Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т. Петрова Корректоры М. Одинокова, М. Щукина ббк 65. 290-214

Вид материала

Книга

Содержание Как лидеры создают организационные культуры The Jones Food Company Smithfield Enterprises The Action Copany

Подобный материал:

• В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева, 3925.27kb.
• Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки, 8503.17kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• 4-5 38—41 Методическая газета для педагогов-психологов. Выходит 2 раза в месяц Учредитель, 534.94kb.
• Верстка Е. Строганова И. Андреева Е. Базанов Е. Маспова С. Жильцов, А. Калабин Е. Базанов, 4179.01kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Уолтер Лорд. Последняя ночь "Титаника", 2595kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7172.24kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7171.94kb.

^{Глава 11}

^ Как лидеры создают организационные культуры

Во второй и третьей частях рассматривались содержание культуры и процесс де­шифровки культурных представлений. Основной акцент делался на культуре. Теперь он будет перенесен на руководство и, прежде всего, на ту роль, которую оно играет в создании и укреплении организационной культуры. Как я уже отме­чал, уникальность функции руководства, или лидерства, в отличие от менеджмен­та и администрирования, в том, что оно неразрывно связано с организационно]] культурой. Лидеры создают культуру и, как это будет показано в части пятой, дол­жны управлять ею и, при необходимости, изменять.

Для более полного понимания отношений руководства и культуры нам при­дется рассмотреть процесс становления организации. Роль лидера в формирова­нии организации обсуждается в главе 11. В главе 12 говорится о том, как лидеры молодых и преуспевающих организаций могут систематически внедрять в повсед­невную деятельность компании свои собственные представления, тем самым спо­собствуя созданию стабильной культуры. В главе 13 описан процесс дальнейшего развития организации и ее дробления на подгруппы, в рамках которых могут сло­житься собственные субкультуры. Пример системы представлений субкультуры профессионального сообщества, действующего в сфере информационных техно­логий, и ее взаимодействия с системой представлений субкультуры высшего ру­ководства компании рассмотрен в главе 14.

Эти главы полезны, прежде всего, для руководителей, поскольку в них дается детальное описание действий лидеров, способствующих разработке, развитию и изменению организационных культурных представлений.

Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры — это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управля­емые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становят­ся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элемен­ты сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Начала культуры и их создание лидерами

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представле­ния, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наибо­лее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимо­действия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют ха­рактер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определен­ный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителя­ми или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими

Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры




из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определен­ной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.
   
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или несколь­ких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исход­ную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть. пожертвовав своим временем, средствами и силами.
   
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.
   
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остает­ся стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и раз­вития.
   

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интегра­ции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и соб­ственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) ви­дение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и соци­альных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве (Schein, 1978, 1983). Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работни­кам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется (Donaldson and Lorsch, 1983).

^ The Jones Food Company

Основатель компании Джоунз был из семьи иммигрантов, открывшей собствен­ную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, на­учили его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он сможет начать свой прибыльный бизнес. Он считал, что правильное ведение дел в любом случае поможет ему добиться успеха и создать большую компанию, кото­рая позволит ему и членам его семьи разбогатеть. В конце концов, он основал круп-

ную сеть супермаркетов, универмагов и прочих сопутствующих предприятий, в течение ряда десятилетий занимавших ведущие позиции на рынке.

Джоунз являлся основной идеологической силой своей компании на протяже­нии всей ее истории. Его влияние на господствующие представления компании чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он считал, что его главная миссия состоит в обеспечении потребителей высококаче­ственными добротными продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и руководствовался при принятии решений прежде всего нуждами потребителей.

Существует масса историй о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой чело­век, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно принимал товар, который по той или иной причине не устраивал покупателя, стремясь к тому, чтобы его лавка имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скры­того персонального контроля, сделав основой политики принадлежавшей ему си­стемы магазинов. Джоунз считал, что в основу работы с подчиненными должен быть положен личный пример и тщательное наблюдение. Он мог совершенно нео­жиданно появиться в одном из своих магазинов, проверить все, до мельчайших деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах, формулировал правила и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать. При этом он нередко выходил из себя и начинал ругать подчиненных, нарушивших одно из правил или базовых принципов организации.

