Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004

Вид материала

Документы

Содержание Мистика лидерства Вместе эти два факто­ра — послужной список и необходимые способ­ности — Развитие качеств лидера Задачи роста Мистика лидерства Развитие качеств лидера 277 Мистика лидерства Развитие качеств лидера 279 Мистика лидерства Лидерство в «цифровом веке» Развитие качеств лидера

Подобный материал:

• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
• The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
• Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
• Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
• Название курса, 64.48kb.
• Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
• Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
• Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
• А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
• Ментальные ловушки, 1545.5kb.

рак, в то время президент Франции, встретился с Саддамом Хусейном в 1975 году, он сказал: «Вы мой близкий друг... Заверяю Вас в своем уваже­нии, почтении и глубокой симпатии». Как показывают оба примера, иногда мы совершенно неправильно оцениваем людей. И если мы вы­бираем генерального директора или других руководителей, возможно, нам придется мириться с результатами плохого выбора в течение не­скольких лет и ценой дорогостоящих неудач (Анкета 12.1).

Если согласиться с тем, что главная задача — это выбор лучших людей, то возникает вопрос: какие методы и критерии следует исполь­зовать? Существует довольно много возможностей. Во-первых, мож­но спросить у кандидатов об их лидерских способностях. Однако это сомнительный подход. Когда я спрашивал у руководителей, как они оценивают себя по сравнению с остальными в области управления, 75% опрошенных поместили себя в верхние 25%. Таким образом, дос-

274 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

товерность самооценки вызывает сомнения. Мнение членов семьи и друзей в равной степени ненадежно. Особенно в семейных фирмах, где формализованной оценкой руководящего потенциала иногда пре­небрегают в пользу семейственности, что часто приводит к весьма не­гативным последствиям.

Другая возможность — это тесты того или иного рода. Психоло­гические тесты полезны для выявления серьезной психопатологии, но они не слишком помогают в оценке руководящего потенциала. На­правленное тестирование может помочь подобрать людей для опре­деленного вида деятельности, например, для продаж или маркетинга, но, как и психологические тесты, оно плохо выявляет лидеров. То же самое можно сказать о так называемой соревновательной модели, ко­торая часто использовалась во Франции и Японии. Хотя методы кон­курсного отбора, которые использует эта модель (сдача профессио­нальных экзаменов, свидетельства о прохождении программ высоко­го уровня, дипломы вузов и другие оценки), могут выделить людей с высокой успеваемостью, они не могут предсказать будущий руково­дящий потенциал.

Лучшим показателем лидерских способностей (и предсказателем руководящего потенциала) служит послужной список человека. К со­жалению, сложно получить достоверный послужной список. Предыду­щие работодатели склонны отчасти подправлять истину, если там был изъян, частично из-за опасения юридических тяжб и частично из-за не­желания всадить нож в спину бывшему работ­нику. Так или иначе, до реального послужного списка кандидата еще нужно докопаться. Цент­ры оценки имеют некоторое значение в этом от­ношении. Они помогают отделить зерна от пле­вел. Они также дают возможность экспертам, за­нимающимся оценкой кандидатов, обдумать, ка­кие именно способности нужны их организации. Вместе эти два фактора — послужной спи­сок и необходимые навыки — настолько близки к магической формуле, насколько вы примете участие в процессе выбора. Если организация стремится увидеть свое будущее и решает, какие качества лидера нужны для воплощения этого образа в реальность, а затем смотрит на кандидатов и определяет, чей послужной список демонстрирует эти качества, шанс сделать правиль­ный выбор действительно высок.

^ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 275

Тщательный выбор так важен потому, что неудачный может обой­тись очень дорого. Как в случае с новобрачными (которые в США в половине случаев приходят к разводу), значительное число нового пер­сонала (рано или поздно) «разведется» с компанией. Цифры могут ва­рьироваться, но по расчетам примерно 40% нового персонала терпит неудачу в течение первых 18 месяцев (одна из главных причин неудач — это неспособность построить хорошие отношения с равными и подчи­ненными).

