Geum.ru

Diffusion Generate/General Distribution ocde/GD(96)40

Вид материалаРеферат

Содержание


Д. Подбор персонала и работа с кадрами
Обучение кадров
Вознаграждение и оценка результатов работы
Подобный материал:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26
^

Д. Подбор персонала и работа с кадрами


Как отмечалось в предыдущих разделах, возможности и ресурсы являются двумя критически важными компонентами организационного развития микрокредитного учреждения. Укрепление производственных мощностей требует инвестиций в кадры, системы и методологии, а также создания учрежденческой структуры. Данный раздел дополняет предыдущие главы нашего справочника, обращая особое внимание на проблему персонала, что является, возможно, самым главным элементом всего процесса.

Микрокредитование является специализированной нишей в сегменте кредитования малого бизнеса. Заемщики и клиенты являются предпринимателями и поэтому нуждаются в ободрении и сильной поддержке. Микробизнес не располагает управленческими ресурсами и работает с минимальными финансовыми резервами. Поэтому он чрезвычайно чувствителен к воздействию внешних факторов. Приток наличности от бизнеса и источник платежей по займу непосредственно зависят от умения, решимости и мотивированности действий предпринимателя. Персонал, работающий по программе микрокредитования и оказания помощи в получении займов и организации бизнеса, должен уметь общаться со своими клиентами,4 устанавливать с ними отношения доверия и симпатии и создавать о себе мнение как об опытных И добрых кредиторах. Все это является частью уникальной кредитной культуры учреждения, кредитующего проекты по развитию.

При запуске новой программы важными элементами являются управление и руководство: управление дает представление об учреждении, ориентирует персонал на выполнение задач и мобилизует ресурсы для поддержки учрежденческой структуры, необходимой для выполнения работ в соответствии с программой. Задачами являются привлечение клиентов, ориентирование персонала и демонстрация того, что используемые методы работы действенны. Как только учреждение создано, управление должно сосредоточить внимание на повышении эффективности работы и создании организационных возможностей. Это также требует руководства — эффективные программы это нечто большее, чем набор принципов, политических линий и процедур. Степень эффективности кредитования малых предприятий зависит от используемых методов работы и от характера отношений с клиентами. Ключевым аспектом этих факторов является умение управленцев набрать и воспитать компетентный и преданный делу персонал. Чтобы добиться этого, руководители должны сосредоточить внимание на решении трех важных задач:
  • набор кадров;
  • их обучение;
  • вознаграждение и оценка эффективности работы.

Набор кадров

Руководители программ должны определить тип профессиональных навыков, характеристики и критерий профпригодности, которые им нужны, и разработать процедуры набора кадров, чтобы подыскать кандидатов, которые бы отвечали этим критериям. При существующем в настоящее время уровне общего образования населения СЦВЕ и СНГ и современном уровне интереса к развитию малых предприятий, руководители программ имеют широкий выбор кандидатов. Консультанты в США подбирают персонал со следующими характеристиками:
  • знакомство с малым бизнесом и проблемами управления малыми предприятиями;
  • способность выявить социальные, кадровые и экономические проблемы, с которыми сталкиваются их клиенты, и чутко реагировать на них;
  • рациональность деловых суждений в сочетании со способностью четко выявлять деловые проблемы и помогать предпринимателям при этом в выборе необходимых шагов;
  • способность видеть возможности и способствовать установлению контактов между предпринимателями (предпринимательское творчество и чувство нового, которое так редко среди опытных и жестких кредиторов);
  • способность установить с клиентами отношения доверия и симпатии, чтобы заемщик чувствовал, что кредитор желает ему успеха, и' доверял суждениям кредитора (позволяя ему взять на себя роль скорее "тренера", нежели строго педанта или законодателя).

Персонал, который знаком с социально-политическими нюансами внутри общины и со специфическими проблемами, стоящими перед малым бизнесом, может нередко быстро добиться доверия среди потенциальных клиентов. Как показывает опыт США, многие руководители программ столкнулись с трудностями при привлечении людей со стороны в сельские или этнические районы, даже если эти люди наглядно демонстрировали деловую хватку и знания, что представляло для клиентов непосредственную практическую ценность.

В дополнение к вышеприведенным характеристикам успешно работающие кредиторы:
  • любят основную массу клиентов;
  • являются практическими работниками, которые не сидят в офисе, а активно контактируют с местным населением, стремясь найти потенциальное дело;
  • внимательно слушают ответы на свои вопросы и создают такую атмосферу интервью, в которой заявитель делится всей важной профессиональной и личной информацией;
  • помогают заемщикам построить хорошие взаимоотношения с деловыми партнерами, поставщиками и клиентами;
  • выявляют сценарий наихудшего для бизнеса заявителя развития событий, чтобы предприниматель почувствовал степень возможного риска, однако опираются в своих суждениях не только на худший вариант развития событий;
  • решительны и умеют хранить секрет;
  • чутки к озабоченности заемщика по поводу цен и стоимости займа, но никогда не идут на компромисс в том, что касается кредита или качества залога;
  • тщательно документируют заем, обращая внимания на детали;
  • остаются внимательными к клиентам как до, так и после выдачи займа;
  • настойчиво собирают платежи и звонят клиентам немедленно, если платежи по займу, цифры ежемесячных продаж или финансовые отчеты не получены ими во время (тем самым показывая заемщику, что они внимательно следят за займом и бизнесом);
  • заранее выявляют потенциальные проблемные займы и обсуждают их с руководством;
  • знают, когда оказать давление, а когда поддержать заемщика, который оказался в трудном положении.

