Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004

Вид материала

Документы

Содержание Мистика лидерства Главная тема конфликтных отношений Эмоциональный потенциал в мире работы Мистиш лидерства Эмоциональный потенциал в мире работы То, что скрыто Мистика лидерства Две самооценки Часть 2: Определение Вашей главной темы конфликтных отношений. Эмоциональный потенциал в мире работы Мистика лидерства Эмоциональный потенциал в мире работы Мистика лидерства Эмоциональный потенциал в мире работы

Подобный материал:

• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
• The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
• Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
• Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
• Название курса, 64.48kb.
• Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
• Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
• Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
• А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
• Ментальные ловушки, 1545.5kb.

Домашняя жизнь людей, страдающих биполярными расстройствами, не менее бурная, чем жизнь на работе. Для этого вида расстройств харак­терна повышенная сексуальность. Обычные сдерживающие сексуальность факторы могут исчезнуть; сексуальные мысли, фантазии и приключения могут стать навязчивой идеей; может возникнуть сексуальная неразбор­чивость. Не удивительно, что браки людей, страдающих легкой формой




58

^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

^ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 59

приятный, иногда болезненный. Этот диалог — часть нашей человечес­кой природы. Мы должны примирить внутренние силы, которые про­веряют и искушают нас. Наша задача — понять эти силы. Для лидеров — эта задача особенно важна.

Давайте на время представим, что компания — это айсберг. Боль­шинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают вни­мание на то, что происходит на поверхности (см. рис. 2.2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочи­тая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом. Они изучают очевидные явления, такие, как мис­сия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управ­ляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональ­ных измерениях жизни компании.

Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован — точнее, я больше заинтересован — в том, что про­исходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Ка­кие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежа­щая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» пе­ременные, что составляют культуру компании? Как на самом деле при­нимаются решения? Эти переменные включают такие факторы, как цен­ности, лежащие в основе корпоративной культуры, структура власти и влияния, динамика групп, межличностные отношения, реакция на стрес­сы, и то, что некоторые психиатры называют «главной темой конфлик­тных отношений» (ГТКО) власть предержащих.

Идея «главной темы конфликтных отношений» была разработана Лестером Луборски, психоаналитиком из Филадельфии, считавшим, что у каждого человека есть шаблон, на котором в большинстве случаев ос­новывается поведение. Этот шаблон — внутренний театральный сце­нарий нашей жизни — включает в себя наши главные убеждения, фор­мирующиеся в раннем возрасте на базе той информации, которую мы получаем от наших близких и от мира в целом.

«Главная тема конфликтных отношений» проникает в нашу личную жизнь и является причиной постоянных неприятностей в отношениях. Это влияет и на все, что мы делаем на работе. Для лидеров эффект более важен: «главная тема конфликтных отношений» руководителей опреде­ляет культуру организации и процесс принятия решений в компании. Таким образом, очевидно, что, определив присущую лидеру «глав­ную тему конфликтных отношений» (ГТКО) (изолировав при этом ос-

60 ^ МИСТИШ ЛИДЕРСТВА

новную тему человека), вы проникнете в тайны не только личности, но и стиля работы. Но как это можно сделать? Давайте начнем со структу­ры ГТКО. У каждого человека она состоит из трех компонентов:

• Желание в контексте отношений.
  
• Наши ожидания относительно реакции других на нас в контексте
  этого желания.
  
• Наша собственная реакция на ответ, поведенческая или эмоцио­
  нальная.
  

Звучит довольно просто, правда? Но это не так, во-первых, потому, что прошлое влияет на настоящее. Наши предположения о реакции ок­ружающих в настоящем окрашены нашими чувствами, мнениями и поведением по отношению к важным для нас людям из прошлого. (Это явление, называемое «перенос», более подробно обсуждается в главе 4.) Мы иногда бессознательно соблазняем людей действовать в настоящем так, как нам бы хотелось. Другими словами, мы помогаем создавать то, чего сами боимся.

Мы не можем применить три компонента ГТКО к единственному эпизоду отношений и рассчитывать на получение характерной ГТКО. Прежде чем определить модель, надо изучить довольно много случаев. Если мы пытаемся понять свою собственную ГТКО, мы должны напом­нить себе, по крайней мере, пять-семь эпизодов наших отношений с людьми, тех, что закончились либо особенно хорошо, либо особенно плохо. Потом мы должны задать себе несколько вопросов:

• Чтобы получить первый компонент ГТКО — желание в контексте отношений — мы должны спросить себя: каковы были наши намерения и желания, когда мы имели дело с другим человеком в каждом из эпизодов? Какие основные убеждения действовали тогда? Чего мы ждали? Что мы надеялись увидеть в результате?
  
• Чтобы получить второй компонент ГТКО — наше ожидание относительно реакции других в контексте данного желания, — мы должны задать следующие вопросы: Как, мы думали, отреагирует
  другой человек в контексте наших желаний? Какой реакции мы боялись? Мы ждали, что собеседник будет дружелюбен, враждебен, скрытен, невозмутим? (Какой бы ни была реальная ситуация, нам важно ожидание. Именно оно определяет наше отношение к жизни — доверчивы мы или подозрительны, любим или боимся контроля и т. д.).
  

^ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ

61



То, что видно

Видение

Миссия

Структуры

Должностные инструкции

Задачи Стратегии Система управления


62 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

АНКЕТА 2.8
Какая у Вас главная тема отношений?
^ Две самооценки Чтобы понять свою главную тему конфликтных отношений, надо проделать несколько оценочных упражнений. Первое направлено на достоинства и слабости; второе больше сфокусировано на ГТКО. Часть 1: Оценка Вашей личности. Составьте список тех качеств, которые Вам в Вас больше всего нравятся. Составьте список тех качеств, которые Вам в Вас больше всего не нравятся. Какие качества причиняют Вам больше всего вреда? Что бы Вы хотели изменить в своем характере? Как Ваша оценка соотносится с жалобами близких на Ваше поведение. Как Вы собираетесь менять себя? Выберите план действий с временными рамками. Чтобы помочь Вам в этом, мы составили список факторов, которые могут повлиять на Ваше благополучие. Мой план действий: Развить более приятные отношения с партнером. Стать более эффективным родителем. Закончить начатые дела с другими членами семьи. Стать более активным в продвижении по карьерной лестнице. Найти выходы из финансовых трудностей. Больше участвовать в общественной жизни. Завести новых друзей и развить отношения со старыми. Активно искать то, чем мне нравится заниматься. Обратить внимание на свое физическое здоровье. Предпринять шаги к достижению лучшего понимания своего внутреннего мира. Найти способ быть полезным обществу. После того, как Вы сделали это упражнение. Вы будете лучше подготовлены к оценке своей ГТКО Возможно, Вы захотите использовать то, что Вы поймете из последнего упражнения для изменения Вашего плана. ^ Часть 2: Определение Вашей главной темы конфликтных отношений. Поразмышляйте о тех случаях, когда Вы имели дело с другим человеком. (Лучше всего, если будет 5-7 эпизодов.) Отыщите часто встречающиеся модели Ваших желаний, от­ветов, которые Вы ждали от других, и Вашей реакции на эти ответы. Так как у всех нас есть сложные защитные механизмы, проверьте Ваши наблюдения с тем, кто хорошо знаком с Вашим поведением. Для начала в каждом случае, который Вы рас­сматриваете, спросите себя, чего Вы действительно тогда хотели. Како­во было Ваше намерение — Ваше желание? Что Вы хотели увидеть в результате? Потом поймите, какой ответ Вы ждали от другого человека, учитывая Ваше желание. Чего Вы боялись больше всего в ответе этого человека? Как Вы ответили человеку? Что Вы сказали или сделали? Что Вы при этом чувствовали?

^ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 63

Углубление понимания

нашего внутреннего театра

Хотя метод ГТКО помогает нам углубить понимание самих себя (и то­го, как мы влияем на других), существует множество других способов понять наш внутренний театр. Мы рассмотрим два из них: тесты и сны.

Тесты, открывающие внутренний театр

Чтобы понять сценарий внутреннего театра человека, психологи исполь­зуют различные тесты, начиная с текстовых и кончая проективными. Во многих случаях лучше всего использовать сразу несколько тестов (преж­де всего потому, что обсуждение результатов разных тестов выливается в обсуждение вопросов жизни). Однако тесты не дают стопроцентных ответов; они только дают начало диалогу, который углубляет понима­ние внутренних мотиваций, потребностей, желаний и фантазий.

У всех тестов есть недостатки. Как было отмечено ранее, текстовые тесты особенно поддаются так называемому фактору социальной жела­тельности, т. е. склонности людей искажать результаты теста в попытке показать себя в лучшем свете. Хотя часто это делается неосознанно, неко­торые люди очень хорошо «притворяются» на тестировании и осознанно выбирают ложные ответы. Другие дают неправильные ответы из-за не­привычного состояния, из-за мыслей, которые крутятся в голове во вре­мя выполнения теста или плохого понимания своих чувств и поведения. Эффективность текстовых тестов ограничена еще и их простотой: опре­деленные ответы о сложном поведении трудно дать в форме краткого ответа, а попытки сделать это могут привести к неточности.

64 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Тестирование, которое основывается не на выборе «правильно-не­правильно», а на интерпретации картинок или клякс, называется проек­тивным. Теория этих тестов состоит в следующем: то, что человек ви­дит в картинке или чернильной кляксе, отражает его подсознательные и сознательные мысли, потребности, страхи, конфликты, желания и убеж­дения; определенные темы возникают при интерпретации нескольких картинок. Часто истории, которые люди рассказывают, основываясь на картинках, содержат эти темы.

Хотя результаты проективных тестов сложнее подделать тому, кто на них отвечает, они подвергаются искажению со стороны того, кто их дает. Этот человек может проецировать свои фантазии на интерпрета­цию, которую он или она слышит, позволяя, таким образом, своим пред­рассудкам влиять на результаты. Однако, с медицинской точки зрения, последний вид тестирования более интересен, так как проективные тес­ты лучше «простукивают» внутренний мир человека.

