Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004
| Вид материала | Документы |
- Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
- The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
- Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
- Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
- Название курса, 64.48kb.
- Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
- Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
- Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
- А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
- Ментальные ловушки, 1545.5kb.
и одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедурП
ри менее развитой иерархичности и большей системности структуры современные лидеры должны быть более внимательными, чем их предшественники, применяя усовершенствованные методики построения отношений и межфункциональной кооперации. Более того, сложность глобальных компаний вынуждает искать способы упрощения и ускорения процесса принятия решений (с тем, что бы избежать проблем, которые возникают на вершине компании). Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения всех этих процессов, мы должны помнить об одном маленьком секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и исчезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее. Как было сказано в предыдущей главе, мы можем просто посмотреть на своих близких родственников, человекообразных обезьян, чтобы увидеть иерархию в действии (Анкета 3.3).
^ Компании, выдерживающие испытание временем
Ранее в этой главе мы говорили о факторах, которые вынудили компанию DEC (и других) резко скатиться вниз в списках самых успешных компаний, составленных журналом Fortune. Также мы видели, как синдром устрицы может помешать лидерам изменить модели организации,
^ СИНДРОМ УСТРИЦЫ 79
| | | |||
| ^ АНКЕТА 3/3 | | |||
| На каком этапе Ваша компания? | | |||
| Оцените отношение людей в Вашей компании, поставив X там, где, как Вы считаете, они находятся, по следующим параметрам 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | ||||
| стабильность национально технологи довольно иерархична зависимости диктаторское | постоянная смена глобально клиенты работает как есть независимости авторитетное | ||
| Чем выше оценка по каждому из параметров, тем больше Вы уверены, что люди в Вашей компании придерживаются новой модели организационного процесса (и, если Ваше восприятие верно, тем больше шансов у Вашей компании для выживания). | ||||
как того требует современный мир. Теперь давайте подойдем к вопросу успеха с другой стороны и посмотрим, как некоторые компании смогли остаться на вершине хит-парада на протяжении всех лет его публикации. К 2001 г. четыре компании оказывались в десятке лучших десять раз или более — Merck (15 раз), Coca-Cola (13 раз), Procter&Gamble (10 раз) и ЗМ (10 раз). Чем отличаются эти компании? Что особенного было в их методах организации, что принесло им такой успех?
80 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Компании, кажется, знают, как себя воссоздавать
К
омпании, которым удалось остаться на вершине ежегодных хитпарадов Fortune, редко принадлежат к новейшим высокотехнологичным отраслям. Их высокие рейтинги не являются временным результатом «горячих» условий на рынке. Даты основания компаний ясно дают это понять: ЗМ была основана в 1902 n.Merck — в 1899 г., Coca-Cola — в 1886 г., a Procter&Gamble — в 1837 г. И все же эти компании, кажется, знают, как себя воссоз- давать: они в состоянии понимать и подстраиваться под перемены и имеют опыт изменения моделей организации (Анкета 3.4).
Так как же выглядят успешные и устойчивые компании? Что отличает их? У меня нет ответов на все вопросы, но, исследуя компании с высокой производительностью, я заметил следующие общие характеристики:
- Подобные компании обычно сосредоточены либо на одном бизнесе, либо имеют очень сфокусированный спектр продукции. В многоотраслевых конгломератах прибыль, которую приносит
центр, обычно бывает ограниченной, во многом потому, что не
многие обладают разносторонними знаниями производства, что
бы сделать компанию с широким спектром услуг успешной. ^ Хорошие лидеры уделяют внимание одному делу.
- Эти компании очень чувствительны к окружению, в котором они
работают; другими словами, они ориентированы на внешнюю среду. Они обращают внимание на малейшие изменения покупательского спроса и тщательно отслеживают воздействие подрывных
технологий (даже если эти технологии обладают небольшим рынком и кругом потребителей). ^ Лидеры должны поддерживать тесный контакт с постоянными клиентами.
- Несмотря на отчуждение, которое возникает, когда во многих организациях фактор «способности к трудоустройству» вытесняет старый психологический контракт, эти компании, как правило, бывают сплоченными, с сильной культурой, общим видением мира и
системой мышления. Сплоченность служит «клеем», который обеспечивает эффективность информационной системы. ^ Их лидеры
видят себя «верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в соответствии с этой ролью.
