Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004
| Вид материала | Документы |
- Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
- The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
- Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
- Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
- Название курса, 64.48kb.
- Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
- Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
- Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
- А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
- Ментальные ловушки, 1545.5kb.
^ Лидеры умеют создавать яркие образы, заставляющие людей действовать
Черчилль: «Я могу предложить только кровь, тяжелый труд и пот». Шарль де Голль: «Франция проиграла сражение, но не проиграла войну». Франклин Рузвельт: «Нам стоит бояться только страха». Генерал Дуглас Макартур: «Я вернусь». Джон Ф. Кеннеди: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для вашей страны».
В
мире бизнеса замечательным примером успешного использования символизма может служить Мэри Кей. Она представляет «театр невзгод, надежды и успеха» (основанный на ее собственном опыте), раздавая шубы, бриллианты и розовые «кадиллаки» продавцам, больше всех преуспевшим в распространении косметики ее марки. Ее схема довольно проста: 10% лучших продавцов получают «кадиллаки», следующие 80% пытаются их получить, а остальные 10% увольняют.Стивен Джобе из компании Apple, чрезвычайно цельная личность, является другим примером того, как лидер может использовать символы и образы для разъяснения своих мыслей. Например, когда в его компании велись разработки компьютера Macintosh, он вывесил на здании пиратский флаг и представил этот компьютер в очень удачном рекламном ролике, который показывали во время телевизионной трансляции матчей Super Bowl. Сюжет ролика следующий: в большом темном зале рядами сидят существа, похожие на рабов, и молча слушают громкий голос орвэлловского «Большого Брата», чей портрет проецируется на огромный экран. Потом молодая девушка атлетического сложения вбегает в зал и разрубает экран, бросая в него топор (и разделываясь с образом Орвэлла). В зал проникает поток света, и рабы, очнувшись, встают со своих мест. На экране появляется сообщение о том, что компания Apple представляет компьютер Macintosh. Надпись гласит: «Вещи никогда не будут прежними». Эта реклама — лишь малый штрих к желаемой победе компании Apple над IBM.
Харизматичные лидеры очень успешно строят альянсы. Они знают, как дать человеку почувствовать, что его ценят, выделяя отдельных людей или группы по каким-либо признакам. Своими действиями они проявляют сопереживание. Кроме того, они подают хороший пример, оправдывая все ожидания компании. Более того, они обладают тем, что я мог бы назвать «свойством плюшевого мишки», т. е. с ними людям комфортно. Так как они представляют собой отличный «контейнер» для человеческих эмоций, окружающим с ними легко. Насколько бы они ни
^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 257
были заняты, они создают впечатление, что располагают всем временем на свете, если кому-то надо с ними поговорить. И кажется, что они слушают; они очень внимательны.
«Свойство плюшевого мишки» хорошо показано в пьесе У. Шекспира «Генрих V». Сюжет пьесы основан на подлинном сражении под Агинкуром, в котором англичане одержали победу над французами, ставшую решающей в Столетней войне. Перед сражением, которое произошло 25 октября 1415 г., в день Св. Криспиана, перевес был не на стороне англичан. Французская армия под предводительством констебля Шарля I д'Альберта численностью в 20-30 тыс. человек, состоявшая в основном из тяжелой кавалерии, окружила изможденное войско англичан (лишь 6 тысяч боеспособных воинов) под Агинкуром.
В пьесе Шекспира, в которой можно найти самые знаменитые строки о лидерстве на английском языке, Генрих V воодушевляет своих людей, сказав, что очень немногих из них, немногих счастливчиков, будут вспоминать в день Св. Криспиана. В пьесе проявляются командные качества Генриха V, человека, способного создать «общность» (другими словами, создать связь между собой и солдатами). Он заставил свои войска почувствовать себя особенными, и сам подал пример. В 4-м акте Генрих V говорит:
Коль суждено погибнуть нам, — довольно Потерь для родины; а будем живы, —
Чем меньше нас, тем больше будет славы.
Да будет воля божья! Не желай
И одного еще бойца нам в помощь.
Клянусь Юпитером, не алчен я!
Мне все равно: пусть на мой счет живут;
Не жаль мне: пусть мои одежды носят, Вполне я равнодушен к внешним благам.
Но, если грех великий — жаждать славы, Я самый грешный из людей на свете.
Нет, не желай, кузен, еще людей нам.
Клянусь создателем, я б не хотел
Делиться славой с лишним человеком.
Нет, не желай подмоги, Уэстморленд,
А лучше объяви войскам, что всякий,
Кому охоты нет сражаться, может
Уйти домой; получит он и пропуск
258 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
И на дорогу кроны в кошелек.
Я не хотел бы смерти рядом с тем,
Кто умереть боится вместе с нами.
Сегодня день святого Криспиана;
Кто невредим домой вернется, тот
Воспрянет духом, станет выше ростом
При имени святого Криспиана.
