Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004

Вид материала

Документы

Содержание 74 Мистика лидерства Пороки на вершине 176 Мистика лидерства Название части Пороки на вершине Толкование ответов Порочный круг компании Пороки на вершине 179 Мистика лидерства Соотношение между самой низкой и самой высокой зарплатой в компании много гово­рит о ней и ее лидере Изменяем себя и компанию Эрих фромм Рейнхольд нибур Мистика лидерства Процесс перемен Изменяем себя и компанию Динамика индивидуальных изменений 184 мистика лидерства Беспокойство: отрицательные эмоции Изменяем себя и компанию ... Полное содержание

Подобный материал:

• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
• The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
• Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
• Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
• Название курса, 64.48kb.
• Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
• Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
• Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
• А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
• Ментальные ловушки, 1545.5kb.

1 ^ 74 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

АНКЕТА 7.1. продолжение
ДА НЕТ Информация в основном идет сверху вниз, а не снизу вверх по иерархической лестнице? Большая часть стратегической информации находится в голове у генерального директора? Не кажется ли Вам, что развитие и расширение компании проходят радиних самих? Часть В ДА НЕТ В компании присутствует атмосфера мнительности и недоверия? Руководители винят внешних «врагов» (правительство, конкурентов) в неудачах компании? Использует ли руководство систему информации для определения несоответствий и установления виновных? Есть ли в компании «шпионы», докладывающие руководству обо всем происходящем на нижних уровнях компании? Является ли преданность компании важным фактором при оценке результатов работы служащих? Есть ли у генерального директора «ментальность осажденного», т. е. защищается ли он постоянно от воображаемых атак извне? Стратегия компании нацелена в основном на копирование действий других компаний, а не на использование новых, уникальных методов? Много ли секретности вокруг информации о результатах работы, заработной плате, принятии решений и так далее? Можно ли Лазать, что компания слишком избегает рисковать? Можно ли сказать, что внимание компании не сфокусировано? Часть С ДА НЕТ Можно сказать, что компания расколота, что между разными функциональными подразделениями много разногласий?	реакция 1 2 3 реакция 1 2 3 реакция 1 2 3

^ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 175

АНКЕТА 7.1. продолжение
ДА НЕТ Часто ли происходят политические распри? Ведет ли генеральный директор, затворнический образ жизни, воздерживаясь отличного контакта и предпочитая общаться через записки или по электронной почте? Есть ли в компании «вакуум управления»? Откладывается ли принятие решений из-за скандалов? Оказываются ли личные амбиции руководителей выше целей компании? Стратегия компании плохо структурирована, из-за чего она колеблется? от одной крайности к другой в соответствии с тем, что одобряет генеральный директор? Занят ли генеральный директор внешними делами, из-за чего он не уделяет достаточно внимания компании и ее проблемам? Высшее руководство принимает мало решений, из-за чего компания бездействует. Трудно ли понять, чего именно хочет генеральный директор? Часть D ДА НЕТ Есть ли у генерального директора и высшего руководства ощущение, что они не могут повлиять на ход событий? Находилась ли компания в застое, в то время как другие фирмы двигались вперед? Устарела ли продукция и услуги компании? «Сканирование» внешнего окружения компании проводится очень редко? Условия работы плохие и неэффективные? Стратегии компании ограниченные и противостоят изменениям? Ощущаются ли недостаток действий, атмосфера «паралича в принятии решений»? Много ли молодых, активных руководителей уходит из компании из-за удушливого климата и недостатка возможностей продвижения по службе? Проявляется ли консерватизм в вопросах расходования капитала? Заменили ли бюрократические правила общение и обдуманные решения?	реакция 1 2 3

^ 176 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

АНКЕТА 7.1. продолжение
Часть E ДА НЕТ Поощряются ли в компании бюрократическая волокита, правила, формальные средства управления и различные процедуры? Есть ли тенденция обращаться к прецеденту в решении проблемы вместо ее анализа и обсуждения? Сохраняется ли стратегия практически неизменной в течение многих лет? Медленно ли компания адаптируется к тенденциям на рынке? Копит ли генеральный директор власть? Заботится ли генеральный директор в основном об одном двух элементах стратегии (например, эффективности, продуктивности, качестве, расходах) в ущерб прочим? Оставил ли предыдущий генеральный директор в наследство стратегию, которую нынешние руководители считают неприкосновенной? Четко ли сформулирована стратегия, вплоть до малейших деталей? Предоставляет ли система информации правдивые или приукрашенные данные о реакции покупателей? Предпочитает ли генеральный директор подчиненных, которые четко следуют указаниям и воздерживаются от споров? Много ли внимания уделяется должности и статусу? Подсчеты Посчитайте количество ответов «ДА» в каждой части и напишите ниже общее количество. Посчитайте количество ответов «НЕТ» в каждой части и напишите ниже общее количество. Суммируйте обведенные цифры в каждой части и напишите ниже общее количество. Количество: Ответов «ДА» Ответов «НЕТ» Ответов «Реакция» ^ Название части: Часть А: Драматическая компания. Часть В: Мнительная компания. Часть С: Отчужденная компания Часть D: Депрессивная компания Часть E: Принуждающая компания	реакция 1 2 3

.

^ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 177


^ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 179

Многие генеральные директора, постоянно работая в этом пороч­ном круге, начинают страдать от четырех составляющих дисфункцио­нального руководства:

* Они привыкают к власти.

* Они хотят все более дорогостоящих привилегий.

* Они хотят больше времени находиться в центре внимания.

* Они требуют непомерной зарплаты.

Многие руководители, которые в какой-то момент своей карьеры об­ладали звездной репутацией, стали жертвами этих четырех пристрас­тий. Среди тех, кого погубили власть и внимание, оказался Ян Карл­сон из компании SAS, Ли Якокка из Chrysler и Майкл Яйснер из Disney. Привилегии и зарплата тоже принесли немало вреда. Многие генераль­ные директора продолжают назначать себе высокую зарплату, опцио­ны на покупку акций компании и бонусы — и давать доходную рабо­ту родственникам и друзьям — несмотря на ухудшение показателей компании.

В качестве примера возьмем Сола Стайнберга, председателя компа­нии Reliance Holding Group. Хотя его компания в 1999 г. потеряла 318 млн. долл., он продолжал выплачивать себе зарплату в 3,6 млн. долл. С 1991 г. Стайнберг получил более 48 млн. долл. в виде зарплаты и бонусов. За тот же период курс акций понизился на 95% (тогда как прирост стоимо­сти акций аналогичных страховых компаний составил 666%). Более того, Стайнберг и его брат (вице-президент компании с аналогичным уров­нем зарплаты) пользовались главной привилегией компании — само­летом «Боинг-272». Для сравнения, Уоррен Баффет, председатель ком­пании Berkshire Hathaway, платил себе в 1999 г. 100 тыс. долл. при чистой прибыли в 1,56 млрд. долл. Он получал такую зарплату последние 18 лет.

Соотношение между самой низкой и самой высокой зарплатой в компании много говорит о ней и ее лидере. Платон писал в «Республи­ке», что никто в общине не должен зарабатывать больше, чем пятикрат­ная зарплата среднего рабочего. Как показывает пример Стайнберга, это соотношение стало историей. Хотя это соотношение быстро меняется, в Японии оно приблизительно равно 17, в континентальной Европе -20, в Великобритании — 40, а в США — более 300. Чтобы стал понятен масштаб, скажем, что годовая зарплата Майкла Айснера в Disney равня­лась ВНП Гренады (или, что ближе, зарплате 4000 садовников в «Дисней

180 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Уорлд» во Флориде). С такими цифрами как может средний служащий

быть мотивированным и чувствовать, что его ценят?

Наша задача — помешать четырем пристрас­тиям завоевать устойчивое положение в компании, с тем, чтобы здоровая фирма не стала патологией. Мы должны создавать фирмы, подготовленные к испытанию успехом и новшествами, чьи сотрудни­ки, от дальнего до цокольного офиса, были бы от­крыты переменам.

182 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

значительных усилий. Причину, по которой люди так упрямо держатся за привычное положение вещей, не так просто определить, поскольку существует множество сознательных и подсознательных препятствий на пути к переменам. Но мы продолжаем держаться, не обращая внима­ния на предупреждение поговорки: «Все меняется, меняемся и мы».

^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 183

положила тебе меньше варенья на бутерброд, чем вчера!», — возразил ему тигр. На что Кельвин ответил: «Мне нравится заставлять других людей меняться».

Иногда дело не в том, что мы сопротивляемся переменам, а в том, что мы озадачены ими. Многие люди хотят измениться, но не знают как. Им нужна помощь, чтобы управлять процессом перемен. Джон Мейнард Кейнс был прав, когда сказал: «Для людей самое сложное — не признать новые идеи, а позабыть старые».

Из-за того, что старые идеи долго умирают, важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познава­тельной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем. Умом они должны понимать, какие преимуще­ства принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально.

Иногда я говорю, что хорошим показателем готовности к переме­нам является желание человека «расширить» свой вкус. Каждый, кто сме­ло пробует новую еду, готов экспериментировать с иностранной кух­ней, легко пойдет на перемены. Тот же, кто неохотно пробует новые блю­да, подходит под описание Сомерсета Моэма: «Как и все слабые люди, он всегда старался не менять своего решения».

