Влияние личностных качеств руководителя на стиль руководства Дипломную

Вид материала

Диплом

Содержание Ввсе организации нуждаются в управлении Субъект управления персоналом Объект управления Трудовой коллектив Методы управления Административные методы Организационные воздействия 5 источников влияния руководителя на подчиненных Второй источник влияния – вознаграждение Третий источник влияния – традиции Стиль руководства Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую проду Руководители системы 3 По мнению Лайкерта, она  самая действенная Социальное руководство Производственно-командное управление Примитивное руководство Забота о процессе производства 1.1.  страх перед бедностью (примитивное руководство) 1.9.  дом отдыха (социальное руководство) ... Полное содержание

Подобный материал:

• Образ руководителя направления изучения личностных качеств руко­водителя и его деятельности, 106.39kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Разработка управленческих решений», 19.49kb.
• Оценка влияния личностных качеств классного руководителя на воспитательный процесс, 13.35kb.
• Семинар личность как субъект и объект управления, 96.53kb.
• Влияние личностных качеств профсоюзного лидера на результативность деятельности первичной, 89.58kb.
• Задачи по формированию физических, интеллектуальных и личностных качеств ребёнка, 329.1kb.
• «Лидерство и власть: влияние и изменения», 7.63kb.
• Выбор модели руководства, 163.35kb.
• Введение 1 заключение 7 список использованной литературы, 145.8kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 117.93kb.

Государственный гуманитарный университет


Дипломная работа

Влияние личностных качеств руководителя на стиль руководства


Дипломную работу выполнила

зам. директора по УВР

МОУСОШ


Научный руководитель


2005-2006


План.


1.Введение.

2. Стили руководства

2.1. Модель Дугласа МакГрегора

2.2. Исследования Левина

2.3 Модель Лайкерта

2.4. Четыре системы Лайкерта

2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо

2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона

3 Личностные качества руководителя.

4 Особенности управления образовательными учреждениями.

5 Требования к руководителю школы.

6 Влияние личностных качеств руководителя на стиль руководства.

7. Заключение


1. Введение.


Прежде чем говорить о руководителях и стилях руководства, стоит определиться с понятием «управление», говоря современным языком – менеджментом. Этот термин произошел от американского management – управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менед­жмента.

И хотя менеджмент по определению понятие более узкое и применяется лишь к управлению соци­ально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, в последнее время его стали применять и в отношении непредпринимательских организаций. В отношении муниципального учреждения – школы это понятие практически не применяется, но теоретические и практические наработки в отношении руководителей (менеджеров) тем не менее распространяются и на руководителей общеобразовательных учреждений и организаций.

Организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Условия существования организации:

наличие хотя бы 2-х человек, которые считают себя частью группы или группой;

наличие хотя бы 1-й цели, которую члены группы считают общей;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе для достижения цели (целей). Цель для организации очень важна, так как никогда не удастся добиться результата, если не знаешь, чего ты хочешь.

^ Ввсе организации нуждаются в управлении.

Можно привести множество определений руководителя из разных источников. К примеру, следующее. Руководство, или лидерство, – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Руководитель (менеджер) это работник, специально занимающийся управленческой деятельностью, главной задачей которого становится кропотливая организация и каждодневное управление с целью обеспечения оптимального функционирования фирмы или учреждения.

Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает руководитель.

^ Субъект управления персоналом – группа специалистов, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

^ Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

^ Трудовой коллектив – некая система «кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим.

^ Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

^ Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

^ Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Если немного раскрыть определение “менеджмента” (руководства), то мы увидим, что в него входит кроме изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинга и прогно­зирования и производства продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью (что для школы пока не применяется), входит управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели.

В работах классиков сформулированы принципы, цели и задачи научного руководства, описаны основные функции управления. В их работах была проведено изучение проблем организации, рационализации, оптимизации и повышения эффективности.

Наука даёт лишь определённые общие положения, подходы, принципы, методы. Искусство руководства состоит в их творческом применении в управленческой практике. Руководитель должен знать в каких условиях, при каких обстоятельствах, в какой обстановке применить конкретные знания.

Человека можно назвать руководителем тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом и их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности. Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

В узком смысле принятие решения – выбор единственного варианта из нескольких альтернатив. Для принятия решения необходимо собрать достоверную полную информацию, проанализировать ее, найти несколько возможных альтернатив и выбрать из них наиболее оптимальную.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.