Джоунз полагал, что менеджеры его магазинов тоже должны быть заметными фигурами, осуществляющими, подобно ему самому, тщательное наблюдение за всем происходящим. Это составляло его глубинные представления о том, что та­кое «хороший менеджмент». Эти представления в последующие годы стали клю­чевым моментом его концепции «зримого менеджмента», в соответствии с кото­рой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и наставляя подчиненных на собственном примере.

Основную роль в группе основателей компании играли три брата Джоунза, один же из «замов», который не был их родственником, пришел в компанию в са­мом начале и тоже стал одним из основных творцов и проводников организацион­ной культуры. Он разделял представления основателя в том, как следует вести дело, и разработал формальные системы, позволявшие воплотить эти представле­ния в жизнь. После смерти Джоунза этот человек продолжил разработку зримого менеджмента и попытался выступить в качестве примера для подражания, про­должая заложенные Джоунзом традиции жесткого контроля.

Джоунз полагал, что занятие ключевых рыночных позиций немыслимо без вне­дрения новаторских идей и технических новшеств. Он постоянно призывал своих менеджеров искать свежие подходы, привлекал множество консультантов, отста­ивавших новые методы управления человеческими ресурсами, являлся инициа­тором ряда программ отбора и развития в ассесмент-(оценочных)центрах задолго до того, как этот подход стал использоваться другими компаниями, участвовал в конференциях, на которых представлялись те или иные технические новшества, вследствие чего его компания одной из первых прибегла к использованию штрих-



191
кодовых технологий и начала применять оценочные центры при отборе менедже­ров в резерв. Ради дела он всегда был готов пойти на риск. Взгляд Джоунза на истину и реальность заключался в том, что, по его мнению, все ищут их, пока мо­гут; поэтому каждый должен быть открыт внешней среде и никогда не считан,, что уже и так во всем разобрался.

Если новые идеи оказывались эффективными, Джоунз всячески способство­вал их принятию, если же они не оправдывали его ожиданий, тут же вычеркивал их из списка. Оценка результатов и решение проблем являлись, по Джоунзу, пло­дом интенсивных личных усилий, поскольку он исходил из теории зримого ме­неджмента. Он не только использовал ряд традиционных средств оценки показа­телей деловой активности, но и старался посетить все магазины лично; если что-то его не устраивало, он тут же решительно вносил необходимые коррективы, даже если это означало отход от его собственных управленческих принципов. Он дове­рял только тем менеджерам, которые в своих действиях исходили из подобных представлений, и имел явных любимчиков, которым делегировал большие власт­ные полномочия.

Влияние и власть в этой организации оставались предельно централизованны­ми, поскольку всем было известно, что Джоунз или любой из его замов могут и обязательно отменят решения, принимаемые менеджерами отделений и других подразделений без предварительных консультаций с руководством, причем в без­апелляционной манере. Практически все акции, дающие право голоса, принадле­жали Джоунзу и его супруге, поэтому после его смерти единоличным владельцем компании стала она.

Джоунз был заинтересован в воспитании хороших менеджеров в стенах самой компании, но не считал, что этому будет способствовать долевое владение пред­приятием. Он платил ключевым менеджерам очень хорошую зарплату и исходил при этом из представления о том, что собственником предприятия должна оста­ваться семья, вследствие чего не делился акционерным капиталом даже со своим первым заместителем, который был его близким другом и участником создания компании.

Джоунз ввел в фирму нескольких членов своей семьи и предоставил им ключе­вые руководящие позиции и благоприятные условия в части перспективы заня­тия более высоких должностей, позволявшие быстро выявить их управленчески и потенциал. По мере развития и диверсификации фирмы члены семьи становились руководителями отделений, хотя зачастую имели весьма скромный управленчес­кий опыт. Если менеджер, являвшийся членом семьи, плохо справлялся со свои­ми обязанностями, ему в помощь присылали квалифицированного менеджера, становившегося его заместителем. Если работа подразделения при этом улучша­лась, все почести обычно доставались члену семьи. Если же дела по-прежнему шли плохо, его могли и переместить под благовидным предлогом, позволяющим «со­хранить лицо».

