционирование, когда группа, пройдя предше­ствующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго (кто-то прихо­дит в группу, кто-то из нее уходит), но группа сохраня­ется, если уровень и количество решаемых задач бу­дут неизменными- Если же количество решаемых за­дач или их сложность возрастают, то наступает следу­ющий этап в деятельности группы.

5. Расширение, когда в группу приходит людей боль­ше, чем из нее уходит. На этом этапе происходит обра­зование неформальных подгрупп, при этом некоторые из них начинают выполнять формальные функции, т.е. решать свои, относительно самостоятельные задачи, и тогда наступает шестой этап.

6. Распад группы на подгруппы и образование но­вых групп.

Если для группы четко определена цель и она осоз­нается всеми членами группы как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп эти три этапа занима­ют гораздо больше времени, что необходимо учитывать при формировании групп для работы над различны­ми проектами, особенно если собираются люди ранее не работавшие друг с другом.

^ Задачи, стоящие перед группой. Именно задача, стоящая перед группой, оказывает определяющее влия­ние на ее размер и состав участников.

Важнейшими параметрами задачи являются:

1) структурированность, т.е. возможность разде­лить задачу на относительно самостоятельные под­задачи;

2) уникальность, определяемая тем, насколько участ­ники знакомы со стоящей перед ними проблемой. Чем более уникальной является задача, тем более высокие требования предъявляются к творческим и интеллек­туальным способностям членов группы;

3) временные рамки обязательного решения задачи, в результате могут предъявляться жесткие требования к режиму работы группы;

4) важность задачи, определяемая мерой ответствен­ности группы за качество и своевременность получае­мого результата.

^ Внешняя среда группы. Для любой группы суще­ствует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность работы группы и в котором можно выделить ряд следующих компонентов.

1. Формальная организация, в рамках которой рабо­тает группа, определяет условия и накладывает неко­торые ограничения на свободу деятельности, посколь­ку в организации всегда существуют определенные способы и стиль ведения дел.

2. Место, занимаемое в иерархии управления орга­низацией руководителем группы.

3. Возможная конкуренция, которая, с одной стороны, заставляет вырабатывать более эффективные решения, а с другой стороны, вносит фактор нестабильности в ее работу.

4. Физическое расположение группы. Если ее учас­тники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, если же рабочие места членов группы находятся в разных помещениях, то эффективность совместной работы снижается-

^ Методы и технологии взаимодействия. В процес­се работы группы можно выделить два вида функцио­нальных процедур.

Процедуры первого вида — это процедуры реше­ния задачи, куда входят инициирование, т.е. описание проблемы одним из участников группы; поиск, обра­ботка информации и диагностирование проблемы; выяснение мнений членов группы о проблеме и спосо­бах ее разрешения, оценка предложенных мнений; при­нятие решений.

Процедуры второго вида — это процедуры взаим­ной поддержки членов группы, куда относятся взаим­ные поощрения; поиск компромиссов; поддержка миролюбивой обстановки; установление норм и правил поведения; подведение промежуточных и окончатель­ных итогов работы.

Для осуществления процедур как первого, так и второго вида члены группы должны взаимодейство­вать. Выделяют три основные модели этого взаимо­действия: а) центрирование; б) круг; в) многоканальная сеть

Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки. Так, принятие решений наиболее быстро происходит в центрированной модели, а наиболее мед­ленно — в круговой. При решении сложных проблем наиболее эффективной является многоканальная сеть, а результативность центрированной модели зависит от человека, находящегося в центре. Уровень удовлетворе­ния деятельностью самый низкий в круговой модели и самый высокий в многоканальной. При наличии цент­рированной модели наибольшее удовлетворение полу­чает центральная фигура, а окружающие ее люди будут чувствовать себя изолированно. С течением времени или под влиянием конкурентов многоканальная груп­па может легко стать центрированной либо распасться.

^ Мотивация группы. Необходимым условием моти­вации группы является знание об ожидаемых резуль­татах и уверенность в том, что их достижение реально. Не последнюю роль играет также знание соотношений затрачиваемых усилий и получаемого результата. Мо­тивация, основанная на принадлежности человека к груп­пе, может срабатывать только в том случае, если член­ство в группе и решаемая задача важны для него. При этом следует учитывать, что, добровольно приходя в группу, человек может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с групповыми.