Руководитель обязан осуществлять постоянный контроль исполнения решений. В процессе контроля принимаются последующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Важнейшие функции руководителя:

Важнейшим требованием к руководителю любого уровня является умение управлять людьми, а это значит быть психологом – знать, понимать людей и отвечать им взаим­ностью.

Руководитель должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача руководителя – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не прямое давление.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации. Руководитель становится лидером только благодаря готовности людей разделять его взгляды и следовать за ним. Эффективность лидера определяется не набором личных качеств руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Кроме того, хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способ­ности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель должен знать условия, связывающие организацию и работ­ников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования предприятия.

Руководитель должен быть инициативен, не подавляя инициативу подчиненных.

Руководитель должен предвидеть последствия принятия тех или иных решений.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного руководителя. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Основная функция руководителя – это умение достигать поставленных целей и задач, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства, о чем дальше и пойдет речь.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и полезна для изучения.

Как же должен строить свою работу руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации? Анализ стилей руководства, сопоставление их достоинств и недостатков в свете влияния личностных качеств руководителя составит основу написания этой работы.


2. Стиль руководства (часть 1).


Существует множество определений стилей руководства. И этот факт – не прихоть различных авторов, каждый из которых стремится внести личное слово в науку об управлении. Определений много, потому что объективно существует много граней процесса управления, и любая из них может быть задана той или иной формулой руководства.

Стиль управления - это вид распределения полномочий по принятию управленческих решений между начальником и подчиненными. В соответствии с наиболее распространенными классификациями принято говорить о патриархальном, ха-ризматическом, бюрократическом и кооперационном С.у., а также об ориентированном на сотрудников и ориентированном на задачу типах поведения руководителя. Многочисленные, в первую очередь, эмпирические, исследования С.у. не позволяют выделить какой-либо стиль, который всегда гарантировал бы успех. Иными словами, степень успешности того или иного С.у. зависит от конкретной ситуации, от поставленной задачи и от личностных особенностей конкретных участников процесса управления.

Сегодня мы будет исходить из следующего определения руководства: «Руководить – значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое местоположение, точку зрения, направление своих мыслей или действий». Мы будем рассматривать руководство как процесс влияния, а руководителя – как человека, этим влиянием обладающего. Чем больше различных источников влияния может задействовать руководитель, тем весомее его авторитет, сила его психологической власти.

Источники влияния руководителя достаточно разнообразны. Вслед за Френчем и Рэйвеном выделим ^ 5 источников влияния руководителя на подчиненных, 5 форм власти.

Первый источник влияния – принуждение. У руководителя много возможностей использовать принуждение. Можно угрожать подчиненному потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов, жизни. Принуждение очень эффективно, но только при определенных условиях. Принуждение предполагает жесткую систему контроля, осуществляемого руководителем за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложность устройства современных организаций затрудняет осуществление такого контроля, вне которого принуждение теряет эффективность. Однако если возможности управления через принуждение и страх в последние годы в европейской и американской культуре снижаются, то этого не происходит пока в российской культуре, в которой живы как исторические, так и экономические предпосылки для управления через страх. Иногда этот страх объективно обоснован: потеряв работу, человек может больше не найти или найти, но более худшую. Естественно, в этой ситуации он боится потерять работу. Иногда страх обоснован внутренне, субъективно. Например, человек долго шел к определенной должности, определенному социальному положению. Лишиться его, даже при условии сохранения работы и такой же зарплаты, для него настоящая трагедия. Бывают случаи, когда страх, который испытывают подчиненные перед своим руководителем, трудно объясним рационально. Он имеет глубинную, иррациональную природу. Почему? Чего конкретно он боится? Ответа нет, но страх перед начальством имеет место быть.

^ Второй источник влияния – вознаграждение. В каком-то смысле, вознаграждение – обратная сторона принуждения, по своей сути столь же манипулятивная техника управления. Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно спланировать. Трудно представить себе способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно – деньги, но здесь возникает другая проблема: ограниченность тех ресурсов, которые организация может выделять на материальное вознаграждение сотрудников. Кроме того, деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Как это ни удивительно на первый взгляд, остаются действенными такие способы поощрения, как грамота, запись в трудовой книжке, публичное признание заслуг человека перед коллективом. Особенно важны социально-эмоциональные аспекты поощрения для людей гуманитарных профессий, в том числе – для учителей.