Мое появление в компании также было связано с присущей ее руководству се­мейственностью. У Джоунза были только дочери, и потому пост президента ком­пании должен был унаследовать супруг старшей дочери. Этот человек вполне со­ответствовал такому назначению, но не имел опыта корпоративного управления.

что и побудило Джоунза вплотную заняться программой совершенствования ме­тодов управления для двадцати пяти руководителей высшего звена, в основе чего лежало тщательно скрываемое от других намерение обучить своего зятя искусст­ву руководить. Я был приглашен на роль консультанта и преподавателя первым замом Джоунза, который и открыл мне истинные цели программы.

Взаимоотношения сотрудников одного уровня, не принадлежавших к членам семьи, отличались крайней политизацией. Официально они определялись как со­перничество, поскольку Джоунз был убежденным сторонником межличностной конкуренции. Победители удостаиваются наград, а проигравшие сбрасываются со счетов. Тем не менее, поскольку ключевые позиции принадлежали членам семьи, сотрудникам надлежало, с одной стороны, обеспечивать их интересы, с другой — сохранять доверие коллег, работающих с ними над решением тех или иных задач.

Джоунз стремился к открытому общению и высокому уровню доверия между всеми сотрудниками организации, но его представления о роли семьи и принци­пах управления серьезно противоречили друг другу. По этой причине многие ра­ботники объединились в своеобразное общество взаимопомощи, в рамках которо­го сложилась своя специфическая культура. Они активно взаимодействовали и были связаны друг с другом куда более прочными узами, чем с компанией, по­скольку сложившиеся у них представления и нормы противоречили соответству­ющим представлениям основателя фирмы.

Следует сделать ряд замечаний относительно примера, приведенного выше. По определению, нечто могло стать составной частью культуры только в том случае, если оно способствовало успеху организационной деятельности и успо­коению членов организации (включая самого Джоунза). Представления Джоун­за о том, как должны совершаться те или иные операции, соответствовали той среде, в которой он работал, и потому он сам и группа основателей фирмы при­держивались именно этих представлений. По мере роста и развития компании Джоунз все больше укреплялся в мысли о том, что принятые им представления верны. Всю свою жизнь он распространял и всячески отстаивал их. Тем не ме­нее, как уже было отмечено выше, некоторые из них не нравились сотрудникам, не являвшимся членами семьи, вследствие чего в компании сформировалась це­лая контркультура.

Джоунз понял, что своими представлениями и концепциями он должен поде­литься с большим количеством других людей. Соответственно, по мере роста его компании и обретения им все большего опыта, он стал постепенно видоизменять свои представления относительно одних сфер деятельности и отказываться от активного управления другими сферами. Например, стремясь к диверсификации. компания купила несколько производственных единиц, которые должны были позволить ей осуществить экономически выгодную вертикальную интеграцию по определенным группам продовольственных товаров. Поскольку Джоунз понял, что плохо знаком с производством, то пригласил сильных менеджеров и предоста­вил им право самостоятельно заниматься им. Но некоторые из производственных отделений совершенно не переняли организационной культуры, так как их лиде­ры не обладали таким же статусом и уровнем безопасности, как сотрудники ос­новной организации.


Джоунз не без сожаления узнал и о том, что сигналы, которые он посылал им, не были столь уж ясными и последовательными. Он не осознавал собственной противоречивости и нелогичности и потому не мог понять, почему некоторые из лучших молодых менеджеров не воспринимают его конкурентной системы, а по­рой и вовсе увольняются из компании. Он полагал уровень их мотивации вполне достаточным и не понимал, что отдельные работники считают существующий по­литический климат, отсутствие ценных бумаг с премиями и произвольный уро­вень вознаграждения для членов семьи показателями сомнительности карьерного роста. Совершенно сбитый этим с толку, Джоунз обвинял во всем молодых менед­жеров, не желая отказываться от собственных, порою достаточно противоречи­вых представлений.