Видимые затраты на отбор достаточно велики, когда компании при­ходится неоднократно их оплачивать в поиске хорошего руководителя методом проб и ошибок (они составляют примерно два-три годовых оклада). Но видимые затраты — только верхние 10-15% айсберга. До­бавьте к ним дополнительные скрытые расходы, связанные с неудачны­ми решениями в бизнесе и потерянными за время неумелого управле­ния возможностями, и вы получите колоссальную сумму. Основной вывод состоит в том, что появление новичка в организации должно быть важным событием. Это время развития личности, которое требует ог­ромного внимания. Оно также подразумевает наличие чувства взаимо­поддержки и согласования видения и целей.

^ Задачи роста

После того как был выбран подходящий кандидат, какого рода опыт раз­вития необходим, чтобы недавно принятые на работу руководители ус­пешно работали? Какое обучение должно стать ключевым? На основе своих наблюдений за многими компаниями и работы с ними я выделил несколько факторов.

Выполнение различных функций в компании в начале карьеры будущих руководителей

Это не только дает знания о типах продукции и услуг, которые предла­гает компания, но и предотвращает проявление синдрома «мы против них», ограниченности и приводит к расширению взгляда на компанию. Слишком часто люди в главном офисе обвиняют сотрудников филиа­лов в глупости, и наоборот. Такой критичный настрой создает атмос­феру феодальных вотчин и приводит к образованию организацион­ных «бункеров».

276 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Личный опыт, ведущий к лучшей восприимчивости по отношению к клиентам и конкурентам

Хотя все организационные функции важны, эффективное управление требует особых навыков в области понимания клиентов и соперников. Такие выдающиеся лидеры, как Перси Барневик, Ричард Бренсон и Джек Уэлч, всегда были очень близки к своим клиентам и внимательно следили за своими конкурентами. Эти факторы помогают объяснить успех их сти­ля руководства. Поэтому компаниям, которые хотят «вырастить» успеш­ных лидеров, нужно позаботиться о том, чтобы молодые кандидаты по­работали с опытными людьми из департаментов клиентского обслужи­вания и анализа рынка. Выдающиеся компании постоянно вкладывают деньги в развитие своего персонала.

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие го­ворят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта. Было ли мне страшно? Да. Ошибался ли я? Еще бы! Но позвольте вам сказать, я действительно мно­гому научился!» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не по­зволяют им совершать ошибки. Вместо этого они впустую растрачивают время этих молодых людей, ставя их на несоответствующую должность. Они не поручают им серьезную работу, предполагающую ответственность за прибыли и убытки и позволяющую им рисковать. Необходимо остав­лять молодым людям свободу действий и награждать инициативу.

Просто невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. На­пример, лучше упустить какую-нибудь возможность, будучи руководи­телем среднего звена, чем потерпеть неудачу, при попытке крупного сли­яния, в качестве нового генерального директора. Расходы ниже, а ре­зультаты обучения заметнее. Как сказал мне один руководитель: «Мне нравятся люди, которые делают ошибки; это показывает, что они при­нимают решения». Этот же человек установил «бонус за неудачу» в сво­ей организации, чтобы наградить администраторов с хорошими идея­ми, у которых хватает смелости «высунуться».

Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM, молодой администратор, которой совершил многомиллионную ошибку.

^ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 277

Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие день­ги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого че­ловека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?» Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Не­удача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это

значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

•

Положительный пример успешного руководителя

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя, - это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от на­ставников. Наставники помогают своим подопечным понять, например, политическую систему организации, часто выявляют серьезные ошиб­ки в ближайшем будущем и предотвращают их.

Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конст­руктивной обратной связи. Культура обратной связи на уровне компа­нии имеет решающее значение, если компания намерена полноценно развивать своих людей. Великие компании учат и поощряют, чтобы со­хранить приверженность себе. Руководство признает результаты. К со­жалению, многие руководители не очень умеют делать конструктивные замечания; они дают обратную связь только в виде исключения, воз­можно, не осознавая того влияния, которое она может иметь. Исключи­тельно эффективными могут быть внесение предложений об улучше­ниях и похвала или благодарность за хорошую работу.

