Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004
| Вид материала | Документы |
- Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
- The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
- Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
- Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
- Название курса, 64.48kb.
- Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
- Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
- Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
- А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
- Ментальные ловушки, 1545.5kb.
Рис. 8.1.
^ ПЯТЬ СОСТАВЛЯЮЩИХ ПРОЦЕССА ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
190 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
^ Рис. 8.2СИЛЫ, ВОВЛЕЧЕННЫЕ В ИЗМЕНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА
Ослабление защиты
Эмоциональный опыт
Выражение эмоций
Изменение представления о себе и других
Понимание защиты
^ Реструктуризация Защитные
Защитные механизмы аффекта механизмы
Сложная сеть опытов изменений
Динамика изменений компании
Все мы слышали поговорку «Нет побед без боли». Опыт свидетельствует, что в этих словах есть правда. Как мы видели в предыдущем разделе, «беспокойство» (т. е. психологическая боль в том или ином виде) является предпосылкой для изменений в человеке. То же самое касается и компании.
«Боль» компании
^ К
то захочет что-либо менять, если все идет хорошо?Изменения в компании не могут произойти, если нет «боли» в системе. Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо? Но если объем продаж сокращается или надвигаются увольнения, никому не захочется сохранять имеющееся положение вещей. Еще лучше, если «боль» приходит и из вне, и изнутри, т. е. когда клиенты и остальные участники рынка усиливают беспокойство, порожденное данными бухгалтерских отчетов. Когда люди в компании чувствуют двойную потребность в переменах, вероятность того, что они начнут действовать, возрастает.
Среди внешних факторов, которые могут вызвать «боль» в компании, можно упомянуть конкурентов, снижающуюся прибыль, сокраще-
^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 191
ние доли рынка, нехватку ресурсов, прекращение господдержки, технологические потребности и проблемы с поставщиками и покупателями. Примером внутреннего давления может служить неэффективное управление, моральные проблемы, высокая текучесть квалифицированных кадров, прогулы, трудовые конфликты (например, забастовки), усиление внутренних интриг и стычек. Все эти факторы оказывают негативное воздействие на мировосприятие людей в компании. Возникающие проблемы разрушают корпоративную культуру и влияют на процесс принятия решений.
Хотя я не любитель боли, я считаю, что руководитель (занятый или нет процессом перемен) не должен позволять своим сотрудникам чувствовать себя слишком комфортно. Если существует хотя бы одна из перечисленных проблем, ее надо обсудить со служащими компании, а не хранить в тайне. Для эффективного управления необходим минимальный уровень секретности. Однако если люди чувствуют себя слишком уютно, они как бы засыпают и не могут вовремя заметить признаки опасности в своей компании.
Однако тем, что мы можем назвать «разрушительной функцией» лидера (нарушением спокойствия), часто злоупотребляют. Есть комикс, изображающий нескольких рабов, заканчивающих строительство пирамиды. На переднем плане стоит один из надсмотрщиков и кричит: «Он передумал. Он хочет, чтобы его кремировали!» Должен соблюдаться едва уловимый баланс: слишком сильные перемены могут создать столько же проблем, сколько и застой компании. Макиавелли даже говорил, что с помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения.
Процесс трансформации компании еще больше затрудняется, если речь заходит не о назревающих переменах, а о внезапных. Эффективные руководители должны действовать уравновешенно, что позволит им результативно справляться с обоими видами перемен. Лидеры должны поощрять каждодневные изменения, составляющие неотъемлемую часть жизни компании; но в то же время следить за переломными моментами, которые могут совершенно изменить ход бизнеса. Как только они замечают такие моменты, они должны действовать как можно быстрее. Многие исследования показывают, что руководители высшего звена редко переживают серьезные изменения в разрушающейся компании. Внезапность стоит человеческого капитала. Мало кто из руководителей может одинаково хорошо справляться с обоими видами изменений.
Именно боль системы запускает процесс перемен
192 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Как было сказано, мы можем провести ряд параллелей между индивидуальными изменениями и изменениями в компании. Как и в случае с конкретным человеком, перемены в компании происходят последовательно. Процесс начинается с ощущения дискомфорта от системы компании. Именно боль системы запускает процесс перемен. Но пойти дальше этого уровня очень сложно, потому что, как и в случае с человеком, компании приходится иметь дело с сильным сопротивлением. Сотрудники сначала могут не понять, что процесс изменений в их же интересах. Даже те, кто понимает, что не все идет удачно, могут найти сотни причин, чтобы избежать перемен. Страх, что предполагаемые выгоды изменений не окупят потраченных сил, ставит действию подсознательные преграды. Таким образом, с этим вопросом связаны многие внутренние проблемы (Анкета 8.2).