После смерти Джоунза компания пережила длительный период культурного хаоса, вызванного вакуумом, появившимся из-за отсутствия основателя и уволь­нения нескольких ключевых носителей старой культуры, но базовая философия управления торговыми предприятиями осталась неизменной. Представители се­мьи продолжали руководить компанией, хотя ни один из них не обладал такими же талантами, как сам Джоунз. С уходом главного зама Джоунза начался период подлинной нестабильности, отмеченный, помимо прочего, открытием того обсто­ятельства, что многие менеджеры, воспитанные при Джоунзе, оказались далеко не столь компетентными, как это было принято считать. Поскольку ни один из потомков или родственников Джоунза не подходил на роль главы, было решено предложить это место стороннему лицу. Но этот человек, как и следовало ожи­дать, потерпел фиаско, поскольку не смог адаптироваться ни к культуре организа­ции, ни к семье.

Сделав еще две аналогичные попытки, закончившиеся неудачей, представители семьи вспомнили об одном из ее бывших менеджеров, заработавшем впоследствии целое состояние на недвижимости. Этому менеджеру тут же удалось выправить положение, поскольку ему были памятны и взаимоотношения с членами семьи, и ее история. В период его руководства отдельные из исходных представлений стали претерпевать определенные изменения. В конце концов семья решила продать ком­панию. Этот менеджер и один из кузенов Джоунза открыли собственную компа­нию, ставшую серьезным конкурентом бывшей компании Джоунза.

Судя по данному примеру, культура может не пережить периода ухода главно­го ее носителя, особенно если основная часть членов организации находится в кон­фликтной ситуации, поскольку в переходный период руководители могут посы­лать запутанные сообщения. Jones Food Company обладала сильной культурой, но внутренняя противоречивость заложенной Джоунсом культуры привела к углуб­лению конфликта и, в конечном итоге, к утрате организационной стабильности.

^ Smithfield Enterprises

Смитфилд создал сеть организаций финансового обслуживания с использовани­ем методов сложного финансового анализа в том регионе страны, где страховые компании, взаимные фонды и банки только приступали к освоению методик тако-

го рода. Он занимался разработкой идей и их проталкиванием, но когда он полу­чал идею сервисной организации нового типа, то привлекал инвесторов, создавал ее и руководил этим процессом.

Смитфилд полагал, что может вложить в каждое из таких предприятий сравни­тельно небольшой объем собственных средств, так как считал выражаемое другими предпринимателями нежелание вкладывать деньги в реализацию идеи показателем ее порочности. Он исходил из представления о том, что не знает рынок настолько, чтобы рисковать своими деньгами. Это представление подтверждалось им и пуб­лично, когда он рассказывал о провале одного из своих предприятий. Смитфилд открыл на Среднем Западе магазин, торговавший в розницу морской рыбой, кото­рую он очень любил. Он исходил из того, что его вкусы совпадают со вкусами боль­шинства потребителей, и строил соответствующим образом политику своей фир­мы, которая очень быстро потерпела фиаско. Если бы в предприятии участвовали другие лица, он, вероятно, смог бы убедиться в том, что прочие люди могут иметь существенно иные вкусы.

Поскольку Смитфилд считал себя генератором идей, а не менеджером, он не только сводил к минимуму свое финансовое участие в предприятии, но и не зани­мался особо его управлением. Когда у него возникала новая идея, он подыскивал надежных людей, которым можно было доверить руководство новой организаци­ей. Как правило, эти люди даже не пытались оспаривать предлагаемых им пред­ставлений или настаивать на своем.

Из этого можно было заключить, что представления Смитфилда о конкретных целях, оптимальных способах их достижения, о методах оценки результатов и спо­собах выхода из затруднительных положений отличались прежде всего, практи­цизмом. Если Джоунз пытался участвовать буквально во всем, то Смитфилд те­рял всяческий интерес к новой организации, стоило ей встать на ноги и немного окрепнуть. В основе его теории лежала концепция базовой идеи, которая апроби­ровалась путем ее продажи инвесторам, привлечением хороших специалистов, понимавших суть идеи, и предоставлением им возможности самостоятельно осу­ществлять формирование и управление организацией, деятельность которой оце­нивалась исключительно по финансовым показателям.

