"корпоративное управление эффективностью финансово-промышленных групп (на примере фпг, созданных в текстильной отрасли)"
| Вид материала | Диссертация |
- Финансово-промышленные группы в рыночной экономике, 1074.65kb.
- Предметом данной работы является изучение особенностей существования Финансово промышленных, 909.42kb.
- Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.
- Корпоративное управление как фактор повышения качества управления организацией 08., 335.45kb.
- Программа учебной дисциплины «Корпоративное управление» цикла специальных дисциплин, 159.49kb.
- Акционерное право России и зарубежных стран Семинар 6: Управление акционерным обществом., 30.55kb.
- Влияние групп интересов на формирование стратегии развития города федерального значения, 339.7kb.
- Примерная тематика курсовых и контрольных работ по курсу «теория корпоративного управления», 24.46kb.
- Управление развитием интеграционных образований (на примере слияний и поглощений промышленных, 677.33kb.
- Принципы и методы управления финансами территориальных генерирующих компаний в составе, 432.02kb.
Глава 3. Реализация цикла корпоративного управления на примере ФПГ "Консорциум Русский текстиль"
3.1. Оценка конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия
^Структура ФПГ "Консорциум Русский текстиль"
Прежде чем перейти непосредственно к анализу структуры ФПГ "Консорциум Русский текстиль", на наш взгляд необходимо проанализировать – насколько термин "консорциум" подходит при употреблении в связи с финансово-промышленными группами. Несомненно, ФПГ по своему организационному строению близки к консорциумам.
Как известно, консорциум – временная форма совместной деятельности нескольких предприятий, организаций или банков, добровольно объединяющихся на паевой основе на определенный срок для решения конкретных задач и проблем, осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующей значительных финансовых и экономических ресурсов. Консорциум предполагает разделение ответственности, равные права партнеров и централизованное управление.
С другой стороны ФПГ создается с учреждением юридического лица, на продолжительный срок, в основном за счет перекрестного акционирования, поэтому структура ФПГ носит более устойчивый и долговременный период. Поэтому использование термина "консорциум" на наш взгляд нецелесообразно.
По нашему мнению, наиболее приемлемым названием было бы
^ Финансово-промышленная группа "Русский текстиль"
Реализация цикла корпоративного управления состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, подробно описанных во второй главе (п. 2.1, рис. 2.2). Для иллюстрации возможности практического применения методов корпоративного управления, рассмотрим технологический цикл по производству хлопчатобумажных халатов, который может быть создан на базе производственных мощностей ФПГ "Консорциум Русский текстиль". При этом не исключается возможность привлечения к сотрудничеству предприятий, не входящих в число участников финансово-промышленной группы.
Первый этап цикла – анализ возможностей и внутренней структуры ФПГ – имеет определяющее значение для дальнейшей реализации цикла управления. От корректности и достоверности анализа зависит успешное завершение проекта и его дальнейшая эффективность.
Первым шагом в рамках данного этапа является изучение положительных и отрицательных аспектов организационной структуры текстильной ФПГ, которая представлена на рис. 3.1.
Положительными аспектами организационной структуры являются:
- наличие жесткой вертикали управления – в структуре имеется управляющая компания на которую возложены все функции корпоративного управления;
- возможность диверсификации деятельности – в структуре ФПГ имеются научные предприятия, производственные предприятия, а также кредитно-финансовый институт.
Все это позволяет маневрировать ресурсами и проводить гибкую инвестиционную политику.
К отрицательным аспектам относятся:
- отсутствие в структуре страховой компании – как следствие высокая плата за риск и невозможность перераспределения риска между предприятиями;
- наличие в составе ФПГ предприятий закрытой формы собственности, в частности ЗАО "М-Текстиль", ТОО "Доверительный и инвестиционный банк" – это может служить препятствием при покупке управляющей компанией пакетов акций данных предприятий.
