Развитие эмоционального интеллекта манфред Кете де Врис Перевод с английского Альпина Бизнес Букс Москва 2004

Вид материала

Документы

Содержание Мистика лидерства Роли лидеров 265 Мистика лидерства Роли лидеров Для делегирования полномочий необхо­дима прозрачность в кампании Мистика лидерства Воодушевление подчиненных на позитивные действия Роли лидеров Да, эффективные лиде­ры — мечтатели; но они еще и исполнители Мистика лидерства Развитие качеств лидера Джон ф. кеннеди 272 Мистика лидерства

Подобный материал:

• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
• The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.
• Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
• Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
• Название курса, 64.48kb.
• Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
• Правила риторики Как не теряться во время выступления и быть убедительным. М.: Альпина, 566.16kb.
• Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
• А. Конан-Дойль новоеоткровени е перевод с английского Йога Рàманантáты, 2314.23kb.
• Ментальные ловушки, 1545.5kb.

главные задачи и ценности, она затрагивает базовые, подразумеваемые предположения, которые дороги людям компании. Основная идеология обычно открыто проявляется в обстановке компании, а также через кор­поративные методы работы, которые много рассказывают о качестве жиз­ни и счастье (Анкета 11.3)

Основная идеология компании ЗМ заключена в указании: «Ты не убь­ешь ни одну новую идею». Инновации стоят на первом месте в этой ком­пании, 30% продукции которой не существовало в природе еще четыре года назад и 10% — год назад. Людям, не сумевшим принять эту идео­логию, нет места в компании. Руководители фирмы «благосклонно сле­по» смотрят на выполнение проектов, не прошедших официальное одоб­рение, так как не хотят задушить инновации.

Как мы уже видели, идеология компании Disney построена вокруг идеи сделать всех людей счастливыми. Она базируется на основных цен­ностях, таких, как замена цинизма оптимизмом, воспитание добропо­рядочных американских ценностей, творчества, мечтаний и воображе­ния, фанатичная забота о соответствии и деталях, сохранение контроля магии Диснея. Для компании Goldman Sachs основная идеология вра­щается вокруг отличного обслуживания клиентов (установка «обещать меньше, делать больше»), честности и работы в команде. Для компании McDonald's главное — это ценность денег, чистота и обслуживание.

Основная идеология компании NovoNordisk, одной из крупнейших мировых производителей инсулина, — помочь больным диабетом вес­ти относительно нормальную жизнь. Сотрудники, чувствующие себя

264 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

комфортно в NovoNordisk, обычно обладают большим чувством соци­альной помощи; они находят смысл жизни, помогая другим людям. И это касается не только руководителей: работники фабрик понимают, что проблемы в производстве могут иметь значительные последствия, поэтому они стремятся к успеху.

Компания Merk, еще одна фармацевтическая фирма, выражает свою основную идеологию следующим образом: «Мы занимаемся сохране­нием и улучшением человеческих жизней». Среди ее основных ценнос­тей: корпоративная социальная ответственность; совершенство во всех частях компании; основанные на исследованиях инновации; честность и прямота. Однако стремление компании успешно делать работу, помо­гающую человечеству, иногда создает финансовые проблемы для нее самой. Например, несколько лет назад исследователи лабораторий ком­пании были близки к открытию лекарства против речной слепоты, раз­рушительного заболевания, часто встречающегося в Африке. Проблема состояла в том, что на дальнейшие исследования такого рода у Merk были слабые перспективы возмещения расходов. По некоторым оценкам, про­должение проекта стоило бы компании 250 млн. долл.

С консервативной точки зрения, подобные огромные капиталовло­жения нельзя совершать без гарантии щедрой прибыли. С другой сто­роны, отказ от продолжения проекта лишил бы мотивации многих ис­следователей и повредил бы самой компании. Понимая важность под­держания основной идеологии компании, генеральный директор Рой Вагелос продолжил исследования, несмотря на возражения некоторых акционеров. Сейчас компания уже выпускает препарат. В результате решения Merk не только была оказана помощь миллионам африканс­ких жителей, но и сама компания оказалась в выигрыше: мотивация сотрудников сохранена, и компания остается привлекательным работо­дателем для талантливых людей. (Недавнее решение относительно це­новой политики препаратов против СПИДа можно рассматривать в этом же ключе.)

