Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004
| Вид материала | Документы |
- Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
- The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
- Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
- Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
- Название курса, 64.48kb.
- Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
- Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
- Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
- А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
- Ментальные ловушки, 1545.5kb.
М
ногие руководители не обращают внимания на свой внутренний мирМногие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир. По сути, они занимают себя (с помощью «маниакальных защитных механизмов») просто для того, чтобы не оставалось времени на размышления. Редко это бывает сознательным уклонением, но это, тем не менее, уклонение. Они бегут все быстрее и быстрее, плохо понимая, зачем и куда они бегут. Они похожи на крыс
на бегущей дорожке.
Многие из тех служащих, с которыми я разговаривал, застряли в «тюрьме психики». Но они редко пытаются убежать из навязанной ими же самими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессозна-
68 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
тельным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!»
Задача для тех, кто застрял, состоит в том, чтобы найти выход из этой тюрьмы — найти другие, лучшие способы делать вещи. Хотя к 30 годам от 2/3 до 3/5 личности человека уже сформированы (в соответствии с оценками некоторых эволюционных психологов), всегда есть возможность измениться. Психическое здоровье заключается в возможности выбора. А у нас есть выбор, всегда. Правда, наш внутренний мир в целом не меняется — некоторое количество «записей» неизбежно — но мы можем решить действовать не в соответствии с нашими привычными желаниями.
Все мы должны быть архитекторами своей судьбы, авторами своего собственного сценария. Если мы передадим написание этого сценария другим, мы не будем жить, мы будем просто играть роль. Намного лучше владеть своей жизнью. И мы это можем, если хотим открыть для себя возможности перемен.
Примечание к Главе 2:
Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.
^ Синдром устрицы
Т
е, кто знают, не говорят; те, кто говорят, не знают.ЛАО-ЦЗЫ
Нельзя войти дважды в одну и ту же реку.
ГЕРАКЛИТ
Устрицы прекраснее любой религии... В Христианстве или Буддизме нет ничего, что было бы похоже на благожелательную неэгоистичность устрицы.
САКИ
Т
^ Многие люди так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте
и
хие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и
остается там до конца своей жизни. Я обнаружил,
что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации (Анкета 3.1).
70 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
| | | |
| АНКЕТА 2.5 | | |
| Насколько широк Ваш спектр эмоции? | | |
| Выберите ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ для ответа на следующие утверждения. Будьте честны с собой, насколько это возможно. (Я понимаю, что это будет не просто.) ДА НЕТ НЕ ЗНАЮ
Если на большинство вопросов Вы ответили утвердительно, возможно, Вам следует переоценить процесс принятия решений в Вашей компании. Есть опасность, что Вы подвержены синдрому устрицы. Если Вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, Вы ведете свою компанию к неудачам | ||
.
С
индром устрицы 71^ Последствия синдрома устрицы для корпораций
Синдром устрицы очень часто встречается в компаниях. Позвольте мне показать его развитие. Раз в год, в феврале, журнал Fortune публикует хит-парад самых успешных компаний Америки. Критерием для отбора в этот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг, креативность, инновации, объем долгосрочных инвестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован в 1983 г.
В первый год, в 1983 г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997 г. она занимала уже 102-е место. Где именно она находится сейчас, сложно сказать, так как в 1998 г. рейтинговая система изменилась. (Теперь компании располагаются по отраслям промышленности, за исключением первой десятки.) Конечно, управление IBM стало лучше в новом тысячелетии, хотя произошло сильное разрушение капитала. Аналогичным образом, компания Eastman Kodak, которая была на 4-м месте с 1983 по 1997 гг., спустилась на 77-ю позицию. И она до сих пор переживает неудачный период, проходя через ряд реструктуризации. Компания Digital Equipment Corporation оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14 лет она опустилась с 7-го места на 386-е, а в 1998 г. была поглощена компанией-конкурентом Compaq.
Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих компаний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией Digital Equipment Corporation (DEC)? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стремительно упал?
Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура, которую он создал. В первые годы своей работы на DEC Олсон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом.
Иногда я говорю, что для лидера компании самое плохое — появиться на обложке ^ Business Week или Fortune. Это радостное событие становится первым шагом на пути к препятствиям, сопровождающимся «белыми пятнами» (и недостатком эмоциональной восприимчи-
72 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Для лидера компании самое плохое — появиться на обложке Business Week или Fortune
в
ости), непреклонностью, поисками козла отпущения (отказ от персональной ответственности за ошибки) и изоляцией от реальности. Так как эти черты выводят из состояния равновесия связанные с ними ценности и динамику культуры компании, факторы, которые когда-то были сильными сторонами компании, становятся ее слабостями. В этом заключается парадокс успеха: верным указанием крушения является долгий период непрерывного успеха. И наоборот, неудачи создают ощущение сдержанности, что, будучи противоположностью высокомерию, подталкивает к действиям.Олсон из DEC, «сраженный успехом», знает этот парадокс очень хорошо. После того как он увидел себя на обложке Fortune, слава и успех ударили ему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветствовал нововведения, со временем он стал устрицей. Выхода из этой ситуации не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий, в то время как рынок вокруг него менялся. Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служащим. В 1997 г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окружать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать. Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Только после его увольнения компания смогла начать перестраиваться — экспериментировать с другими культурными ценностями. Однако недостаточно быстро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение.
Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2).
^ Изменение модели компании
Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. Компания General Motors была главным
С
^ ИНДРОМ УСТРИЦЫ 73| | |
| АНКЕТА 3.2 | |
| Каким Вы видите будущее Вашей компании? | |
| Попробуйте предсказать, как Ваша компания (и ее положение на рынке) будет выглядеть через три года. Какой сценарий Вы считаете наиболее вероятным? ^ СЕЙЧАС ТРИ ГОДА СПУСТЯ
Сравните свои предсказания с тем, что думают члены Вашей компании, чтобы прийти к согласию. Возможно, Вы захотите поговорить с Вашими клиентами, чтобы узнать, какие изменения хотели бы видеть они. | |
прототипом подобной «современной» компании — удивительно долговечным прототипом. Книга Альфреда Слоана «My years with General» стала библией многих поколений служащих и студентов бизнес-школ. В ней пропагандировалась пирамидальная структура, иерархичная организация, департаменты, принятие решений сверху, функциональная и филиальная структура, власть в соответствии с должностью. Книга Слоана вышла во время правления технократов, когда потребности потребителей были отодвинуты на второе место, когда состояние компаний было довольно стабильным, бюрократическое руководство было нормой, а проблема ценностей акционеров была почти неизвестна. Однако теперь, в постиндустриальный век, с приходом того, что иногда называют «новой экономикой», появляются новые прототипы организаций. Они больше, чем их предшественники, соответствуют изменениям, которые происходят под влиянием увеличивающейся глобализации организаций и информационной и коммуникационной революции.
С появлением новой нормы изначальный прототип лидерства и организаций стал менее важным. Во многих компаниях, основанных на том традиционном прототипе, принятие решений сверху привело к дик-
74 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
татарскому управлению, бюрократической культуре, раздутым корпоративным офисам и жесткой политике и процедурам. По мере того, как эти более «классические» организации разрослись, они стали обращать больше внимания на внутреннюю жизнь, всецело были поглощены собственной политикой и совершенно забыли о своих покупателях, конкурентах и акционерах. Многие из них зазнались.
С учетом растущего несоответствия традиционной модели встает вопрос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в XXI веке? Хотя сложно предсказать дискретность, можно выделились несколько тенденций. Давайте рассмотрим три из них, обратившись вначале к сдвигу в мышлении.
От трех С к трем I
^ В современном бизнесе люди и процессы стали главными
Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С1), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I2). В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выживание компании зависит от привлечения людей с надлежащей квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще большим дефицитом, чем капитал. Нужны люди, которые знают, как использовать стратегические инновации, обладающие предпринимательской жилкой, способные управлять компанией в глобальном мире.
Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобальной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и склонялось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, зависит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и придерживается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности).
Это изменение модели требует совершенно иной формы организации. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная» (состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы»
1
Control, compliance, compartmentalization.2 Ideas, information, interaction.
^ СИНДРОМ УСТРИЦЫ 75
(в которых новые соединения возникают постоянно) и «амебы» (которые постоянно отделяют части). Такие компании, как Virgin, South Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia и Goldman Sachs, организованы по этим новым моделям. Во всех подобных компаниях иерархия менее важна. Они скорее плоские и систематизированные, чем иерархич-ные и фиксированные, и у многих новаторский дизайн, так как форма организаций может повысить их конкурентоспособность. Кроме того, они чрезвычайно подвижны и ориентированы на действия. Присоединяясь к лозунгу «ты либо быстрый, либо мертвый», они признают важность скорости при принятии решений.
От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму
С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию. Учитывая растущую нестабильность в мире вокруг нас, организациям стало чрезвычайно трудно осуществлять обязательства, предписываемые этим психологическим контрактом. По сути, его так часто нарушали, что обе стороны перестали притворяться, и взаимные обязательства были переписаны так, чтобы они удовлетворяли современным обстоятельствам.
Модель отеческого подчинения, которая была характерна для психологического контракта, теперь не жизнеспособна. Новая модель находится где-то между независимостью (как ее видят борющиеся компании) и индивидуализмом (как ее видят обманутые служащие). В наши дни компании в гораздо меньшей степени защищают своих людей; вопрос «корпоративной заботы» стал гораздо менее важным (планы поддержки служащих и т. д.). Правило наняли-уволили, известное еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в общее дело, либо вылетаешь!»), конечно, не универсально, но обычно.