«
Траур» компанииНесмотря на многочисленные заявления консалтинговых фирм, изменения в компании проходят долго. В этой главе уже упоминались слова Кейнса о том, что люди должны забыть прошлое. Как и в случае потери в личной сфере, люди, оставившие позади старые способы жизни и работы в компании, должны пройти через период «траура», оплакивая то, что было потеряно.
Те, кто пережил эту трансформацию, особенно в случае серьезных изменений в компании, проходят через несколько этапов «траура». Они последовательно проходят через шок, недоверие (неверие), отбраковку и понимание/принятие.
- Шок. Первой реакцией людей, когда они узнают, например, что их
компанию поглотила другая, или что финансовое положение на
столько плохо, что неизбежны увольнения, обычно бывает шок.
Этот этап характеризуется оцепенением и замешательством, люди
стараются найти спасение в бездумной, обыденной работе.
- Неверие. Затем наступает неверие. Отказываясь принимать изме
нившуюся ситуацию, они вспоминают прошлое и идеализируют
прежний порядок вещей. Их реакция скорее пассивна, чем актив
на. Обостряются склонности к зависимости.
* Отбраковка. На этом этапе возникают самоанализ и переоценка своего «я» и ситуации, которые приводят людей к пониманию про-
И
^ ЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 193| |
| АНКЕТА 8.2. |
| Как Вы относитесь к переменам? |
| Прочитайте и подумайте над следующими утверждениями. Если Вы когда-нибудь сами произносили их, обведите «ДА», если же они никогда не сходили с Ваших губ, отметьте «НЕТ». Как и в случае с другими анкетами, постарайтесь проверить свои ответы с кем-то близким. ДА НЕТ
Если большинство Ваших ответов утвердительные, Вы плохо относитесь к переменам. Если это правда, подумайте о том, как можно развить готовность к переменам. |
* Понимание/принятие. На этом этапе люди скорее смотрят в будущее, чем в прошлое. Так как предпринимаются шаги к улучшению ситуации, они начинают видеть и оценивать полученные преимущества. Желая сохранить и умножить эти преимущества, они про-
194 мистика лидерства
д
олжают придерживаться новой модели поведения, пока она не становится естественной. В результате происходит изменение их мировоззрения и принятие новой реальности (см. рис. 8.3).
Оцепенение Ориентация на Самоанализ Ориентация на
Состояние прошлое Переоценка будущее
замешательства Пассивное состояние ситуации Принятие новой
Рутинная работа Зависимость Пассивное состояние реальности
Нерешительное Изменение мира
исследование компании
^ Время
Рис. 8.3. «ТРАУР» КОМПАНИИ
Сопротивление в компании
Как мы уже видели, люди оплакивают потерю уверенности в привычном, когда в их компании происходят серьезные изменения. Кроме того, это вызывает страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление.
Для многих людей в компании изменения связаны с потерей уверенности, которую им приносила их работа. Их пугает неизвестность, и они
держатся за старые модели поведения, даже если
^ Изменения вызывают страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление
п
онимают, насколько они вредны. Те, кто ждет, что им придется освоить новую работу или больше трудиться, могут бояться, что им не хватит навыков и выносливости для осуществления перемен. Некоторые могут бояться исчезновения хороших условий работы или ощущения свободы. Других же путает, что изменения повлекут за собой потерю ответственности и власти с последующим изменением их положения. Их страшит возможная потеря статуса, прав, привилегий, которую могут принести с собой перемены. Тре-^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 195
тьи могут считать изменения осуждением их прошлой работы. Более того, перемены иногда угрожают существующим союзам, так как могут быть связаны с потерей важных контактов и друзей. Страх перед тем, что придется покинуть друзей и привычное окружение, может вызвать серьезное сопротивление. Для служащих, занимающихся бюджетом, встает вопрос неокупаемых капиталовложений: они нехотя соглашаются с изменениями, влекущими за собой потерю вложений. И, наконец, люди могут сопротивляться переменам из-за сильного страха потерять работу или быть переведенными на менее квалифицированную.