- Подобные компании полностью уверены в том, что лидерство не
является качеством немногих. Сторонники «рассредоточенного»
лидерства, они поощряют лидерство с маленькой буквы на всех
^ СИНДРОМ УСТРИЦЫ 81
| | | |
| АНКЕТА 3.4 | | |
| Произошло ли в Вашей компании изменение модели организации? | | |
| Подумайте, на правильном ли пути Ваша компания на современном рынке и будет ли она там же на быстро растущем рынке будущего по каждому из пунктов списка. Поставьте крестик в колонке СЕЙЧАС или ЗАВТРА, или в обеих. Сейчас Завтра Я считаю, что у нашей организации:
Если у Вас много пустых мест в колонке ЗАВТРА, Вам пора пересмотреть основные параметры Вашей компании. Возможно, следует изменить модель построения организации. Сравните свои результаты с теми, которые получились у других членов Вашей компании. Обсудите общие моменты и различия. | ||
уровнях, а не только Лидерство на вершине организации. В результате у людей появляется ощущение контроля над всем, что они делают; они чувствуют, что могут что-то изменить. Они верят в то, что у них есть право голоса, что к их мнению прислушиваются. Их информируют о том, что происходит в компании. Так как руководство может оказаться в темноте, эти компании считают, что информация должна быть доступна. Так они сводят секретность до минимума. Лидеры должны напоминать себе, что они тренеры и наставники. Они занимаются развитием лидерства.
5. Для этих компаний характерны постоянные инновации, которые являются источником жизни любой организации. Они настолько
82 мистика лидерства
увлечены нововведениями, что их девиз: «Лучше просить прощения, чем просить разрешения». ^ Лидеры не должны забывать, что без инноваций их компании умрут. Они должны играть главную роль в поощрении инноваций и предпринимательства.
- Такие компании поощряют оптимистический настрой служащих.
Работникам нравится то, что они делают. А это удовольствие за
разительно: довольные служащие доставляют удовольствие покупателям. Очень сложно «удовлетворить» клиентов, если служащий
не доволен. ^ Лидеры должны играть главную роль в создании атмосферы, в которой их служащим было бы хорошо.
- Такие компании понимают значимость удовлетворения клиентов.
Признавая, что без клиентов они не могли бы работать, они считают, что стоит прислушиваться только к клиентам. Следовательно,
все процессы, происходящие в компании, направлены на «удовлетворение» покупателей. ^ Лидеры должны подавать пример «удовлетворения» постоянных клиентов.
- В этих компаниях есть культура обучения. Они понимают, что совершение ошибок является частью процесса принятия решений, что люди должны учиться и расти на своих ошибках. Они ценят разностороннее мышление и действия, понимая, что нет единственного
верного способа выполнить работу. Чтобы отслеживать прогресс, они
используют единицы измерения деятельности, которые можно подсчитать, например, установление внешних и внутренних контрольных точек. И отмечают различия между желаемыми и реальными результатами. Лидеры — главные управляющие информации,
и они должны действовать в соответствии с этой ролью.
- У таких компаний есть системная перспектива. Они осознают независимость разных частей организации и прилагают усилия к
созданию синергетического эффекта. ^ Лидеры играют важную роль
в объединении разных частей компании. Они должны находить способы помочь подразделениям учиться друг у друга.
10. И, наконец, подобные компании чаще бывают консервативными в финансовых вопросах. Они не рискуют без достаточных оснований. ^ Будучи главным распределителем ресурсов, лидер должен тщательно отслеживать основные финансовые показатели компании.
Но даже эти 10 характеристик успеха не могут гарантировать от неудач. Билл Гейтс, глава Microsoft, однажды сказал: «Мы всегда живем в двух
^ СИНДРОМ УСТРИЦЫ 83
годах от неудачи». Он прекрасно понимает, что успех сегодня может стать неудачей завтра — возможно, лучше, чем кто-либо из нас, так как ему пришлось пройти через судебное разбирательство против Microsoft. Как мы видели ранее на примере резкого падения корпоративных рейтингов в списках Fortune, успех всегда предвещает несчастье. Это особенно верно в случае, когда успех порождает высокомерие или апатию. Как сказал один остряк: «На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз».