Кто, битву пережив, увидит старость,
Тот каждый год в канун, собрав друзей.
Им скажет: «Завтра праздник Криспиана», Рукав засучит и покажет шрамы:
«Я получил их в Криспианов день».
Хоть старики забывчивы, но этот
Не позабудет подвиги свои
В тот день; и будут наши имена
На языке его средь слов привычных:
Король наш Гарри, Бедфорд, Эксетер,
Граф Уорик, Толбот, Солсбери и Глостер
Под звон стаканов будут поминаться.
Старик о них расскажет повесть сыну,
И Криспианов день забыт не будет
Отныне до скончания веков;
С ним сохранится память и о нас –
О нас, о горсточке счастливцев, братьев.
Тот, кто сегодня кровь со мной прольет,
Мне станет братом: как бы ни был низок,
Его облагородит этот день;
И проклянут свою судьбу дворяне,
Что в этот день не с нами, а в кровати:
Язык прикусят, лишь заговорит
^ Соратник наш в бою в Криспинов день.*
Речь Генриха V и его пример вдохновили солдат. Воодушевленные своим королем, ведущим их на бой, англичане превратили сражение в катастрофу для французов. За три часа боя констебль, 12 представителей французской знати, почти 1500 рыцарей и около 4500 тяжеловооруженных всадников были убиты, а со стороны англичан погибли лишь 450 человек.
П
еревод Е. Бируковой^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 259
В сочетании все факторы, о которых мы говорили в этой главе (вызов существующему положению вещей, создание надежды, драматизация риска, манипуляция символами, собственный пример и свойства «плюшевого мишки»), создают в компании атмосферу, поощряющую сверхусилия, высокую преданность, интеллектуальное развитие, веру в собственные способности и готовность рисковать.
^ Двойная роль лидера
Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.
^ Э
ффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурнуюХотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. Настоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них, в отсутствие другой, не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой, в зависимости от ситуации). Архитектурная роль — гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают
ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру. (См. рис. 11.2 для понимания разграничения этих ролей.)
| Харизматическая роль:
|
| Архитектурная роль: • Проект • Контроль • Поощрение |
Рис. 11.2. ДВОЙНАЯ РОЛЬ ЛИДЕРА
^ 260 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Х
аризматическая рольПоскольку я занимался психоанализом, интересуюсь внутренним театром руководителей и считаю, что можно «приобрести» харизму (если для этого существует достаточная основа в человеке), в этой книге я сосредоточил свое внимание на харизматической роли лидера. Давай посмотрим на ее составляющие поближе.
^ ФОРМУЛИРОВКА И ОБЪЯСНЕНИЕ ВИДЕНИЯ
Значительная доля харизматической роли лидера касается видения будущего компании. Как я говорил во время обсуждения преобразований компаний в главе 8, лидеры должны развивать яркое видение будущего, которое будет отвечать основным принципам существования компании. Когда они разработали этот образ будущего, они должны сформулировать его, поделиться им и воплотить в реальность (с помощью всей компании).
Создание образа подразумевает несколько этапов, в том числе предоставление дорожной карты будущего направления, создание воодушевления вокруг этого направления, создание порядка из хаоса, укрепление доверия и уверенности в руководстве и установление критериев успеха. С помощью образа лучшего будущего лидеры дают компании смысл, куют связь между собой и другими членами компании, создают групповое единство и закладывают основы для коллективного воображения, которое объединяет людей и помогает им мечтать.
В политике мы часто сталкивается с «провидческими» заявлениями. Джон Ф. Кеннеди, например, поставил задачу отправить «человека на Луну к концу 60-х годов». Махатма Ганди хотел достичь мира между мусульманами и индусами, а Нельсон Мандела стремился к расовому равенству в Южной Африке. Конечно, могут быть и темные пророчества. Гитлер хотел тысячелетний Рейх, а Слободан Милошевич, наверное, все еще мечтает о Великой Сербии.
В деловом мире мы тоже слышим «провидческие» заявления (хотя обычно они бывают менее драматичные). Ингмар Кампрад из компании IKEA хочет делать «доступную мебель для обычного человека». Билл Гейтс собирается изменить то, как люди обретают компьютерную грамотность. Эти «провидения» становятся основными лейтмотивами, дающими направление компании.
Злые провидения, такие, как мечты Гитлера о тысячелетнем Рейхе, могут сбить людей с пути. Но на это способны и более корректные меч-
^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 261
ты. Мечтой Стивена Джобса из компании Apple было принести компьютер в каждый дом. Если бы вместо этого он захотел принести операционную систему Apple в каждый дом, он, возможно, стал бы Microsoft. Джон Акерс из компании IBM думал, что будущее компьютеров принадлежит универсальным компьютерам. Его нежелание создать более быстрый компьютер стоило 70 тысячам людей их рабочих мест.