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы найти способ пробу­дить желание (или готовность) попробовать. Это одинаково верно и для человека, и для компании. Многие психологи, изучающие организации и основывающие свои теории на данных клинических и эволюцион­ных психологов, считают, что изменения в компаниях заложены в про­цессе индивидуальных перемен. Они говорят о том, что, поскольку ком­пания состоит из людей, успешная реализация изменений в организа­ции зависит от понимания реакций человека на этот процесс.

^ Динамика индивидуальных изменений

Давайте вернемся к началу. Какому влиянию подвергается личность? Какова истинная природа индивидуальных изменений? Какие шаги дол­жен предпринять человек, чтобы сделать этот процесс реальным? Эти вопросы долгое время интриговали эволюционных психологов и пси­хиатров. После долгих исследований и размышлений возникли школы, различающиеся по взгляду на возможную степень изменений и то, как эти перемены происходят.

^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 185

АНКЕТА 8.1.

Какова Ваша жизнь? Переоценка

В Анкете, 2.8 «Какова Ваша ГТКО?» (гл. 2) Вы сделали первый шаг к лучшему пониманию структуры Вашей личности. Кроме того, Вы разработали план действий по отношению к тем чертам Вашей личности, которые причиняют Вам неудобства. Теперь, когда Вы узнали больше, посмотрите еще раз на свою жизнь. С какими проблемами Вы боретесь? Что бы Вы хотели изменить в своей жизни? Какие моменты были худшими в Вашей? Кто помог Вам пройти через них? делили эти времена? Какие моменты были лучшими в Вашей жизни? Какими Вы больше всего гордитесь? с кем Вы делили эти времена? Опишите событие/ситуацию (личную или связанную с компанией), которая изменила ход Вашей жизни? Кто сильнее всего повлиял на Вашу жизнь (положительно/отрицательно)? Как? Что делало этого человека таким особенным. Каким было самое большое Ваше огорчение? Что Вам больше/меньше всего нравится в Вашей жизни? Если бы Вы могли изменить три вещи в своей жизни, что бы Вы сделали? Представьте, что Вы смотрите в хрустальный шар и видите свое будущее через пять лет. Каким оно будет? Подольше подумайте над ответами. Прислушайтесь к внутреннему голосу и подумайте над смыслом Ваших ответов. Потом перечитайте свои ответы с близкими людьми и об­судите с ними, что Вы могли бы предпринять, чтобы улучшить ситуацию.

кции, несчастный случай, сложное поведение, неприятное происшествие, случившееся с кем-то близким, или простые каждодневные трудности и разочарования.

Исследования людей, прошедших через значительные внутренние изменения, подтверждают, что большое количество негативных эмо­ций (тревога, гнев, печаль или разочарование) проявляются в период перед изменениями, которому обычно предшествует один из перечис­ленных выше факторов, вызывающих стресс. Эти негативные эмоции позволяют человеку понять, к каким губительным последствиям мо­жет привести существующее дисфункциональное поведение, если его не изменить, и делают положение вещей все более невыносимым.

^ 186 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА


Жалобы сливаются в одно логическое целое
К огда человек понимает, что неудачные дни превращаются в годы, другими словами, что периодическое недовольство стало постоянным несчастьем, он больше не может отрицать того, что надо что-то изменить в сложившейся ситуации. С этой точки зрения каждое новое беспокойство является частью общей закономерности несчастья. Жалобы сливаются в одно логическое целое. Многие люди на этой стадии, наконец, могут понять, что с ними происходит. Они ясно видят, что ни время, ни небольшие изменения в поведении не улучшат ситуацию, — она может стать только хуже, если не предпринять что-то радикальное.

Но даже понимание того, что необходимы радикальные меры, не все­гда заставляет людей действовать. Однако это запускает работу ума, и люди начинают рассматривать возможные варианты изменения неблагопри­ятной ситуации. Совершив переход от отрицания к начальному понима­нию, что не все благополучно, они могут провести переоценку.

^ КОНФРОНТАЦИЯ: РЕШАЮЩЕЕ СОБЫТИЕ

Осознание необходимости перемен — это первый шаг, но сам по себе он не гарантирует действие. Людям нужен толчок, столкновение в виде того, что можно назвать «решающим событием». Хотя мы считаем, что конфронтация всегда очевидна, «решающее событие», которое иници­ирует изменения, понимается как переломное только впоследствии.