Если бы Смитфилд обладал собственными представлениями о том, как надле­жит управлять организацией, он мог бы командовать ею и сам. Поскольку этого не происходило, культура каждой из его организаций определялась представления­ми тех лиц, которые были приглашены им на роль управляющих. Как выяснилось впоследствии, эти культуры существенно отличались друг от друга. Попытка ана­лиза Smithfield Enterprises привела бы исследователей к выводу об отсутствии в ней совместной корпоративной культуры, поскольку в данном случае нельзя было говорить о наличии группы, имеющей общую историю и опыт.

Этот краткий пример может служить иллюстрацией того, что основатель далеко не всегда навязывает свои представления создаваемой им организации. Все опреде­ляется наличием или отсутствием необходимости выявления его собственных пред­ставлений. Для Смитфилда единственным критерием оценки деятельности являл­ся финансовый успех предприятий и возможность создания новых структур. Его творческая натура стремилась к реализации все новых и новых проектов: примерно




через десять лет он, помимо прочего, занялся сначала недвижимостью, затем лобби­рованием экологической организации и политикой, после чего вновь вернулся в бизнес и создал сначала нефтяную, потом алмазодобывающую компанию. В конце концов он заинтересовался проблемами преподавания и открыл на Среднем Западе школу бизнеса, для которой лично разработал курс по предпринимательской дея­тельности.

^ The Action Copany

Основатель Action Мерфи — чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он и четверо его компаньонов основали компанию, полагая, что им удастся создать новый высокотехнологичный продукт, который будет пользо­ваться широким спросом. Они смогли убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовались у них доверием и были единодушны в своем видении ос­новной миссии компании. Впрочем, через несколько лет у них возникли столь су­щественные разногласия в вопросах построения организации, что все компаньоны покинули Мерфи.

Представления Мерфи о природе этого мира и способах установления исти­ны и разрешения проблем на первоначальной стадии развития Action были очен ь сильны, что находило отражение и в его стиле руководства. Он считал, что авто­ром хорошей идеи может быть любой сотрудник — неважно, какой у него статус или должность. Оценить же ее должным образом не мог ни он сам, ни любое другое лицо. Мерфи считал единственным способом проверки идей их открытое коллективное обсуждение — он не предпринимал каких-либо действий до той поры, пока соответствующая идея не проходила такого рода проверки. Есте­ственно, каждый человек мог обладать интуицией, но она не могла стать осно­вой деятельности до той поры, пока не получала коллективного интеллектуаль­ного подтверждения. Мерфи создал целый ряд комитетов и групп и настаивал на том, чтобы ни одна из идей не принималась без предварительного ее рассмот­рения и обсуждения соответствующими комитетами.

Мерфи любил рассказывать историю, которая могла служить своеобразным обоснованием его представлений. Он говорил о том, что в ряде случаев попросту не мог принять какого-то решения, поскольку «не владел предметом»: «Я не та­кой умный; если бы я действительно знал, что надо делать, я так бы и сказал. Но если я оказываюсь в группе профессионалов, обсуждающих ту или иную пробле­му, нужное решение возникает у меня едва ли не тут же». Группы представлялись Мерфи чем-то вроде продолжения его собственного разума, выражавшего его мысли вслух.

Помимо прочего Мерфи считал, что удачное воплощение идей невозможно в тех случаях, когда они не одобряются сотрудниками полностью, а лучший путь получить поддержку — провести дебаты вокруг идеи и тем самым довести ее до сознания. Поэтому при принятии любого важного решения Мерфи настаивал на проведении широкого обсуждения, участии в проверке идеи многих групп и про-

хождении ее через всю организацию сверху вниз и по горизонтали. Только когда создавалось впечатление, что каждый готов осуществить и полностью понимает идею, Мерфи ее «ратифицировал». Если на заседании кто-то отсутствовал, Мер­фи обычно откладывал принятие решения, хотя сам уже понимал, в чем Именно оно должно состоять. Он говорил о том, что не хочет быть единоличным руково­дителем, решения которого могут не пониматься или не выполняться подчинен­ными. Наученный жизненным опытом, он всегда стремился к достижению согла­сия, которое виделось ему необходимым условием принятия того или иного серьезного решения, сколь бы мучительной и продолжительной ни была процеду­ра выработки консенсуса.