С распадом психологического контракта корпоративная лояльность много потеряла. Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи «возможности устроиться на работу». Их новый девиз: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру». Примерные члены корпораций больше не могут рассчитывать на стабильное
76 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
повышение и пенсию в итоге. Результат этого — новые, более «взрослые» (но менее личные) отношения между работодателем и служащим. Эти новые отношения поощряют служащих к активности в использовании образовательных возможностей, предоставляемых компанией (и, как побочный продукт потери лояльности, поощряют их самим искать возможности).
Китайская пословица гласит: «Дайте человеку рыбу, и он будет сыт весь день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь». Эта поговорка позволяет понять парадокс пригодности к найму: даже если компании не привязывают своих людей, они поощряют их к тому, чтобы остаться. Если новый психологический контракт в конкретной организации подразумевает большое количество тренингов и развитие навыков — и если служащие сами заботятся о своей возможности устроиться на работу, постоянно совершенствуя навыки с тем, чтобы они могли работать на кого угодно, — то служащие фактически строят гарантию занятости со своим работодателем. (Конечно, предполагается, что работодатель ценит высококвалифицированных и мотивированных служащих.) Аналогичным образом, организация, которая предлагает большое количество тренингов и развитие навыков, имеет больше шансов удержать работников, так как она создает стимулирующую обстановку для людей с высокой мотивацией.
^ В наши дни руководство организации должно находить способы привязать людей к компании
З
вучит неплохо. Но, к сожалению, этот новый психологический контракт превращения служащих в, так сказать, независимых подрядчиков не отвечает основным потребностям человеческой природы. Если они не удовлетворены, люди чувствуют себя оторванными от компании; они теряют веру в то, что организация справедлива. В отсутствие реального проявления заботы в компании растет цинизм и отчуждение, что отражается на всех уровнях. При том, что менеджеры информационных технологий и банковских инвестиций теперь востребованы больше, чем когда-либо, и при той прибыли, которую приносят биржевые опционы, нет стимула оставаться с компанией, которой не хватает сердечности. В наши дни руководство организации должно находить способы привязать людей к компании.С
^ ИНДРОМ УСТРИЦЫ 77От диктаторской опеки к новым формам лидерства
Лидеры компаний, осуществивших смену модели, приняли на себя иную роль, чем их предшественники. Они больше не лидеры в традиционно отеческом, диктаторском смысле. Вместо этого они стали не только президентами, но и «управляющими информацией», передающими знание от одной части компании другой. Лучшим примером лидера, взявшего на себя эту роль, был Джек Уэлч, экс-президент General Electric. Уэлч понимал, что при столь разнообразной деятельности его компании функция передачи информации и лучших практик была наиважнейшей.
Эффективные директора, кроме того, должны стать «главными рассказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объединяют их. По словам Ричарда Бренсона, предпринимателя, которым восхищаются все англичане: «Любой бизнес — это шоу-бизнес». Таким образом, президент становится ведущим актером, подающим пример (каждодневной работой и периодическими символическими поступками), указывая на те вопросы, которые он считает важными для будущего компании. Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, повернувшаяся лицом к своему президенту и спиной к своим клиентам».
Президенты новых компаний являются еще и «главными архитекторами» инфраструктуры организации. Перси Барневик, создатель компании ASEA Brown Boveri (ABB), специализировался на новых способах управления компаниями. Основав ABB в результате самого быстрого и самого крупного в то время иностранного слияния, он создал поистине глобальную компанию, состоящую из 230 тыс. человек, 1300 юридических лиц и 5 тыс. структурных подразделений в 136 странах. Его главное убеждение состоит в том, что компания (и каждый ее служащий) должна полностью отвечать запросам потребителей. Он говорил, что «удовлетворять» клиента похоже на занятие любовью с гориллой весом 500 фунтов: вы уже закончили, а она только начинает. По его мнению, быть ближе к покупателю можно, создавая малые подразделения; таким образом, он поощряет создание «малых компаний внутри большой». Он хочет создать «глокальные» организации, т. е. организации, мыслящие глобально, а действующие локально. Чтобы подвигнуть людей к действию, а не просто мышлению, он говорит: «Лучше быть почти правым, чем полностью ошибаться».
Президенты компаний не только должны быть главными стратегами, от них должна исходить основная доза мотивации. Йорма Оллилла,
78 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
работающий на Nokia, полностью соответствует этой задаче. Оллила, руководитель невероятного многомиллионного предприятия, начинавшего как многопрофильный производитель бумаги и резины, считает, что работает в «бизнесе, соединяющем людей». От него исходит мотивация. Джон Чемберз из компании Cisco играет сходную роль «главного тренера». Свою главную задачу он видит в том, чтобы держать своих служащих «на ферме», учитывая множество вакансий, которые им постоянно доступны. «Главный тренер» вроде Чемберза проводит огромное количество времени, тренируя, развивая и помогая служащим сдерживать свою тревогу во время многочисленных стрессовых ситуаций, которые порождает новая глобальная экономика.