Таким образом, можно утверждать, что самым важ­ным аспектом мотивации на уровне группы является общая цель. Поэтому усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы этой общей целью стала сто­ящая перед группой задача и чтобы желание достичь этой цели было для каждого члена группы важнее, чем реализация собственных скрытых целей.


Тема 18^ . ПРЕОДОЛЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

Сущность конфликта. Под конфликтом понимает­ся столкновение в конкретной ситуации противопо­ложных по направлениям тенденций, установок, моти­вов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонента­ми. В конфликтах участвуют отдельные люди, но часто они являются представителями формальных или не­формальных групп и организаций.

Конфликт всегда порождается определенными ус­ловиями, множество которых называется ситуацией. Со­вокупность конфликта и вызвавшей его причины на­зывается конфликтной ситуацией, основными компо­нентами которой являются оппоненты и объект конф­ликта, т.е. причины их противоборства.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей- С другой сторо­ны, конфликт является способом выявления и разре­шения существующих противоречий, и в этом заключа­ется положительная сторона конфликта.

Последствия конфликта могут быть как отрицатель­ными, так и положительными. Отрицательные послед­ствия конфликта выражаются в возможной потере здо­ровья оппонентов и в возможном сокращении про­должительности их жизни, в ухудшении социально-психологических отношений, в снижении производи­тельности труда, в увеличении текучести кадров, в возможном сворачивании потенциальных сфер взаи­модействия и общения между конфликтующими и в уменьшении возможностей сотрудничества в будущем, в возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение "победы" любой ценой, в возможной эскалации или разрастании кон­фликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами, и об истинной причине конфлик­та уже никто не вспоминает.

Положительные последствия конфликта выражаются в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации, в повы­шении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации, в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования открытого выражения своей точки зрения , т.е. в возникновении эффекта "раскрепощен­ного мышления", когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена, в способствовании сплочению группы.

Отсутствие конфликтов в организации в опреде­ленной мере может служить индикатором существую­щих в ней соглашательства и безучастности, форма­лизма в принятии решений. Конфликт — это след­ствие нарушенного консенсуса (согласия), а консен­сус — это результат улаженного конфликта (рис. 18.1), таким образом, ни тот, ни другой не могут существо­вать изолированно. Поэтому задача руководителя со­стоит не в предотвращении конфликта, а в управле­нии им, т.е. в его урегулировании и разрешении на основе распознания истинных причин конфликта. Це­лью управления конфликтом является сведение к ми­нимуму неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и к максимуму — такого же рода приобретений.

Рис. 18.1. Конфликт и консенсус

Типология конфликта. В основе типологии конф­ликтов лежат различные классификационные системы.

1. По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и кон­фликты между личностью и группой.

^ Внутриличностный конфликт может быть трех типов:

а) "приближение – приближение" (или конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать меж­ду двумя или более в равной степени приемлемыми альтернативами, достижение каждой из которых требу­ет разнонаправленных действий;

б) "приближение — удаление" (или конфликт про­тивоположного восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитив­ные, так и негативные последствия, и человеку необ­ходимо принять решение о целесообразности его со­вершения;

в) "удаление — удаление" (или конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более в равной степени не устраивающими альтерна­тивами.

Таким образом, внутриличностный конфликт — это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конф­ликта может иметь место тогда, когда к работнику предъявляются противоположные требования по пово­ду результатов его работы или когда требования про­изводства не согласуются с личностными целями или потребностями.

^ Межличностный конфликт является наиболее рас­пространенным. Его участники либо преследуют не­совместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели. которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную дол­жность). В организациях этот конфликт может прояв­ляться как борьба руководителей служб за ограничен­ные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или как столкновение личностей с разными взглядами и ценностями.

^ Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях.

Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлет­ворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, ко­торые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпада­ют с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт.

Во-вторых, конфликт возможен на почве должност­ных обязанностей руководителя рабочей группы, кото­рый должен побуждать группу к повышению производительности, а группа не хочет этого.

^ Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого коли­чества формальных и неформальных групп. Наибо­лее распространенная деловая причина таких конф­ликтов — различные цели, стоящие перед функцио­нальными или производственными подразделения­ми.

2. По характеру последствий для организации вы­деляют конфликты конструктивные (или функцио­нальные) и деструктивные (или дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы органи­зации, оппоненты пришли к согласию и устранена про­блема, приведшая к конфликту, то налицо конструктив­ный конфликт. Если же последствия конфликта небла­гоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то имеет место конфликт деструк­тивный.

Важными моментами конструктивного разрешения конфликта являются:

1) его приемлемость для всех оппонентов, в резуль­тате чего люди чувствуют свою причастность к приня­тию решения, что сводит к минимуму трудности при реализации решения, возникающие вследствие необхо­димости поступать против своей воли;

2) расположенность конфликтующих сторон к со­трудничеству в будущем, что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов в дальней­шем;

3) увеличиваются возможности группового мыш­ления, что улучшает качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и диагноз проблем­ной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пони­манию, кроме того, посредством конфликта члены группы имеют возможность учесть проблемы, кото­рые могут возникнуть при выполнении решения;

4) уменьшается синдром покорности, при котором подчиненные не высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства.

Деструктивными последствиями конфликта явля­ются:

1) чувство неудовлетворенности и плохое настро­ение, что приводит к текучести кадров и сокращению производительности;

2) сворачиваются взаимодействия и общение меж­ду конфликтующими сторонами, что ведет к усилению враждебности и уменьшению степени сотрудничества в будущем;

3) углубляется представление об оппонентах как о врагах, а также представление о собственных целях как о положительных, а о целях противоположной стороны — как об отрицательных

3. По направленности конфликты делятся на три типа:

• горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;
  
• вертикальные, в которых участвуют сотрудники, один из которых находится в подчинении у другого;
  
• смешанные, в которых присутствуют и горизонталь­ные и вертикальные составляющие.
  

Вертикальные конфликты составляют около 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, так как, будучи задействованным в конфликте, он не свободен в своем поведении. Каждое его распоряжение рассматривается всеми подчинен­ными, не говоря об участниках конфликта, сквозь приз­му этого конфликта. И даже при полной объективнос­ти руководителя в любом его шаге неизбежно сотруд­ники будут выискивать происки против оппонентов. Поскольку подчиненные не владеют все необходимой информацией, а часто не имеют достаточной подготов­ки для квалифицированной оценки действий руково­дителя, то их некомпетентность сполна компенсируется всевозможными домыслами, преимущественно агрес­сивного характера. В результате, во-первых, разрастает­ся конфликт, во-вторых, усложняется деятельность ру­ководителя. Поэтому руководитель не должен позво­лять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.

4). По причинам возникновения конфликты подраз­деляются на деловые и личностно- эмоциональные.

Деловой конфликт происходит по вполне конкрет­ным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:

распределение ресурсов — любой человек, в том числе и руководитель, хочет иметь в своем распоряже­нии больше ресурсов, особенно если они дефицитны;

взаимозависимость задач — если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведет к конф­ликтам, поскольку людям свойственно находить ошиб­ки и недостатки в работе других;

неверные организационные отношения наиболее часто являются причиной конфликта, если полномо­чия штабных и линейных работников не соответству­ют степени их ответственности;

различия в целях, стоящих перед разными струк­турными подразделениями;

неудовлетворительные коммуникации, когда работ­ники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; ком­муникативный конфликт может возникнуть в услови­ях отсутствия обратной связи руководителя с подчи­ненными.

^ Л ичностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источ­никами эмоциональных конфликтов являются субъек­тивные причины, к которым относятся неприятие от­личных от собственных жизненных представлений, цен­ностей и манеры поведения, зависть и психологичес­кая несовместимость.

Особенностью динамики развития делового конф­ликта является возможность его превращения в эмоци­ональный, т.е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов, у которых формиру­ется негативное отношение друг к другу, и при этом они теряют свою объективность. В то же время конф­ликты, представляемые участниками как "деловые", в действительности являются формой проявления чувств и взаимоотношений.