Многие руководители не умеют праздновать успехи, хотя празднова­ния — прекрасный инструмент развития. Праздники могут быть финан­совыми (в форме опциона на покупку акций компании, бонусов или уча­стия в прибылях), но это не обязательно. Это может быть просто выбор кандидатов на получение приза; прием их генеральным директором; со­здание «зала славы» («доски почета»); увеличение их бюджетов; вручение им билетов на спортивные или музыкальные представления; привилегии (клубное членство и т. д.) или предложение купонов (на которые образцо­вые «граждане корпорации» могут получить что угодно: от лишнего вы­ходного до дополнительных денежных премий). Поскольку культура об­ратной связи начинается с вершины организации, конструктивная обрат­ная связь нуждается в сильной поддержке руководства. Руководители дол­жны регулярно спрашивать себя, сколько улыбок они подарили за этот день.

278 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Сохранение баланса между личной и общественной жизнью

Как отмечено в главе 6, если баланс между личной и общественной жиз­нью нарушается, это почти неизбежно вызывает симптомы стресса. Кроме того, диета только из работы, без развлечений, подавляет твор­ческую жизнь. Некоторые события в личной жизни не случаются дваж­ды. Например, ваши дети бывают маленькими только однажды. И в дальнейшем вы не сможете действительно хорошо проводить время с детьми и супругой (супругом), если разделены вашим постоянным от­сутствием.

Хотя ясно, что сохранение равновесия влияет на личную жизнь чело­века, существуют также решения и для рабочего места. Хорошо прове­денное время играет важную восстанавливающую роль. Люди, которые выделяют время для восстановления сил и размышления вне офиса, при­нимают на работе лучшие решения, лучше ладят со своими коллегами и лучше адаптируются к нагрузкам и перепадам активности в фирме.

Так как жизнь не должна быть чем-то, что происходит, пока мы за­няты другими делами, руководству организации следует помогать лю­дям сохранять необходимый баланс. Однако, предоставленные самим себе, слишком многие руководители обращают внимание исключитель­но на свою «великолепную одержимость» — то есть на свою роль в ком­пании — и в связи с этим ожидают от подчиненных того же. Эти руко­водители могут и не подозревать о дисбалансе. Если спросить их о коли­честве времени, которые они проводят с семьей, они могут упомянуть гораздо больше часов, чем их супруга и дети. Во многих случаях они находят убежище в том, что психотерапевты называют «маниакальная защитная реакция» (то есть постоянно избегают реальных обязательств).

Сильная доза эмоциональной чувствительности

Без самоанализа, который дает эмоциональная чувствительность, очень сложно руководить другими людьми. В процессе самораскрытия буду­щие лидеры должны понять, что создает чувство «потока» для них. Они должны спросить себя, при каких обстоятельствах они счастливы, чув­ствуют себя лучше всего. Им нужно выработать также понимание дру­гих. Фактор «плюшевого мишки», который мы обсуждали в предыдущей главе, — понимание других, предпосылкой которого служит самоана­лиз, — играет большую роль в достижении максимальных результатов.

^ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 279

Частью решающего процесса самораскрытия для руководителей дол­жен быть поиск своих сильных и слабых сторон. Необходимо опреде­лить, и где они приносят пользу, и где их таланты оставляют желать луч­шего. Затем они могут или работать над своими недостатками, или най­ти кого-нибудь, кто может помочь им компенсировать их слабости. Одни руководители обладают особыми знаниями в области технологий, фи­нансового дела или маркетинга. Другие отличаются богатой фантазией и могут продемонстрировать стратегическое понимание ситуации. Третьи под­держивают равновесие, исполняя роль хранителей культуры компании. Некоторые хорошо справля­ются с управлением, особенно успешно действуя в роли исполнителя. Те, кто нанят для проведения изменений, часто обла­дают необычными трансформационными способностями. Некоторые имеют особый трудовой потенциал, умеют заинтересовать и говорить ясно. У других новаторский взгляд на мир. На руководящих должнос­тях важно создать такое «руководящее созвездие», которое будет иметь все эти качества сразу в сбалансированной группе, давая команде руко­водителей как единому организму возможность решать сложные про­блемы. В целом — и это может сделать руководящее созвездие таким мощным — разумно опираться на свои силы, а не искать способы спра­виться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше при­были (Анкета 12.2).