Так как же могут лидеры обнаружить угрожающие признаки закисания успеха? Научившись преодолевать «фактор вареной лягушки». «Что это такое?» спросите Вы. Ну, представьте, что Вы лягушка. (Это, может быть, непросто, но постарайтесь!) Теперь представьте, что кто-то поставил на плиту большую кастрюлю с водой и вскипятил ее. Когда появились пузыри, он бросает Вас туда. Что Вы будете делать? Конечно, будете пытаться выпрыгнуть. Вы не будете сидеть там и думать о смысле жизни. Не время для этого.
Теперь, будучи еще лягушкой, представьте, что этот кто-то ставит на плиту кастрюлю с холодной водой, кидает Вас туда и включает плиту на медленный огонь. Так как вода нагревается медленно — очень-очень медленно — Вы даже не заметите, как сварились. Когда Вы это поймете, прыгать будет уже поздно.
^ То, как руководители работают в компании, определяет ее успех или неудачи
Этот последний сценарий похож на то, что происходит со многими людьми и компаниями. Если организация и люди в ней не гиперчувствительные к необходимости перемен, их сварят. Из-за «фактора вареной лягушки» многих сегодняшних крупных компаний не будет завтра; изменившиеся обстоятельства погубят их. Фактор вареной лягушки — это тот коварный процесс, из-за которого руководители замечают признаки угасания компании слишком поздно (Анкета 3.5).
Это приводит нас обратно к людям: то, как руководители работают в компании, определяет ее успех или неудачи. В следующей главе мы ближе взглянем на лидерство.
84 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
| | |
| АНКЕТА 3.5 | |
| Погубит ли Вас «фактор вареной лягушки»? | |
| Страдает ли Ваша компания от нижеперечисленных симптомов? Ответьте ДА или НЕТ на следующие утверждения, в зависимости оттого, насколько близки они к Вашей ситуации. ДА НЕТ
Если Вы утвердительно ответили на большую часть вопросов, это значит, что у Вашей компании и ее руководства большие неприятности. Если не изменить ситуацию, есть большая вероятность, что Вы не выживете. | |
^ Фактор неудач в лидерстве
Л
учше попасть к воронам, чем к льстецам; потому что первые пожирают только падаль, а последние — живых.антисфен
Остерегайтесь своих желаний — они сбудутся.
^ РАЛЬФ УАЛДО ЭМЕРСОН
Это был человек, сделавший себя сам; никто не был причиной его неудач.
ДЖОЗЕФ ХЕЛЛЕР
В предыдущих главах мы посмотрели на господство перемен в деловом мире, изучили новую модель организаций, созданную этими изменениями, и увидели, насколько трудным может оказаться приспособление к ним. Создав основу для дискуссии, давайте вернемся к вопросу о лидерстве и начнем все сначала. Что подразумевает лидерство? Из чего оно состоит? Что должны делать лидеры? Можно представить эту проблему в более простом, личном виде: Что Вы делаете, когда приходите на работу? Что важно для Вас? На что Вы тратите свое время, будучи начальником? Какие неуловимые качества лидеров проявляются в Вашей каждодневной работе (Анкета 4.1)?
86 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
| | |
| АНКЕТА 4.1 | |
| Из чего состоит Ваш рабочий день? | |
| |
М
ногие руководители затрудняются ответить на простые вопросы об их деловой жизниМ
ногие руководители затрудняются ответить на простые вопросы об их деловой жизни. Они с трудом могут описать свою работу и не видят в ней системы. Они не знают, что именно значит быть президентом компании или председателем совета директоров. Конечно, они могут обрисовать картинусвоей работы в общем и целом, как это сделал когда-то Генри Файол (один из основателей теории менеджмента), сказав, что руководители планируют, координируют, контролируют и организуют. Но чтоже в действительности означает такое общее описание?