^ Третий источник влияния – традиции. В течение тысячелетий в культурной традиции Запада сохранялось укрепление власти начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные посты. Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре и ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Многие социологи справедливо связывают стереотипно-уважительное отношение к начальственному посту, которое свойственно европейской и американской культуре (и нашей, несомненно, тоже), с характерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей в уважении, признании, защищенности и .д. Механизм примерно таков: признавая власть авторитета руководителя, я ощущаю себя принадлежащим к его группе, а следовательно – к социально защищенным. То есть признание традиции позволяет индивиду удовлетворять значимые социальные потребности. Присущая нашим культурам модель руководства замечательно описана М.-А. Робером и Ф. Тильманом в книге «Психология индивида и группы». «Руководитель – это тот, кто внутри своей группы достиг положения, обеспечивающего ему безопасность и престиж». Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть – и очень часто критику. Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь такого положения. Руководитель – это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают, так думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться – искусство, которое является в сущности лишь хитростью. Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет». В последние годы возможности такого вида влияния также серьезно ослабевают. Происходит существенная трансформация понимания авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (авторитету, основанному на личных качествах).

Четвертый источник влияния – личность руководителя, власть примера (харизма). Речь идет не о качествах личности, необходимых руководителю для успешного управления, а о харизматических способностях руководителя как дополнительном источнике его власти над подчиненными. В отношении личностных качеств «настоящего» руководителя психологи, кажется, определились. Нет и не может быть универсального набора черт, присущих успешному руководителю. Ни одна группа людей не может быть похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми и качества руководителей, действующих в различных условиях. Харизму же в отношении руководителя можно рассматривать как власть, основанную на личном влиянии. В основе харизматического влияния – банальная истина: люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их качествами и кто является их идеалом. Находясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отношения к делу, стиля общения. Создается впечатление, что харизматическая личность излучает энергию и заряжает ею окружающих людей. Харизматический лидер обладает внушительной внешностью, хорошей осанкой и прекрасно держится. У него, конечно, независимый характер. В своем стремлении к благополучию и уважению он не полагается на других. У такого руководителя хорошие риторические способности. Кроме того, он чувствует себя комфортно, когда другие восхищаются им, и не впадает при этом в надменность или себялюбие. Он выглядит человеком собранным и владеющим ситуацией. Несомненно, что в основе харизматического влияния – эксплуатация каких-то достаточно глубинных социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Знаменитый психолог и философ конца XIX века Густав Лебон отмечал, что «тип героя, которого любяттолпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх». Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии.

Наконец, пятый источник влияния – экспертная власть. Для подчиненного представляется очевидным тот факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и профессиональных вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. В принципе, если человек знает (или считает), что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать. Компетентность руководителя школы в тех вопросах, по которым к нему обращаются сотрудники, родители, ученики, – великая сила и серьезный источник авторитета. Правы те из них, кто наращивает именно эту силу, не особенно рассчитывая на свое обаяние (хотя, если оно есть, его обязательно нужно использовать!), силу принуждения и возможности поощрения. Современный учитель во многом ориентирован именно на знающего, компетентного в вопросах образовательной деятельности руководителя.

Конечно, для каждого конкретного руководителя различные способоы влияния индивидуальным образом переплетаются и создают его собственный стиль руководства. Но среди прочего индивидуальный стиль руководства определяется и тем, какие рычаги психологического влияния использует руководитель.


2. Стили руководства (часть 2)


Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

^ Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось,  это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи  все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий  это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рисунок показывает автократичный  либеральный континуум.





Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя?


2.1. Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,

стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое де­ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо­ра информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребнос­тей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд  процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня  в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении,  он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руко­водители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если руководитель стоит перед выбо­ром, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руко­водитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свой­ственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы из­начально идет по принципам теории Y. Поскольку основными ини­циаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для под­чиненного является наставником. Они могут иметь различные по­зиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Руководитель среднего звена не в праве ущемлять права под­чиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с по­зицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят аб­солютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позво­лить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения зада­ний, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менедже­ра по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупа­телем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работ­ник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по тео­рии Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий по­тенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять кол­лективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.


2.2. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно  более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

^ Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.


2.3 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст­ва получили начало в середине 40-х годов в государственном универ­ситете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимы­ми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности  сосредоточенные на работе (теория “R”), до другой  сосредоточенные на человеке (теория “L”). Этот континуум представлен на рисунке.





РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить под­чиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель­ности. Руководители, которые поддерживают подобный стиль поведе­ния, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво­им взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до­верия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Кол­лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченно­стью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз­волили получить достаточно интересную информацию. К примеру, руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких от­раслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного произ­водства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производст­ва оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, про­гулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Одна­ко в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, при­менение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.


2.4. Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Основанная на участии