Если основная идеология дорога всем сотрудникам компании, а не только тем, кто составлял яркие корпоративные описания, свойствен­ные рекламным документам, в компании появляется нечто, похожее на культ. Все исследователи компаний приходят к согласию, что организа­ции с подобными характеристиками, т. е. с устойчивой культурой (как я говорил в главе 3), превосходят компании по показателям, отражающим идеологическую общность, начиная со структуры компании, ее языка, церемоний и стиля межличностных отношений. В качестве примера: в

^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 265

компании IBM в дни ее славы была корпоративная песенка: «Мы прода­ем IBM, Мы продаем IBM. Какое замечательное чувство, и т. д.»

Однако, если культура компании слишком сильна, это может привес­ти к перекосу внимания на внутреннюю жизнь (как произошло с IBM, Philips и General Motors) и забвению важности одной из главных куль­турных ценностей: открытости переменам. (Обсуждение в главе 3 взле­тов и падений компаний в хит-параде журнала Fortune показало значи­мость этой ценности.) Хотя сотрудники должны разделять ценности компании, для того, чтобы у них создавалось ощущение общности, они должны быть способными справиться с непоследовательностью, кото­рая проявляется в окружении.

При Сэме Уолтоне корпоративная культура компании Wal-Mart ста­ла практически чрезмерной, но ему удалось справиться с этим. В се­редине 1980-х гг. он обратился к 100 тысячам своих «коллег» (так об­ращаются к служащим в компании) по закрытой кабельной телесети: «Теперь я хочу, чтобы вы подняли правую руку и повторили за мной, что в Wal-Mart данное обещание — сдержанное обещание, и я хочу, чтобы вы повторили за мной: Начиная с этого дня, я торжественно клянусь, что каждый раз, когда клиент будет находиться в десяти фу­тах от меня, я улыбнусь, посмотрю ему в глаза и поздороваюсь. Да по­может мне Сэм».

Несколько лет назад я проводил семинар для финансовой компании Investec в городе Сан Сити, Южная Африка. Мне понравилось работать с полными энтузиазма сотрудниками этой довольно молодой и успешной компании. В один момент истории компании служащие сочиняли вмес­те музыку. Для стороннего наблюдателя это выглядит довольно глупо. Но самим служащим было весело. Мой опыт работы с компаниями говорит, что люди, играющие вместе (будь то сочинение музыки или просто шут­ки на работе), дольше остаются вместе, обладают более высоким боевым духом и большей креативностью.

Херб Келлер, президент компании Southwest Airlines, верит в «управ­ление в игре». И он мастер в этом: его шутки при воодушевлении со­трудников и клиентов стали залогом успеха компании. Нанимая на ра­боту людей с «правильным отношением» и поощряя шутливость на ра­боте, Келлер создал общность людей, готовых пройти лишнюю милю. Сильная корпоративная культура, основанная на общих ценностях, по­зволила авиакомпании во многом обойти своих конкурентов. Бренсон тоже ищет для своих компаний сотрудников с правильным отношени­ем — людей боевых, веселых и находчивых.

266 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КОЛЛЕГАМ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ

Другая составляющая роли харизматичного лидера — исполнение чет­ко сформулированного видения. Главное здесь — делегирование: руко­водитель должен сначала вовлечь большое количество сотрудников в процесс предвидения (как мы видели), чтобы они получили свою долю будущего; потом он должен распределить полномочия, чтобы что-то в компании изменилось. Делегирование власти означает, что люди полу­чают больше, чем просто совещательный голос (хотя это тоже важно); значительному количеству людей дается власть принимать важные ре­шения. Таким образом, принятие решений должно быть опущено на са­мый нижний уровень компании, где могут быть приняты обоснован­ные решения. Все сотрудники, какое бы место в иерархии они ни зани­мали, должны чувствовать, что от них что-то зависит. Ведь быть пассив­ным слушателем чьих-то высказываний, пусть даже самых блистатель­ных, неинтересно! Я помню один комикс, в котором изображалась груп­па руководителей, сидящих за столом. Один говорит: «Я тут новичок. Над чьими шутками мы должны смеяться?» Здесь нет культуры делеги­рования!