Рис 3.1. Организационная структура текстильной ФПГ "Русский текстиль"
Для устранения возможных отрицательных последствий управляющей компании можно рекомендовать следующую тактику поведения:
- начать поиск и привлечь в структуру ФПГ страховую компанию, а также инвестиционный фонд;
- рекомендовать руководству предприятий с закрытой формой собственности пересмотреть свои учредительные документы для приведения их в соответствие с интересами ФПГ.
Следующим шагом является анализ внутренней структуры ФПГ. В рамках этого шага необходимо выявить номенклатуру продукции и производственные возможности ФПГ "Консорциум Русский текстиль", а также провести маркетинговые исследования рынка текстильной промышленности.
Номенклатура продукции выпускаемой на ФПГ “Консорциум Русский текстиль”, следующая:
1. Ткани:
1.1. Хлопчатобумажные;
1.2. Льняные;
1.3. Шелковые.
2. Трикотажные изделия;
3. Изделия из хлопка;
3.1. Чулочно-носочные изделия;
3.2. Хлопчатобумажное белье.
Расширение номенклатуры выпускаемой продукции ограничено производственными возможностями предприятий, входящих в ФПГ. Однако возможно увеличение ассортимента в рамках выпускаемой номенклатуры.
В свете этого, руководством управляющей компании разработан проект по производству новый вид продукции: хлопчатобумажных халатов. Сущность проекта заключается в построении текстильной технологической цепочки (ТТЦ) и в эффективном управлении производственным процессом.
Отметим, что предприятие "М-Текстиль" выпускало до вхождения в ФПГ хлопчатобумажные халаты, но только участие предприятия в ФПГ позволило разработать и реализовать инвестиционный проект, выполнение которого позволит наладить более эффективный сбыт продукции и более полно использовать производственные мощности и ресурсы этого предприятия.
Первой стадией реализации данного инвестиционного проекта является оценка потенциальной емкости рынка. Необходимо отметить, что для полноты анализа необходимо сравнивать ситуацию, которая возникнет после реализации проекта с ситуацией, если проект не будет реализован. Результаты проведенных статистических исследований, которые представляют динамику изменения среднегодовой потребности в халатах и темпы изменения численности потенциальных потребителей отражены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Расчет годовой потребности в халатах хлопчатобумажных для медицинских целей
| | Показатель | Медицинский персонал | Научный персонал | Прочие | Итого |
| Фактически на 1996 | Количество потребителей (тыс. чел.) | 2586 | 402 | 1132 | |
| | Среднегодовое потребление (шт.) | 2,3 | 2,1 | 1 | |
| | Итого за год (тыс. шт.) | 5948 | 844 | 1132 | 7924 |
| Прогноз на 1997 | Количество потребителей (тыс. чел.) | 2571 | 400 | 1130 | |
| | Среднегодовое потребление (шт.) | 2,3 | 2,1 | 1 | |
| | Итого за год (тыс. шт.) | 5913 | 840 | 1130 | 7883 |
По данным таблицы 3.1 можно сделать два вывода:
- во-первых, потребность в халатах в 1997 году снизится по сравнению с 1996 годом;
- во-вторых, несмотря на снижение, потребность в халатах останется достаточно высокой.
После определения среднегодовой потребности в халатах необходимо выявить производственные возможности по их удовлетворению и определить уровень конкуренции на рынке. Результаты исследований представлены в таблице 3.2.
Анализ таблицы 3.2 позволяет констатировать, что вхождение предприятия "М-Текстиль" в ФПГ позволит полностью загрузить его производственные мощности. Это связано с оптимизацией поставок сырья и частичной модернизацией производства. Кроме того, вхождение в ФПГ, избавит "М-Текстиль" от проблем со сбытом. Стопроцентная загрузка предприятия, а также уменьшение доли постоянных затрат в себестоимости вследствие увеличения объема производства и минимизация наценок внутри технологической цепочки, по планам должна вызвать снижение отпускной цены на 2% по сравнению с ситуацией до реализации проекта. В свою очередь, снижение отпускной цены и увеличение объема производства являются базой для увеличения доли ФПГ "Консорциум Русский текстиль" на рынке хлопчатобумажных халатов.
Таблица 3.2.