Следует учитывать, что последствиями объектив­ных причин могут быть как конструктивные и дело­вые конфликты, так и деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты, что часто является следствием неправильных действий руководителей. Послед­ствиями субъективных причин являются только дест­руктивные и личностно-эмоциональные конфликты (рис. 18.2).


Рис. 18.2. Причины и виды конфликтов

Течение конфликта. Схематичное изображение те­чения конфликта представлено на рис. 18.3. С психоло­гической точки зрения в конфликте можно выделить три стадии.

1. Скрытая стадия вызревания, когда будущие оппо­ненты втягиваются в конфликт путем эмоционального реагирования на просчеты в совместных делах, т.е. эмо­циональные реакции подменяют деловую сторону от­ношений. Смешение деловой и эмоциональной сторон является катализатором конфликта. У людей происхо­дит мобилизация внутренних усилий, начинается поиск внешних союзников и удобных ситуаций для начала "боевых" действий. На этой стадии происходит демон­страция собственных психологических, организацион­ных и материальных возможностей. Если эта демонст­рация достигает своей цели и одна из сторон капиту­лирует, то конфликт предотвращен.

2. Открытая стадия инцидента, когда оппоненты и их союзники предпринимают какие-либо действия, от­крыто оказывая давление друг на друга.

3. Итоговая стадия, когда конфликт находит свое разрешение.



Рис. 18.3. Схема течения конфликта

Стили поведения личности в конфликте. Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. Однако на основе общих для них аспектов поведения можно выделить следующие стили поведе­ния человека в конфликтной ситуации (рис. 18.4): уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, реше­ние проблемы.

Рнс. 18.4. Методы разрешения конфликта

Уклонение как метод поведения в конфликте выби­рается теми людьми, которые стремятся не попадать в ситуации, не провоцируют возникновение противоре­чий, не вступают в споры, которые чреваты разногласи­ями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем.

Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, посколь­ку "все мы — одна команда" и не следует "выносить сор из избы". При этом основные усилия направляют­ся на погашение стремления к конфликту, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, просто игно­рируется. В результате может наступить период отно­сительного спокойствия, но проблема останется. Это ве­дет к накоплению отрицательных эмоций, росту общего беспокойства и взрыву.

Принуждение выражается в попытках любой ценой заставить оппонентов принять собственную точку зре­ния. Человек, использующий этот метод, не интересуется мнением других, агрессивен, при возможности откры­то использует власть.

Компромисс характеризуется возможностью принять точку зрения оппонента, но лишь до определенной сте­пени. Способность к компромиссу очень важна, посколь­ку она позволяет свести к минимуму недоброжела­тельность и найти быстрое разрешение конфликта, которое удовлетворит обоих оппонентов. Отрицатель­ная сторона компромисса заключается в сокращении сроков установления причин возникновения проблемы и существующих альтернатив.

Метод решения проблемы заключается в призна­нии различий во мнениях, в готовности ознакомиться с ними для того, чтобы понять истинную причину кон­фликта и выработать решение, во-первых, разрешаю­щее проблему, во-вторых, удовлетворяющее обе сторо­ны. Тот, кто использует данный метод, рассматривает расхождение во взглядах как неизбежность, поскольку каждый человек может иметь свою точку зрения. Глав­ное для него — найти наилучший способ разрешения проблемы, а бурное проявление эмоций, по его мнению, можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров.

^ Поведение руководителя в конфликте. Первосте­пенная задача руководителя, которому приходится раз­решать конфликт, — это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маски­руется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях мас­кируют корыстные интересы, задетое самолюбие, жела­ние мести за старые или новые обиды и т.д. Слож­ность ситуации заключается в том, что подмена причи­ны конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает пси­хологический механизм самозащиты, когда человек по­мимо действительно двигающих им неблаговидных при­чин своих поступков придумывает некоторые благород­ные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многосло­вием, взволнованностью, нежеланием слушать собесед­ников.