Один из способов преодолеть сопротивление, которое вызывают все перечисленные страхи, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность. Если эти усилия не «сломят» сопротивление сотрудников переменам, все усилия будут напрасными. Люди должны понять всем своим существом последствия бездействия. Им надо объяснить, чего им будет стоить, если ничего не изменится. Другими словами, они должны почувствовать боль компании, о которой мы уже говорили.
Начало процесса преобразований компании
Сопротивление трудно преодолеть. Только согласованные действия со стороны инициаторов изменений могут запустить процесс трансформации компании. Давайте посмотрим, из чего они состоят.
^ ОСВЕТИТЬ ПРОБЛЕМУ
До тех пор пока проблемы компании будут понятны лишь немногим, руководители и подчиненные останутся заложниками моделей поведения, которые, хотя и были раньше эффективными, стали со временем разрушительными. Ничего не удастся сделать, пока люди не поймут: обстоятельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой (и полностью соответствовало экономическому окружению), более недееспособно. Но сдвиги в мировоззрении ключевых игроков компании даются непросто. Обычно для этого нужен сильный толчок. Положительные изменения должны убедить скептиков в том, что существующее положение вещей не может больше продолжаться и что компания не отвечает требованиям окружения.
^ 196 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Как мы видели ранее в этой главе, осознание необходимости перемен быстрее всего достигается, если люди ощущают давление и изнутри, и извне. Отсутствие на рабочем месте является примером давления изнутри, а нехватка ресурсов — внешнего давления. Поскольку эти факторы с каждым днем усиливают разочарование и раздражение, их нельзя больше не замечать, и, в конце концов, переполняющее чувство недовольства положением вещей начинает овладевать всеми. Постепенно большинство приходит к пониманию того, что надо что-то предпринимать, иначе будущее компании будет в опасности. (Это эквивалент индивидуальной кристаллизации недовольства для компании.)
^ Сравнение с другими компаниями — хороший способ показать недостатки компании и их последствия
Так как осознание боли компании необходимо для любой попытки трансформировать ее, лидеры, которые хотят начать процесс перемен, должны определить проблемы, вставшие перед компанией, найти источник недомогания и четко представить себе негативные последствия неудачи. Широко применяется тактика, при которой создают своего рода «горящую платформу», т. е. обращается внимание на нежелательность существующего положения вещей. Сравнение с другими компаниями — хороший способ показать недостатки компании и их последствия. Четко описывая реальную ситуацию, руководители компании определяют существующее состояние недовольства.
О
днако они должны быть осторожны, чтобы удержать недовольство на терпимом уровне, иначе, испугавшись, люди могут перестать обращать внимание на проблемы и уйдут. Чтобы обезопасить компанию от излишнего стресса, лидеры должны предоставить реальную альтернативу существующей ситуации. Необходимо создать «коллективные амбиции» — образ будущего, который поддержат все. Но этот образ должен быть реалистичным, иначе общая поддержка не превратится в общие усилия.^ СВЯЗАТЬ ПРОШЛОЕ И НАСТОЯЩЕЕ В НОВОМ ВИДЕНИИ
При объяснении любых перемен лидеры должны сосредоточиться на понятных, неоспоримых причинах изменений, чтобы служащие не подумали, что от традиции отказываются просто так. Чтобы еще больше обезопасить себя от этого страха, лидеры должны опираться на аспекты существующей культуры, подходящие для обновленной компании. Разрабатывая принципы преобразований, руководителям придется пере-
^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 197
смотреть основные черты культуры, к которым привыкли служащие компании, и в то же время использовать положительные аспекты перемен. Они должны создать чувство гордости за историю компании и показать, как эта гордость может укрепить организацию на ее пути к будущему. Обращаясь к прошлым достижениям компании и открывая новые методы работы, лидеры создают ощущение надежды — двойной подход, обеспечивающий поддержку новому начинанию.
Служащие должны понимать, что весь процесс преобразований вдохновлен проницательностью руководства и движим незыблемыми корпоративными ценностями. Они должны видеть, что его цель не только в том, чтобы построить и поддержать конкурентоспособность, но и в том, чтобы ответить на индивидуальные нужды всех вовлеченных людей. Наконец, они должны знать, что процесс перемен органичен, что существуют четко определенные параметры.