Производство хлопчатобумажных халатов
| | | Прогноз на1997 | |
| Показатель | 1996 | До объединения в ФПГ | В рамках ФПГ |
| Объем производства халатов в целом по России (тыс. шт.) | 7924 | 7883 | 7883 |
| Доля Центрального региона в общем объеме производства, (%) | 60 | 60 | 60 |
| Объем производства халатов в Центральном регионе (тыс. шт.) | 4754 | 4730 | 4730 |
| Используемые мощности на предприятии "М-Текстиль" | 70% | 70% | 100% |
| Объем производства халатов "М-Текстиль" (тыс. шт.) | 521 | 521 | 745 |
| Отпускная цена одного халата "М-Текстиль", (тыс. руб.) | 116,2 | 116,2 | 113,8 |
| Отпускная цена одного халата. В сред. по РФ (тыс. руб.) | 115,0 | 115,3 | 115,3 |
| Доля предприятия "М-Текстиль" на рынке | 10,9% | 11,0% | 15,75% |
| Степень известности | 0,09 | 0,09 | 0,13 |
Такие показатели как доля предприятия на рынке и степень известности, в данном случае, не могут дать полной информации для анализа конкурентов. Это вызвано тем, что спрос на халаты имеет региональный характер. Это означает, что, если в каком-либо регионе находится производитель халатов, то производителям, функционирующим в других регионах очень трудно конкурировать с ним в связи с тем, что возрастает транспортная составляющая себестоимости и цена на халаты становится не конкурентно способной. В этой связи имеет смысл проанализировать именно региональных конкурентов. В Центральном регионе имеется четыре предприятия-конкурента, выпускающие продукцию, номенклатурой схожей с предприятием "М-Текстиль". Среди них можно выделить двоих, АО "Спецодежда", г. Москва и ТОО "Мухтоловская спецодежда", поселок Мухтолово Нижегородской области, имеющих большую долю на рынке – 37% и 35%. Руководством ФПГ поставлена задача нахождения возможных путей снижения себестоимости производства халатов, что в свою очередь должно позволить снизить отпускную цену. Решение данной задачи позволит захватить более высокую долю рынка.
Отметим, что данная ситуация, в целом благоприятная для реализации проекта, не учитывает влияние случайных факторов и воздействий. Как правило, изучение случайных воздействий производят с помощью методов теории вероятностей.
В теории управления широкое распространение получил метод графов. Сущность данного метода заключается в построении графоматематической модели "дерево решений". При построении подобного дерева для задач оптимизации плана развития предприятия и принятия управленческих решений необходимо сначала построить вероятностный граф состояний исследуемой системы. Для рынка хлопчатобумажных халатов такой граф представлен на рис. 3.2.
Для полноты отображения, в вероятностном графе необходимо учесть все возможные варианты развития событий. Следующим шагом после построения вероятностного графа является построение непосредственно дерева решений. Основное его отличие от вероятностного графа является, то что вместо вероятностей наступления событий, в нем указываются принимаемые на их основе решения. Пример дерева решений приведен на рис.3.3.
Оптимальный вариант управленческого решения находится по формуле:
max Э = max (Эj+Э*j-1),
где
Э – эффективность варианта решения;
Э*j-1 – максимальная эффективность, полученная при принятии решении на этапе (j-1);
Эj – эффективность полученная при принятии решении на этапе j.
Рис.3.2. Вероятностный граф изменения потребности в хлопчатобумажных халатах
Рис.3.3. Дерево решений по проекту производства и сбыта хлопчатобумажных халатов
Отметим, что Эj определяется с учетом вероятности ее получения, и выражается в прибыли, которую возможно получить, если будет принято данное управленческое решение. Альтернативные варианты решений принимаются после оценки вероятностей наступления событий, отображенных в вероятностном графе.
Данная модель принятия управленческих решений часто бывает достаточно эффективной в самых различных финансовых и инвестиционных ситуациях. Единственный ее недостаток заключается в затруднительности определения вероятностей наступления различных событий. Для этого часто применяют так называемый экспертный метод, но его использование в данном случае является не эффективным.