Предвидение, которое должно быть в компании, не похоже на то, как Моисей спустился с горы и огласил заповеди. Это не одностороннее действие. Как было показано в главе 8, предвидение с самого начала должно быть интерактивным. Всем составляющим компании следует дать возможность сделать свой вклад. Перси Барневик сказал однажды, что только 10% его работы в качестве генерального директора связаны с принятием решений, остальное время он занимается исполнением. Уже много раз говорилось, что за каждым успешным бизнесом стоит лидер, который принимает смелые решения.
Эффективные харизматичные лидеры не только вовлекают большое число людей в компании, они затрагивают людей за живое. Трех каменщиков спросили, что они делают. Первый сказал: «Я кладу камни». Второй ответил: «Я работаю, чтобы прокормить свою семью». Третий (у которого явно был мечтательный руководитель) сказал: «Я строю собор». Если мечты лидера вдохновляют, если он обращается к воображению людей, обещая захватывающее будущее, то это создает чувство гордости среди служащих компании и подталкивает их к достижению будущего успеха.
Гордость движет и руководителями: Ричард Бренсон говорит: «Что бы компания ни делала, она должна быть лучшей в своей сфере». Джек Уэлч считает, что любая компания, не являющаяся номером один или два в своем сегменте бизнеса, вообще не должна заниматься этим бизнесом. Лерри Эллисон из компании Oracle стремится к большей доле рынка. Каждый руководитель высшего звена в компании Goldman Sachs верит, что он или она лучшие, какова бы ни была его или ее работа, -вера, которая является основной движущей силой компании. Быть лучшим в чем-то воодушевляет людей (руководителей и их последователей в равной степени) на еще большие достижения.
Многие руководители высшего звена ошибаются, сформулировав однажды перспективу для своей компании и позабыв о ней. Даже если начальное заявление было сделано правильно и с должным шумом, его надо повторять снова и снова. Руководитель должен звучать как старая заезженная пластинка. Перси Барневик, хорошо понявший этот урок,
262 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
Руководитель должен звучать как старая заезженная пластинка
говорит, что чувствует, будто он показывает спектакль, т. е. произносит один и тот же текст снова и снова, независимо от аудитории, к которой он обращается. Лидеры, сумевшие четко изложить свои идеи, могли бы пойти к сторожу (уборщику) в одном из своих зданий и получить от него вразумительный ответ о том, что компания старается делать.
В
контексте «быть лучшим» деловой мир становится похожим на сочетание спорта и войны. Посмотрите, например, на соревнование между компаниями Pepsi и Coca-Cola, Hertz и Avis, Nike и Adidas, Nokia, Ericsson и Motorola, Goldman Sachs и Morgan Stanley Dean Witter. Coca-Cola использует против своих конкурентов в Pepsi язык прямого устрашения, это более чем очевидно.Руководители этих компаний стараются поддерживать соревновательный дух, делать работу похожей на гонку, в которой служащие хотят победить. Боевой клич компании Canon был «Победить Xerox!» Президент авиакомпании Lufthansa говорил своим «войскам»: «Сражайтесь с British Airways!» Сотрудники Honda шли в бой со словами: «Yamaha wo tsubusu!» («Мы сомнем, раздавим и зарежем Yamaha»).
Я помню, как однажды просматривал годовые отчеты компаний Apple и IBM за 10 лет, когда Apple только начинала свой бизнес. Это было интересное чтение. Apple говорила только об IBM, постоянно сравнивая и бросая вызов. Однако IBM никогда не упоминала об Apple. Они игнорировали молодую компанию и ее вызовы, относясь к ней как к незначительному конкуренту, не заслуживающему внимания. Но Apple упорно продолжала и, в конце концов, захватила значительную долю рынка, принадлежавшую IBM. Это было до того, как они стали жертвой собственной спеси. Борьба с серьезными противниками может дать компании огромное количество энергии. Враги могут служить базой для сравнения, давая возможность на них равняться.
^ Лидеры похожи на верховных жрецов культуры своей компании
К
роме создания боевого духа, элемент предвидения харизматичного лидера подразумевает еще и создание, и сохранение культуры компании. Лидеры похожи на верховных жрецов культуры своей компании. Как я отмечал ранее, они должны постоянно задавать себе вопрос: ^ Что наша компания поддерживает? Что она должна поддерживать? Кроме того, они должны задаться вопросом об «основной идеологии» компании, т.е. о вере, которая отличает их компанию от всех остальных. Так как основная идеология объединяет в себе
^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 263
| |
| АНКЕТА 11.3. |
| Какова основная идеология Вашей компании? |
| Чтобы понять основную идеологию, которая движет Вашей компанией, поразмышляйте над следующим вопросом. Ваш ответ на вопрос, возможно, поможет Вам определить, что есть особенного в Вашей организации. Обсудите свой ответ с другими членами компании, найдите общие места и точки расхождения.
|