^ СОЗДАНИЕ ПОДДЕРЖКИ И СИСТЕМ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ПЕРЕМЕНАМ
Лидеры должны найти главных игроков, поддерживающих их новое видение будущего, и создать соответствующую структуру компании, чтобы воплотить это видение.
Так кто же эти главные игроки? Все! Конечно, ключевые руководители компании важны, так как они могут помочь распространить взгляды и взаимодействие по всей фирме. Но рядовые служащие не менее важны, перемены не могут произойти без их поддержки.
Участие и вовлеченность в процесс служащих является ключом к успеху преобразований. Люди на всех уровнях компании, а не только на вершине, должны участвовать в нем, начиная с совместного определения проблемы. Им должны рассказать об их роли не только в процессе перемен, но и в работе будущей преобразованной компании. Им надо дать возможность развить навыки, необходимые для будущей компании. Более того, их участие на всем пути должно вознаграждаться: например, руководителям следует поощрять служащих, поддерживающих преобразования, показывая, таким образом, преимущества перемен.
^ Поддержка всех сотрудников компании быстрее возрастет, если руководители будут создавать и праздновать «маленькие победы». Разделив долгий процесс преобразований на меньшие части, можно сделать его более приятным и убедить людей в его выполнимости. Руководители должны выбирать сражения довольно значимые, но и достаточно легкие. Более того, им следует подавать пример, беря на себя ответствен-
^ 198 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
н
ость в важных областях перемен. Их подчиненные могут сомневаться в их словах, но не поступках.Однако, стремясь к маленьким победам, руководители должны установить высокий уровень ожидаемых показателей. Расширяя потенциал, предоставляя служащим возможность расправить крылья, руководители подталкивают их принять вызов. Удачное расширение идет на пользу и компании, и людям, так как достижение целей одним порождает чувство удовлетворения у многих.
Хотя поддержка и развитие служащих лежат в основе преобразований, руководители должны быть уверены, что и структура компании «перестроена» надлежащим образом. Например, если в новой компании основное место отводится инновациям служащих, система поощрения по результатам работы тоже должна быть пересмотрена. Точно так же, если право принятия решений распределено по компании, следует изменить структуру управления.
Этапы в процессе преобразования компании
Все сказанное ранее подскажет вам, через какие этапы преобразования проходит компания.
* Создание общего мировоззрения. На этом этапе руководители
строят базу преобразований, создавая ощущение крайней необходимости, «коллективных амбиций» относительно будущего, поощряя неординарное мышление, чтобы установить диалог, справиться с тревогой на всех уровнях и развить приверженность и мотивации.
* Изменение поведения. На втором этапе руководители снабжают полномочиями своих последователей (передавая власть и ответственность), создают взаимодействие между подразделениями, уделяют больше внимания покупателям, проводят внутреннее и внешнее сопоставление, адаптируют структуру компании.
- Построение отношений, полномочий и методов. На третьем этапе руководители работают над тем, чтобы дать служащим то, что те хотят, чтобы сделать преобразование успешным, поддержать их развитие, как в эмоциональном плане, так и в профессиональном. На этом этапе очень важны «маленькие победы».
- Улучшение результатов работы компании. Когда руководители
уже наслаждаются плодами своего труда, им следует много рабо-
^ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 199
тать, чтобы поддержать изменения, приведшие к увеличению прибыльности, сокращению расходов, увеличению доли на рынке, расширению географического охвата, повышению курса акций и участию в развитии региона, создающего общественный вклад.
Рис. 8.4 показывает эти этапы преобразования компании графически (Анкета 8.3).
| 1. Создание общего мировоззрения, для которого характерны: ощущение необходимости настоящий диалог коллективные амбиции контролируемое беспокойство приверженность и мотивация открытость готовность к действиям |
| 3. Построение полномочий, методов, отношений в следующих областях: маркетинг технологии производство стратегия международная эффективность внешние связи эмоциональный потенциал |
| 2. Изменение поведения для усиления: полномочий руководителя внимания к покупателям взаимного обмена информацией взаимодействия отделов сравнения внешнего и внутреннего адаптации структуры компании |
| 4. Улучшение показателей работы: • рентабельность и текущие расходы • доля рынка • географический охват • цена акций |