Для проекта по производству хлопчатобумажных халатов расчет эффективности принятия управленческих решений представлен в таблице 3.3.
По данным таблицы 3.3. следует, что наиболее эффективным вариантом решения является прием проекта при условии увеличения потребности в хлопчатобумажных халатах. По данным модели "дерево решений" (рис. 3.3) можно сделать вывод о благоприятной в целом ситуации для реализации проекта по производству хлопчатобумажных халатов в рамках ФПГ "Консорциум Русский текстиль".
Таблица 3.3
Эффективность управленческих решений (млрд. руб.)
| Показатель | Эффективность этапа (Эj) | Эффективность цепочки (Эmax) |
| I этап. Проект не принят | -0,7 | — |
| II этап. Проект принят | +8,7 | +8,7 |
| III этап. Потребность падает | +9,0 | +16,7 |
| IV этап. Потребность растет | +12,217 | +20,917 |
| Максимальная эффективность (maxЭ) | | +20,917 |
Оценка эффективности проекта
На следующем шаге анализа необходимо определить инвестиционную и коммерческую эффективность проекта. В соответствии с принятой практикой инвестиционный проект обычно исследуется в динамике за период, охватывающий фазу капитального строительства и фазу производства продукции до его ликвидации. Поэтому, исходные данные должны отражать временную динамику реализации проекта и должны давать представление об экономической конъюнктуре, непосредственно связанной с производством и сбытом продукции: рынки сбыта, возможная конкуренция, тенденции изменения цен на производственную продукцию, основное сырье и материалы, тенденции изменения других затрат. Кроме того, они должны учитывать вероятные сценарии общеэкономического развития, которые находят свое отражение в инфляции, тенденциях изменения ставки банковского процента по различным видам кредита, курса рубля по отношению к доллару и других показателей. При оценке инвестиционной и коммерческой эффективности необходимо использовать показатели ЧДД, ИД и ВНД, которые рассчитываются по формулам (2.1-2.3).
Предполагается, что проект производства хлопчатобумажных халатов будет функционировать 5 лет. Всю деятельность по реализации проекта можно разбить на 2 группы: инвестиционную и операционную. К инвестиционной деятельности относится деятельность по организации ТТЦ и частичная модернизация производства. К операционной деятельности относится деятельность, непосредственно связанная с производством хлопчатобумажных халатов.
Результаты расчета показателей коммерческой и инвестиционной эффективности целесообразно представить в виде таблицы, в которой отображены планируемые потоки денежных средств от всех видов деятельности, а также рассчитаны основные показатели.
Таблица 3.4
Показатели эффективности проекта (млн. руб.)
| № | Наименование | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Поток денег от производственной деятельности | -1175 | 3500 | 3500 | 3500 | 3500 |
| 2 | Поток денег от инвестиционной деятельности | -5122 | | | | |
| 3 | Чистый поток денег | -6297 | 3500 | 3500 | 3500 | 3500 |
| 4 | Текущая стоимость при d=20% | -6297 | 2917 | 2431 | 2025 | 1688 |
| 5 | ЧДД | | | | | 2764 |
| 6 | ИД | | | | | 1,439 |
| 7 | ВНД | | | | | 42% |
| 8 | Срок окупаемости | | | | | 4 года |
Уровень индекса рентабельности (ИД) равный 1,439 показывает достаточно высокий уровень прибыльности проекта. Уровень ВНД показывает, что проект может быть осуществлен и при возрастании фактора дисконтирования до 42%.
^
Оценка риска при производстве хлопчатобумажных халатов
Учет и минимизация риска является одной из проблем, которую приходится решать при разработке проекта. Появление рисков связано с неопределенностью ситуации, в которой реализуется проект. При разработке модели "дерево решений" риски учитываются в первом приближении, поэтому на ее основе трудно представить общую картину возможных нежелательных вариантов развития проекта. Кроме того, модель "дерево решений" применима только в такой ситуации, когда не существует неопределенности возникновения рисков и все риски более или менее предсказуемы. В свете этого рекомендуется разработать программу, в которой предусмотрены и описаны возможные риски проекта. В рамках этой программы оценивается вероятность наступления каждого вида риска и его важность (актуальность) для конкретного проекта, которая определяется экспертным путем. После анализа получившейся ситуации планируют мероприятия, минимизирующие наиболее опасные для проекта риски. Исходя из вышеизложенного, очевидно, что чем детальней будут описаны риски, тем выше будет вероятность успешного реализации цикла корпоративного управления. Такая программа, надлежащим образом разделяющая риск и преимущества проекта между участниками в процессе его реализации, может также предоставить дополнительные гарантии, снижающие отдельные виды риска. Все возможные виды рисков, которые удается выявить, оценить и учесть при анализе появляются в специальном агрегированном виде.