Делегирование не следует путать с отказом от ответственности. Ру­ководители не должны пытаться передавать власть людям, не обладаю­щим необходимыми навыками или боящимся принимать решения. Если они это сделают, результатом будет анархия. Делегирование полномо­чий работает только тогда, когда люди знакомы и с общими условиями принятия решений, и с деталями каждого конкретного вопроса, тогда как в атмосфере неразберихи и дезинформации процветает анархия. В обстановке делегирования полномочий хорошо работают решитель­ные и надежные люди, т. е. те, кто готов принять решение и придержи­ваться его, пока не изменятся обстоятельства.

Как и в отношении многих других вызовов, о которых мы говорили в этой книге, делегировать полномочия легче на словах, чем на деле. Ча­стично таким сложным этот процесс делает прозрачность компании. В компании с полностью делегированной властью уровень секретнос­ти минимален, так что важная информация может дойти до каждого принимающего решения. Руководители, рассматривающие знание как инструмент власти и считающие, что секретность дает им преимуще­ство, не уживаются в подобных компаниях.

Экспериментальные исследования власти показали, что к ней при­выкают: чем больше у вас власти, тем больше вы ее хотите. Но она и лечебна. К такому заключению я пришел, проведя в начале 1970-х гг.

^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 267

исследование стрессов. Участники, чувствовавшие, что они контроли­руют свою жизнь (независимо от того, было ли так на самом деле или нет), проявляли меньше симптомов стресса, чем те, кто так не думал.

Таким образом, мудрый руководитель правильно

бы сделал, отдав власть вниз по иерархии в надеж­де, что люди будут менее подвержены стрессу, если они много работают. Как ни парадоксально, власть в конце все равно вернется к руководителю, если предположить, что дополнительные усилия, кото­рые прилагают получившие власть служащие, де­лают компанию еще сильнее. К сожалению, краткосрочные планы обыч­но побеждают долгосрочные, что приводит к постоянному колебанию: приходит новый руководитель и децентрализует хорошо централизо­ванную компанию; когда приходит время делегировать полномочия слу­жащим, он или она в страхе потерять власть возвращается к централи­зованной структуре; потом приходит другой новый руководитель, что­бы справиться с излишней централизацией компании. Кажется, лиде­рам очень сложно признать тот факт, что самые влиятельные люди на земле те, кто могут отказаться от власти.

Как уже было сказано, делегирование власти связано не только с са­мой властью, но и с вопросом способностей. Но почему одни сотрудни­ки лучше приспособлены к принятию решений, чем другие? Два психо­лога из Гарварда, Робер Розенталь и Ленор Джекобсон, в конце 1960-х гг. провели интересный эксперимент. В этом важном эксперименте, полу­чившем название «Пигмалион на уроке», исследователи выбрали наугад группу детей. Потом они пришли к нескольким учителям и сказали, что отобрали очень одаренных детей. Хотели бы учителя поработать с ними? Конечно же, ответ был «да». И каковы были результаты этих детей? От­личные. Результаты появляются, когда люди раскрывают свои способ­ности. Учителя многого ожидали от этих детей и обращались с ними соответствующим образом, требуя от них раскрыть свои способности. Наполеон разделял эту идею: однажды он сказал, что каждый солдат носит в своем ранце маршальский жезл!

Аналогичное раскрытие способностей описано в книге Трейси Кид-дер «Душа новой машины», в которой рассказывается о том, как в Бос­тоне в компании DataGeneral был создан новый компьютер. Сотрудни­кам компании удалось создать этот компьютер, названный «Орел», все­го за один год. Начальник проекта Том Уэст собрал вместе команду про­фессионалов для реализации проекта, за который он нес ответствен-

268 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

ность. Чтобы создать заинтересованность, он пошел к одному человеку, который, как ему казалось, отвечал всем требованиям, и сказал: «Я дол­го за тобой наблюдаю. Ты особенный. Работа над этим проектом будет трудной, но я знаю, что ты справишься. Я бы хотел, чтобы ты стал чле­ном моей команды». Он хотел заинтересованности, и он ее получил. После того, как он поговорил со всеми отобранными членами команды, они были готовы пойти домой за спальными мешками, жить на работе и не видеться с женой и детьми. Это, конечно, преувеличение, но Уэст, безусловно, знал, как заставить своих людей предпринять еще усилие. Как и Уэст, люди, эффективно делегирующие полномочия, следуют со­ветам Екатерины Великой: «Хвалите громко, ругайте тихо».

^ ВООДУШЕВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ НА ПОЗИТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Роль эффективного лидера или последователя отнимает много энергии.

Энергия существует в двух видах: агрессивная и добрая.

Агрессивная энергия есть везде. Как именно она проявляется на ра­бочем месте, зависит от того, что люди думают друг о друге. Однако обыч­но она проявляется в политиканстве того или иного рода — разборки, сплетни, подлости и другие негативные поступки. Эффективные лиде­ры стараются направить агрессивную энергию вовне, за стены компа­нии. Как сказал Джек Уэлч: «Если хотите, сражайтесь с Dupont или IBM, но не сражайтесь с человеком за соседним столом».

Добрая энергия возникает, только если руководитель ее успешно куль­тивирует. Хорошие лидеры по определению являются психиатрами и со­циальными работниками. Как я говорил ранее, они «контейнеры» для эмоций сотрудников. Они обеспечивают эффективную «сдерживающую атмосферу» для всех тревог, которые неизбежны в жизни компании. Эф­фективные лидеры понимают хитрости и хорошо слушают. Обладая тем, что я назвал «свойством плюшевого мишки», подобные руководители владеют большим эмоциональным потенциалом; и они используют его для мудрого отбора служащих, эффективного создания команд, настав­ления новичков и проведения успешных переговоров.

Однако управление эмоциями может зайти слишком далеко, что заставит естественную эмоциональную экспрессивность принять за псевдокачество. Компании, определяющие эмоциональное взаимодей­ствие своих сотрудников (ограничивая личную экспрессивность с по­мощью правил, которые дают четкие указания, например, о том, как вести себя с клиентами), не учитывают эмоциональные потребности

^ РОЛИ ЛИДЕРОВ 269

своих служащих; они не признают тот факт, что постоянно слышать фразы вроде «Удачного дня!» — действует людям на нервы.

Компанию Диснея назвали «фабрикой улыбок», потому что правила компании строго регламентируют эмоции. Авиакомпании тоже склон­ны заниматься излишним управлением эмоциями, которые иногда выг­лядят довольно искусственными. Дело в том, что никто не чувствует себя счастливым все время. Одно дело требовать, чтобы к клиентам относи­лись с уважением и профессионализмом даже в плохие дни; совершен­но другое дело требовать, чтобы их принимали с широкой улыбкой и особенным приветствием. Люди должны иметь право оставаться сами­ми собой, даже на работе. Ежедневное проявление «ложного я» обхо­дится слишком дорого: приводит к симптомам депрессии и стрессу. Если компания старается нанимать на работу людей с «правильным отноше­нием», т. е. психологически подходящих поставленным задачам, наде­вать маску «ложного я» придется лишь изредка. (Я вспомнил один ко­микс, в котором был нарисован страховой агент, возвращающийся до­мой с широкой улыбкой на лице. Жена встречает его и говорит: «Ты дома, дорогой. Можешь перестать улыбаться».)

Одним из лучших способов воодушевить компанию является вос­произведение. Да, эффективные лидеры — мечтатели. Но они еще и исполнители. Они реализуют свои мечты. Один остряк сказал, что на этом свете есть три категории людей: те, кто зас­тавляют вещи происходить, те, кто смотрят, как что-то происходит, и те, кто гадают, что же про­исходит. Эффективные лидеры настойчиво хотят попасть в первую категорию. Они не сдаются, пока не достигнут своей цели. Понимая важность действия, Перси Барневик однажды сказал: «Лучшее, что вы можете сде­лать в моей компании, — принять правильное решение; следующая пра­вильная вещь — принять неправильное решение. Но вас уволят, если вы не принимаете никаких решений!» Он хочет, чтобы люди упорно до­бивались своего.