Образ последней капли очень подходит в качестве примера, потому что показывает, что если человек подготовлен — но еще не готов — сделать решительный шаг, событие, которое послужит толчком, может быть незначительным: последняя капля (одна среди многих), которая проясняет все. Из своего опыта скажу, что хотя важное событие и мо­жет стать «решающим», «решающее событие» часто бывает незначи­тельным происшествием, которое становится «решающим» просто потому, что оно заставляет недовольного человека предпринять давно откладываемый шаг, т.е. становится катализатором процесса перемен независимо от того, выглядит ли оно важным или незначительным для стороннего наблюдателя.

Решающее событие часто связано с чем-то важным для недовольно­го человека. Для одной моей знакомой-руководителя развод с мужем после многих лет жизни стал решающим событием. Из-за развода до­вольно комфортная жизнь этой женщины распалась, что и послужило

^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 187

толчком к переоценке ее стиля жизни. Она предприняла некоторые пе­ремены в семье: например, решила проводить больше времени с детьми и заняться тем, что ей действительно доставляло удовольствие. Но это событие вызвало и некоторые изменения на работе. Так как развод вы­пустил наружу подавленные чувства, она поняла, что ей давно уже не нравилось работать в ее компании. Она использовала работу как воз­можность забыть о домашних проблемах. Что она действительно хоте­ла — хотела всегда — так это работать на себя. В глубине своего сердца она мечтала стать независимой, стать предпринимателем. Долгие годы она выживала, а не жила. Теперь развод, ставший решающим событием, оформил ее недовольство и дал стимул для перемены.

Решающее событие может быть своего рода «защитной памятью»: хотя происшествие может на первый взгляд показаться обычным, оно являет­ся показателем для целого ряда происшествий, символизирующих пере­живаемую проблему. Хотя с объективной точки зрения оно незначитель­но, субъективно оно значимо, так как обращает внимание на проблему, существовавшую долгое время. Оно предшествует моменту озарения и приводит к переоценке истории жизни человека. Конечно, некоторые ре­шающие события — такие, как развод или чья-то болезнь, — важные события и с объективной, и с субъективной точки зрения.

На этом этапе люди, наконец, готовы к действию. Их сопротивление ослабевает. Они по-новому понимают ситуацию и видят новые возмож­ности, тогда как до этого они испытывали только беспомощность и без­надежность. Их эмоциональная энергия теперь направлена не на «про­блемы» прошлого (например, дисфункциональное поведение), а на воп­росы настоящего и будущего. Они как бы подняли большой вес и те­перь готовы к более конструктивному будущему.

188 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

решимость человека и привлекает на его сторону других, служа, таким образом, поддержкой. Диалог начат, и это приведет к дальнейшему про­яснению и пониманию ситуации. Если человек формулирует желание и намерен, например, бросить пить, те его знакомые, кто одобряют по­добное решение, вряд ли будут предлагать ему спиртное и, скорее всего, сделают замечание, если он начнет пить. Более того, обнародовав свое намерение, человек ставит себе ультиматум: пройти через это (чего бы ни касались перемены) или потерять лицо.

^ КРИСТАЛЛИЗАЦИЯ: ВНУТРЕННЕЕ ПУТЕШЕСТВИЕ

На этом этапе начинается самое сложное. Пройдя стадию прояснения, человек заложил основы для вдумчивой, детальной переоценки целей и для экспериментирования с новыми возможностями. Идеи и планы при­обретают более четкие очертания. Конечная цель этого иногда болез­ненного внутреннего путешествия — более глубокое самопознание и новый взгляд на жизнь.

^ ИЗМЕНЕНИЕ: ПРИНЯТИЕ НОВОГО ОТНОШЕНИЯ

Все мы склонны больше говорить, когда дело доходит до перемен. Сколь­ко сотен «новых страниц» так и остались не перевернутыми? Единствен­но верным признаком достигнутых перемен является новое отношение к жизни. Внутренняя трансформация происходит только тогда, когда появляется новый взгляд на вещи. (См. рис. 8.1 для общего представле­ния обо всех этапах перемен.)

Проверка внутренних сил для изменений

Мы только что последовательно рассмотрели процесс изменений, отме­чая, как люди двигаются от беспокойства к конфронтации, к кристалли­зации и, наконец, к принятию изменений. На каждом из этих этапов вза­имодействуют и сталкиваются три силы, сплетая сеть мельчайших пере­мен. В конце, когда результат достигнут, эти силы проверены, теперь они соотнесены и поддерживают новое направление жизни человека.

В этом участвуют три силы — защитные структуры, эмоциональ­ные реакции и восприятие себя и других.

* Какие привычные средства защиты мы используем в стрессовых

ситуациях? Можем ли мы распознать определенные модели? Что

можно/нужно изменить в них?