Хорошим примером эффективного «созвездия» могут служить ко­манды, созданные Ричардом Бренсоном на разных этапах его карьеры. Первоначально Бренсон пытался добиться славы в музыкальном биз­несе. Однако, как он охотно признает, он лишен музыкального слуха. Для компенсации этой слабости он взял на работу дальнего родствен­ника, Саймона Дрейпера по прозвищу «человек с золотыми ушами». Именно Дрейпер подобрал для Бренсона победителей в мире звукоза­писи. Чтение балансовых отчетов и контроль наличности тоже не отно­сятся к числу сильных сторон Бренсона. Он нашел другого серьезного администратора, Дона Крукшенка, бухгалтера-шотландца со степенью МВА из компании McKinsey. Крукшенк предложил программы, которые были необходимы компании, но которые до его появления реализовы­вались достаточно необдуманным способом. Эту звездную плеяду ру­ководителей возглавлял Бренсон, который обеспечивал дальновидность, вдохновение, энергию и мотивацию.


280 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

АНКЕТА 12.2.

Где Вы приносите пользу организации?

Ответьте «да» или «нет» на вопросы. Затем сравните с результатами людей, которые знают Ваши способности. ДА НЕТ Мое основное умение находится в функциональной области: маркетинг/финансы/ менеджмент/информационные технологии Мое основное умение — стратегическое понимание ситуации Мое основное умение — мотивировать людей Мое основное умение — сохранение корпоративной культуры Мое основное умение — проведение изменений Мое основное умение — инновации Ваши ответы на этот тест покажут Вашу роль. Хотя все способности важны для процве­тания организации, их значимость может различаться в зависимости от жизненного цикла организации. Ваша задача — найти людей, основные способности которых будут до­полнять друг друга и ситуацию, в которой окажется Ваша организация

^ Лидерство в «цифровом веке»

Допустим, что «высокие потенциалы» были приняты на работу и преус­пели в своем развитии. Как же они — руководители будущего — выгля­дят? Они будут отличаться от авторитарных моделей прошлого, это точ­но. Как любил говорить генерал Эйзенхауэр: «Нельзя управлять людь­ми с помощью подзатыльников; это нападение, а не руководство» (Ан­кета 12.3).

Среди черт, характеризующих харизматичного, трансформирующе­гося лидера, легко ориентирующегося в глобальном контексте, главная -это самоконтроль. Руководитель должен уметь выдвигать собственные стандарты и награды, без побуждения извне занимаясь постановкой лич­ных целей. Руководители с такой способностью обычно хотят учиться сильнее и адаптируются лучше. Они умеют себя вознаградить, но они же будут самыми серьезными своими судьями. У людей, хорошо

^ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 281

АНКЕТА 12.3.

Готовы ли Вы быть руководителем в «цифровом веке?

Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет» ДА НЕТ Ставите ли Вы перед собой цели, когда это возможно? Самокритичны ли Вы по поводу своих действий? Можете ли Вы излагать другим сложные вопросы ясно и просто? Умеете ли Вы «смотреть с вертолета» — другими словами, можете ли Вы видеть лес, а не только деревья? Удобно ли Вам общаться с людьми, принадлежащими к другим культурам? Стараетесь ли Вы понять культурные особенности людей других национальностей? Вы считаете себя человеком действия? Можете ли Вы показать хорошее «шоу», чтобы создать приверженность какому-нибудь плану действий? Нравится ли Вам учить молодежь? Гордитесь ли Вы, когда видите, что исполнитель, которого учили Вы, хорошо справляется со своей работой? Легко ли Вы чувствуете себя в команде? Стремитесь ли Вы к разнообразию, когда создаете команду? Нравится ли Вам работать в командах с представителями разных культур? Чувствуете ли Вы, что выявляете самое лучшее в каждом из членов Вашей команды? Заботитесь ли Вы о Ваших сотрудниках, когда у них личные проблемы? Увлекаете ли Вы собственным примером? Умеете ли Вы убеждать, когда делаете презентацию? Свободно ли Вы делитесь информацией? Вызываете ли Вы доверие у других людей? Вы верите, что люди прикладывают дополнительные усилия, когда работают с Вами? Открываются ли люди, когда говорят с Вами? Можете ли Вы дать прямую конструктивную обратную связь лицом к лицу с человеком? Если Вы ответили «да» на большую часть этих вопросов, вероятно, Вы более эффектив­ны в должности глобального руководителя. Для проверки сравните Ваши ответы с отве­тами людей, которые знают Вас достаточно хорошо.