Один остряк, сомневавшийся в том, что руководители все это делают, рассказал историю. Как-то женщина пришла в магазин, чтобы купить попугая. Войдя в магазин и увидев одного попугая, который ей очень понравился, она спросила хозяина: «Сколько стоит этот попугай?» «Две тысячи долларов», — ответил тот. «Это большие деньги», — проговорила женщина. Владелец ответил: «Да, но он говорит по-немецки, по-французски, по-итальянски и по-испански и знает все о законодательстве общего рынка». Женщина покачала головой: «Слишком дорого».
Она еще походила по магазину и нашла другую птицу. «А сколько стоит этот?» — спросила она. «Три тысячи долларов», — ответил хозяин. — Он говорит по-японски, по-китайски и по-арабски и полностью подготовлен к XXI веку». Женщина посмотрела наверх и увидела еще попугая, сидящего в одиночестве на жердочке. «А тот сколько стоит?» — спросила она. «Пять тысяч долларов», — гордо ответил владелец. «Господи, как
^ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ 87
дорого! — воскликнула женщина. — А что он делает?» Хозяин ответил: «Он ничего не делает, но все остальные попугаи зовут его председателем!»
Как показывает история про попугаев, не всегда легко представить себе, что именно делают высшие руководители (хотя фантазий на эту тему хватает). Один мой старинный друг и коллега, Генри Минцберг, долго интересовавшийся поведением руководителей, решил попробовать определить, чем именно они занимаются. Конечно, он читал Генри Файола, и сомневался, что этих общих категорий достаточно. Файол осмыслил то, что руководители должны делать; Минцберг же хотел исследовать, что они делают в действительности. В этом подходе он следовал за традицией, установленной такими исследователями менеджмента, как Сьюн Карлсон и Розмари Стюард, которые тоже интересовались изучением реального поведения (вместо исследования поведения руководителей в искусственных условиях или размышлений в кресле).
Итак, Минцберг взял секундомер и блокнот и отправился в первую пришедшую на ум компанию: в фирму Артур Д. Литтл, Кэмбридж, Массачусетс. Он зашел в офис и спросил у генерала Гэвина, который был в то время президентом компании, может ли он понаблюдать за ним в течение недели. У генерала Гэвина, должно быть, было хорошее чувство юмора, потому что он согласился. После генерала Минцберг таким же образом наблюдал еще за четырьмя президентами компаний.
Что же выяснил Минцберг? Он обнаружил, что руководители «бесцельно ходят туда-сюда». Их работа не так структурирована, как казалось Генри Файолу. По словам Минцберга, работа руководителя — это дискретный, несвязный процесс, который разбивается на 7-минутные всплески активности. (Страстные любители времени и движения говорили, что руководители проводят в среднем 17 часов в неделю на совещаниях, 6 — за подготовкой к совещаниям и неизвестное количество времени тратят на то, чтобы восстановиться после них.)
Однако Минцберг не остановился на идее «бесцельного хождения». Будучи великим классификатором, он описал то, что руководители делают, пока «бесцельно ходят». В соответствии с его системой, они берут на себя межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. Точнее говоря, они номинальные главы, лидеры, посредники, наставники, распространители, представители, предприниматели, мастера, справляющиеся с беспорядками, распределители ресурсов и переговорщики — они могут быть кем угодно по мере надобности.
Минцберг подробно описал результаты своих исследований вначале в диссертации, потом в книге и, наконец, в статье для Harvard Business
88 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Review. Публикация получила премию МакКинсли как лучшая статья года и стала классикой Review. Почему же люди так заинтересовались его открытиями? Почему руководителям так понравилась статья? Одно из возможных объяснений состоит в том, что категории, упомянутые в статье, подтверждали, что работа, которую выполняли руководители (какими бы незначительными ни казались некоторые задачи), важна. Мы думали, что просто сплетничаем по телефону; нет, мы ведем переговоры. Мы думали, что просто обменивались забавными посланиями по электронной почте; нет, мы исполняли роль посредника!
Минцберг — толковый ученый, занимающийся менеджментом. Кроме того, он разумный человек. И эта наблюдательность отразилась в его открытиях. Он изучал явное поведение и считал, что существует только увиденное им. Но действительно ли, поведение — это только то, что наблюдатель видит: жесты, комментарии, слова на бумаге?