Некоторые из нас знают по собственному опыту, что тех, кто выби­рает середину дороги, обгоняют. Кладбища бизнеса полны людей, не вос­пользовавшихся своими возможностями. Успех требует принятия слож­ных решений, ведущих к конкретным действиям. Лучше зажечь несколь­ко костров, чем жаловаться на темноту. Томас Эдисон, который терпел неудачи 805 раз, прежде чем создал свою электрическую лампочку, пре­красно знал, о чем говорит, когда сказал, что: «Гений — это 1% вдохно-

270 ^ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

вения и 99% упорства». Победа достается упрямым, как говорил Напо­леон. Настоящие лидеры — обычные люди с необычной решимостью.

Архитектурная роль

Как было сказано ранее, харизматическая роль должна сочетаться с архи­тектурной ролью, если руководитель хочет быть эффективным. Одной роли недостаточно. Слишком многие лидеры строят далекие планы того, куда должна идти их компания, но не уделяют достаточного внимания деталям процесса.

Для реализации своего видения компании руководитель должен адап­тировать ее систему поощрения и контроля для поощрения желаемого отношения и поведения и дополнить структуру компании, чтобы воп­лотить ценности, стоящие за основной идеологией фирмы. Например, Ричард Бренсон и Перси Барневик построили свои компании в соот­ветствии со своим взглядом на процесс делегирования, т. е. создали не­большие компании внутри больших. Бренсон говорит, что «если в зда­нии больше 50 человек, они могут потерять ощущение общности».

Лидеры должны думать в таких архитектурных терминах (или нахо­дить кого-то, кто сможет дополнить их харизматические навыки), когда они пытаются реализовать свои проекты. Если они могут одинаково хорошо исполнять обе роли, велика вероятность того, что их компания станет победителем.

^ 272 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

ния приводят неопровержимые доказательства. Сторонники природы ука­зывают на выдающиеся семьи, которые дали несколько поколений лиде­ров. Чтобы придать своим доводам больше убедительности, они иногда упоминают также исследования однояйцовых близнецов, которые гово­рят о наследственных лидерских способностях. Со своей стороны, сторон­ники воспитания приводят в качестве примера Далай Ламу. Основной ма­териал для развития в этом примере — это мальчик, который узнает одежду и другие личные вещи своего умершего предшественника, и которого по­этому отправляют во дворец Потала в Лхасе, где дают ему разностороннее образование. Пятьдесят лет спустя он получает Нобелевскую премию мира и известен как предводитель своего народа.

Как и многие другие черты, лидерство, пожалуй, сочетает оба факто­ра. Хотя некоторые исследования близнецов допускают, что это сочета­ние определяется на 60% природой и на 40% воспитанием, точная ком­бинация не особенно важна для людей, занятых подбором руководите­лей. Значение имеет сам процесс подбора. Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди вы­бирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено. Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Проблемы выбора

Рей Крок, основатель сети McDonald's, часто говорил: «Ты хорош ровно настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь». Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно вы­полнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их рабо­ту, пока они ее выполняют». Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее те», кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые ум­нее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей перво­го класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».

Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основа­нии ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно. Когда актер и танцор Фред Астор проходил кинопробы в Голливуде в начале своей карьеры, в полученном отзыве говорилось: «Играть не уме­ет. Немного бесцветный. Танцевать не умеет вообще». Когда Жак Ши-

Развитие КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 273

АНКЕТА 12.1.

Какие критерии действительно имеют значение?

Представим, что сейчас время выбрать нового мирового лидера. Вот несколько фактов о трех основных кандидатах: Кандидат А связан с нечестными политиками и консультируется с астрологами. У него две любовницы. Он заядлый курильщик и выпивает ежедневно от восьми до десяти бокалов мартини. Кандидат Б дважды отчислялся из колледжа, студентом употреблял опиум, сейчас спит до полудня и каждый вечер выпивает литр виски. Кандидат В - герой войны. Он вегетарианец, не курит, пьет только пиво по особым слу­чаям и не имеет внебрачных связей. Кого Вы выбрали? Если Вы предпочли В, возможно, Вы будете удивлены результатом: Кандидат А - Франклин Д. Рузвельт Кандидат Б - Уинстон Черчилль Кандидат В - Адольф Гитлер