Действиями руководителя, направленными на кон­структивное разрешение конфликта, являются:

1) институционализация конфликта, т.е. определе­ние некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

2) легитимизация конфликта, или признание конф­ликтующими сторонами установленных руководите­лем правил поведения;

3) структурирование конфликтующих, групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каж­дая из конфликтующих личностей, и определение сте­пени и причин отклонений этих интересов от уста­новленного в организации порядка;

4) редукция, т.е. постепенное ослабление и последу­ющее разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов мож­но разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение требований, предъявляемых к работе; использование координационных и интегра­ционных механизмов; установление общеорганизаци­онных комплексных целей; использование справедли­вой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам яв­ляется одним из наиболее эффективных методов пре­дотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется "деловое прикрытие" лич­ной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграцион­ных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто выполняют решение руководите­ля. Важным является также создание служб или долж­ностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия

^ Установление общеорганизационных комплексных целей. Используемая в организации система вознаг­раждений будет справедливой, если она, во-первых, по­ощряет сотрудников в достижении общеорганизаци­онных целей; во-вторых, не поощряет неконструктив­ного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, ко­торые преследует руководитель, вмешиваясь в конф­ликт. Основными среди этих целей являются повыше­ние производительности труда возглавляемого коллек­тива; сохранение и улучшение социально-психологи­ческого климата в коллективе; рост авторитета руково­дителя. Совокупность используемых межличностных мето­дов разрешения конфликтов определяет стиль поведе­ния руководителя в конфликте. Такими стилями явля­ются (рис. 18.5):


Рис. 18.5. Стили поведения руководителя при разрешении конфликтов

• конкуренция, когда руководитель поощряет оппонен­тов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;
  
• уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конф­ликта;
  
• сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по раз­решению возникшей проблемы под собственным руко­водством;
  
• приспособление, когда руководитель вынужден при­нимать результат конфликта таким, какой он есть, неза­висимо от собственных интересов;
  
• принуждение, когда руководитель принимает едино­личное решение, мало интересуясь мнением и чувства­ми подчиненных; этот метод может эффективно ис­пользоваться руководителем в том случае, если его ком­петентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызыва­ет скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более интеллектуального пер­сонала;
  
• компромисс, когда руководитель способен предло­жить решение, удовлетворяющее его самого и обе кон­фликтующие стороны.
  

^ Конфликтные личности. На протяжении своей тру­довой деятельности некоторым людям удается быть втянутыми в какой-либо конфликт всего несколько раз, а другие не представляют бесконфликтных отношений на работе. Последних называют конфликтными лично­стями, и среди них можно выделить шесть основных типов.

1. Демонстративные личности, которые стремятся всегда быть на виду, пользоваться всеобщим вниманием. Если у них нет иных качеств, позволяющих им выде­литься, то конфликты являются для них единственным способом самовыражения.

2. Ригидные (непластичные, негибкие) личности, ко­торые отличаются повышенной самооценкой, честолю­бием, неумением и нежеланием считаться с мнениями окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими, по отношению к которым они бесцере­монны, а иногда и просто грубы.

3. Сверхточные личности, являющиеся наиболее доб­росовестными, скрупулезными работниками. Они под­ходят ко всем, начиная с себя, с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требо­ваниям, а таких большинство, подвергают резкой крити­ке, вместе с тем сами очень чувствительны к оценке окружающих, особенно начальства. Эти особенности их поведения нередко приводят к конфликтам.

4. Неуправляемые личности, отличающиеся импуль­сивностью, непродуманностью и непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поэтому их по­ведение воспринимается как агрессивное и вызываю­щее желание поставить такого человека на место.

5. Корыстные личности, которые всегда готовы к конфликту, если по их рациональным расчетам с его помощью можно добиться своих карьеристских или мер­кантильных целей.

6. Безвольные личности, отсутствие собственных 'убеждений и принципов которых делает их орудием в руках инициаторов конфликта. Опасность таких людей заключается в том, что они имеют репутацию добрых, некорыстных людей. Поэтому выступление такого че­ловека в качестве инициатора конфликта притягивает к нему других людей, которые в большей степени стре­мятся защитить его, чем разобраться в причине конф­ликта.