Для проекта по производству хлопчатобумажных халатов можно выделить следующие основные виды рисков:
- риск нежизнеспособности проекта;
- налоговый риск;
- риск неуплаты задолженностей.
Риск нежизнеспособности проекта
Его сущность заключается в том, что руководство ФПГ должно быть уверено, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений в рамках проекта.
^ Налоговый риск
Налоговый риск включает:
- невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;
- потерю выигрыша на налогах из-за того, что руководство ФПГ прекратило работы над уже функционирующим, но экономически не оправдавшим себя проектом;
- изменение налогового законодательства, например, увеличение налога на имущество или изменение плановой нормы амортизации перед тем как запустить проект в эксплуатацию;
- решения налоговой службы, понижающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта
^ Риск неуплаты задолженностей
Даже у эффективных проектов может наблюдаться временное снижение доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо из-за снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.
Чтобы защитить любого инвестора от таких неожиданностей, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.
После осуществления участниками ФПГ надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей, руководство ФПГ может принять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы технологического цикла или в процессе реализации продукции.
Таблица 3.5
Программа минимизации рисков
| Вид риска | Р | А | Кваж | Способ минимизирования |
| I. Риск нежизнеспособности проекта | | | | |
| ^ 1) риск появления инновации (разработка синтетического заменителя хлопка) | 0,25 | 0,2 | 0,05 | Популяризация натуральных тканей |
| ^ 2)Риск срыва поставок по вине подрядчика | 0,2 | 0,1 | 0,02 | Поиск нескольких альтернативных поставщиков |
| II. Отмена налоговых льгот из-за задержки окончания проекта | 0,2 | 0,5 | 0,1 | Разработка нескольких сценариев реализации проекта |
| III. Риск неуплаты задолженностей | 0,35 | 0,2 | 0,07 | Получение гарантии банка-партнера |
Условные обозначения в таблице 3.5:
Р – вероятность наступления риска;
А – актуальность риска для данного вида проекта;
Кваж – коэффициент важности рассчитывается по формуле:
Кваж = Р * А.
Поэтому, программа по минимизации рисков должна быть четко проработанной, выполнимой и не снижать эффективности технологического цикла. Один из возможных вариантов программы по минимизации рисков при функционировании ТТЦ по производству хлопчатобумажных халатов представлена в табл. 3.5.
Также в ходе анализа риска должны рассматриваться следующие виды внешних и внутренних воздействий, которые могут повлиять на эффективность функционирования ТТЦ:
1. Изменение ставки сравнения (инфляции) – по данным таблицы 3.4 можно сделать вывод, что функционирование ТТЦ эффективно даже при 42% инфляции в долларовом эквиваленте.
2. Снижение объемов производства в рамках ТТЦ возможно до 62% среднеквартальной мощности, при этом производство остается эффективным.
3. Снижение выручки от реализации возможно до 86% от плановой.
4. Рост затрат на производство возможен до 102% от запланированного.
Таким образом, наибольший риск представляет повышение затрат на производство.
Анализ рисков завершает первый этап цикла корпоративного управления ТТЦ по производству хлопчатобумажных халатов. Анализ проведенный на этом этапе показал, что функционирование ТТЦ эффективено и экономически оправдано, при этом риски, возникающие в ходе функционирования ТТЦ поддаются минимизации.
Следующим этапом цикла корпоративного управления ФПГ является планирование производства и построения текстильной технологической цепочки.