Среди известных проективных тестов можно назвать «Тест темати­ческой апперцепции», разработанный психологом из Гарварда Генри Мюр-рейем, и тест чернильных пятен, или «тест Роршаха», разработанный швей­царским психиатром Германом Роршахом. В «тесте тематической аппер­цепции» испытуемым показывают по очереди различные картинки и про­сят рассказать историю о каждой из них. Например, одна картинка изоб­ражает мальчика, задумчиво смотрящего на скрипку. Испытуемых спра­шивают: как вы думаете, что делает мальчик? Что здесь происходит? Мо­жете вы рассказать историю этого мальчика? В каком он настроении? По тому, какие истории придумывают испытуемые для каждой картинки, опытные клинические психологи могут понять те темы, которые ими ру­ководят и мотивируют.

«Тест Роршаха» дает похожие возможности. Испытуемым показы­вают в произвольном порядке чернильные кляксы, по одной на карточ­ке, и просят сказать, что они напоминают. Поскольку картинка не чет­кая, при этом тестировании можно сделать даже больше выводов, чем при предыдущем. Например, испытуемые, которые видят бабочку на одной из карточек, открывают о себе что-то иное, чем те, кто видят гор­шок, двух танцующих женщин или скелет. Как и в случае с «тестом те­матической апперцепции», опытные клинические психологи могут со­здать синтез различных ответов и определить важнейшие темы внут­ренней жизни испытуемого.

66 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

ры в движении, они говорят с нами на том языке, который затрагивает сердце.

Если мы хотим понять наши сны, мы должны искать закономернос­ти. Например, снятся ли нам кошмары? Есть ли у нас повторяющиеся сны? В большинстве кошмаров картина сна настолько неотразима, на­столько пугающая, что мы просыпаемся. Так кошмары прерывают фун­кцию сна, которая заключается в том, чтобы дать телу покой. Повторя­ющиеся сны точно так же можно считать попыткой разрешить конф­ликт или срочным напоминанием того, что мы отказываемся признать в суете дня. Повторяющиеся кошмары часто связаны с оживлением в памяти травматических эпизодов, через которые мы проходим снова и снова в попытке изменить результат.

Сны могут помочь в творческом процессе, так как они переносят нас в другой мир — мир, где вдохновение отделено от разума. Во сне мы видим довольно сюрреалистические картины; люди и события из раз­личных мест и времени сливаются, образуя вторую жизнь, в которой происходят самые фантастические вещи. У нас у всех моменты вдохно­вения бывают каждую ночь! Фантастическое содержание наших снов показывает, что во всех нас есть здравая доля творческого начала. Воп­рос в том, обращаем ли мы внимание на эти вспышки вдохновения? Многие из нас просто не замечают мир снов. Однако некоторые твор­ческие люди обращают внимание на фантастические образы, которые они находят в своих снах, и используют их в работе. Значительная доля вдохновения черпается из образов, возникших ночью.

К сожалению, многие люди не помнят своих снов (хотя они им, ко­нечно, снятся). Это можно сказать и о многих руководителях, у которых есть так называемые «толстые границы». То есть у них настолько силь­ные защитные механизмы, что большая часть образов из снов не выхо­дит на поверхность; вместо этого она «тает» и быстро забывается. На­против, многие творческие личности обладают «тонкими границами». Они не только помнят свои сны, но и активно используют образы из снов для своей работы. Например, Уильям Стайрон написал свою книгу «Выбор Софи», основываясь на сне; Роберт Льюис Стивенсон написал знаменитую историю о д-ре Джекиле и Мистере Хайде после того, как увидел ее во сне; Изабелла Альенде тоже основывала свои истории на снах. Художники часто отображают сны в своих работах. Примером тому могут служить Сальвадор Дали, Макс Эрнст и Рене Магритт. Дали назы­вал свои работы фотографиями снов, нарисованными от руки. На все фильмы шведского режиссера Ингмара Бергмана также повлияли сны.

^ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 67

АНКЕТА 2.9
Что говорят Вам Ваши сны?
Выберите сон (или грезу), который Вам недавно снился, или сон, который постоянно возвращается. Вы можете вспомнить, с чего он начинался? Что Вы чувствовали во сне? Какие ассоциации возникают у Вас с этим сном? Хотя эти вопросы кажутся простыми, дать на них ответы не так-то просто. Дайте своим мыслям простор. Подумайте об ассоциациях. Если Вы помните ночной сон, подумайте, могло ли какое-нибудь событие прошедшего дня запустить сон. Потом постарайтесь понять значение возникавших образов. Это может занять какое-то время. Толкование снов похоже на составление картинки-загадки; это кропотливый процесс. Но посте­пенно, когда все кусочки будут на месте, Вы обнаружите, что находитесь на новой тер­ритории, и сон приобретет другое значение. Открыв истории, стоящие за Вашим сном. Вы откроете что-то новое о себе самом.