В целом, кредиторы микро- и малого бизнеса добиваются больших успехов в найме людей с хорошей общей подготовкой, глубоким пониманием важности данной работы и способностью изучить технические навыки кредитования. Такие специалисты "широкого профиля" способны широко мыслить, а не ограничиваться узкими рамками, они способны адаптироваться к требованиям учреждений микрокредитования, представляющими собой гибрид "благотворительной" ментальности многих программ помощи и жесткой ориентации на бизнес традиционного банка.

^ Обучение кадров

Обучение является важным фактором с двух точек зрения: с позиций интеграции новых кадров в культуру и дух учреждения, а также в смысле усиления мотивации и закрепления технических навыков путем непрерывного профессионального образования. Обучение новых кадров включает привитие базовых технических навыков, вводит в обиход процедуры, которые защищают учреждение от неудачных решений по займам и плохой документации, создает дух коллективной работы и товарищества, что помогает персоналу пережить неизбежные периоды разочарования и отчаяния.

Иногда может обучаться и один человек, в зависимости от размеров учреждения. Обучение включает ознакомление сотрудника с учреждением и его целями, а также подключение к нему в качестве партнера опытного кредитора и обеспечение возможности наблюдать за работой и участвовать в ней. Выработка суждений и приобретение опыта требуют времени; однако новые сотрудники могут успешно постигать эту науку под надзором опытным кредитора-наставника, представляя предложения о ссудах в кредитный комитет и учась на своих ошибках. Подготовка описания возможных ссуд и обсуждение их в кредитном комитете являются, вероятно, наилучшим форумом для воспитания кредитной культуры учреждения и подготовки сильных специалистов в области кредита.

Учреждению, нанимающему группу кредитных работников или имеющему намерение расшириться, может потребоваться более официальная программа обучения, которая обеспечит кадрам минимально необходимый уровень квалификации для выполнения своих обязанностей. Программа обучения может включать несколько элементов:
  • основные принципы западного бухгалтерского учета и анализ потоков наличности для получения четкого представления о них и приобщение к единообразному профессиональному языку персонала;
  • оценка ссуд и кредитов на основе изучения отдельных примеров и современных форм заявки на заем с упором на методы анализа, работу фирм и способы оценки некоторых рисков;
  • разыгрывание между собой ролей клиентов и кредитных работников, что помогает персоналу лучше освоить роль адвоката заемщика и эксперта по оценке его кредитоспособности.

Наиболее эффективным методом обучения специальности кредитного работника является сочетание выработки технических навыков кредитного анализа с изучением конкретных примеров для уяснения того, как эти принципы применяются на практике и насколько различной может быть ситуация, в которой находится заемщик. За обстоятельным куром обучения техническим навыкам следует стажировка непосредственно в кредитном комитете, рассмотрение заявок на получение займа с отдельными кредиторами и обратная связь со старшим кредитным персоналом учреждения.

^ Вознаграждение и оценка результатов работы

Для привлечения самых лучших и самых талантливых кадров в свои учреждения руководители программ микрокредитования должны уметь руководить как людьми, так и операциями по микрокредитованию. Хорошие руководители четко дают понять подчиненным об ожидаемом от них результате, поддерживают с ними обратную связь и помогают персоналу решать задачи по развитию профессиональных навыков и приобретению опыта. В идеальном варианте именно это и требуется — разъяснить сотрудникам задачи и получить от них необходимые результаты. Руководитель программы должен быть честен по отношению к сотрудникам, а работа должна приносить им большое удовлетворение. В долгосрочной перспективе программа не может обеспечивать рентабельные услуги за счет своего персонала.

Персонал должен чувствовать не только личную ответственность за выполнение задач учреждения, но и одобрение и поддержку коллег. Во многих программах создаются рабочие коллективы и используются методы поддержки для того, чтобы помочь персоналу избежать брака в работе — например, проведение еженедельных собраний для обсуждения кредитных заявок, проблемных займов и т.п. Равное значение следует придавать обсуждению как финансовых и кредитных достижений программы, так и клиентов и социальных достижений.

Некоторые учреждения провели эксперименты с системами поощрительного вознаграждения по результатам работы. Программа ADEMI в Доминиканской республике и Working Capital в США выплачивают своим кредитным работникам поощрительные премии, которыми персонал награждается как за привлечение новых заемщиков, так и за обеспечение низкого процента нарушений условий займа заемщиком. Премия возрастает, если процент нарушений уменьшается, что дает персоналу стимул к привлечению высоконадежных заемщиков. Эти методы применялись с переменным успехом в программах, в которых персонал несет двойную ответственность: как за кредиты, так и за решение социальных задач. Более тонкие цели развития являются более трудными для измерения и потому их труднее оценивать. В результате персонал имеет тенденцию сосредоточивать внимание на показателях, поддающихся измерению -~ например, на увеличении числа заемщиков или сокращении нарушений долговых обязательств. Руководитель каждой программы должен определить пригодность этих стимулов в данном конкретном контексте и при выполнении определенной задачи.

В заключение необходимо отметить, что работа с персоналом является важным компонентом при создании эффективно работающего учреждения микрокредитования. Как утверждают многие кредитные работники, "важно не то, что мы делаем, а важно то, как мы это делаем". И это отличает успешно реализуемые программы от прочих.