В то время как представления Мерфи о принятии и реализации решений спо­собствовали групповому принципу формирования компании, его теория органи­зации и управления вела к процессу строгой индивидуализации, чему содейство­вало его представление о том, что источником творческого начала могут являться только отдельные личности. Он считал, что каждый работник должен иметь яс­ную и достаточно простую зону ответственности, которая, в конечном итоге, и является мерилом его профессиональной состоятельности. Группы могут прини­мать согласованные решения, но никак не нести ответственность за то или иное направление работы.

Мерфи являлся убежденным сторонником активной модели человеческой сущ­ности и считал, что люди способны овладеть природой, поскольку сам постоянно находился в инженерной среде. Он полагал, что каждый работник должен быть спе­циалистом в своем деле, и относился весьма критично — как в публичных, так и в частных разговорах — к тем, кто, по его мнению, не выказывал должного рвения. Понимая, что при изменении обстоятельств должны меняться и самые лучшие пла­ны, Мерфи считал, что его менеджеры обязаны вносить соответствующие коррек­тивы как только будут замечены отклонения. Так, к примеру, если годовой бюджет устанавливался на определенном уровне, а ответственный менеджер замечал уже через шесть месяцев, что он, скорее всего, будет превышен, то менеджеру надлежа­ло либо взять ситуацию под контроль, либо обратиться к Мерфи и к другим пред­ставителям высшего руководства и пересмотреть плановые показатели. Абсолютно неприемлемой считалась ситуация, при которой руководитель не замечал происхо­дящего либо не информировал о нем высшее руководство.

Мерфи являлся сторонником открытой коммуникации и считал, что люди способны принимать разумные решения и приходить к компромиссам при усло­вии, что они активно пытаются решать стоящие перед ними проблемы составля­ют определенный план действий и пытаются отстоять свою точку зрения, со­блюдая при этом принятые ими обязательства. Он исходил из того, что люди обладают «конструктивными намерениями», лояльностью по отношению к це­лям организации, замешанной на рациональном подходе, и коллективными обя­зательствами. Утаивание информации, разного рода игры, попытки обойти сво­их коллег по организации, объяснение собственных неудач чужими ошибками, невыполнение скоординированных решений, несогласованные действия — в^се это объявлялось злом, которое следовало всячески искоренять и подвергать пуо-личному осуждению.




Как было замечено выше, даже архитектура и внутреннее устройство офисов Action отражает представления Мерфи о природе творчества и процессе принятия решений. Он настаивал на открытости офисов, предпочитая для инженеров отсе­ки вместо кабинетов с дверями, поощряя свободу в одежде и в поведении и сводя к минимуму использование таких статусных символов, как персональные кабине­ты, специальные столовые для руководства и личные места на стоянке. Для обес­печения комфортности общения здесь были оборудованы несколько конференц-залов и импровизированных кухонь.

Эта «модель» руководства организацией, призванная повысить творческую ак­тивность работников и качество принимаемых решений, полностью оправдала себя, поскольку обеспечила бурный рост компании и формирование высокой морали. Но при дальнейшем росте компании работники обнаружили, что у них стало меньше времени на общение и они хуже знают друг друга, что приводило людей в расстрой­ство. Вышли на поверхность отдельные несоответствия и противоречия тех или иных представлений. Скажем, поощрение самостоятельности мышления индиви­дов в направлении поиска лучшего пути, которое в ряде случаев могло оказаться равносильным нарушению субординации, явно находилось в противоречии с тре­бованием сохранять верность взятым на себя обязательствам и поддерживать принятые решения. На практике норма соблюдения соглашений была замещена нормой, допускавшей выполнение лишь таких действий, которые воспринимались работником как правильные, что могло приводить к неприятию решений, воспри­нимаемых как неверные.

Со временем Action стала сталкиваться со все большими трудностями при по­пытках введения в организационный процесс некоторых элементов дисципли­ны. Если некий менеджер решал, что для лучшей деятельности необходим более автократический подход, он рисковал вызвать неудовольствие у Мерфи, по­скольку при этом его подчиненные лишились бы своей свободы, что негативно сказалось бы на их предпринимательском духе. Мерфи чувствовал, что ему сле­дует предоставлять своим непосредственным подчиненным достаточно боль­шую свободу, почему же ее должны были лишаться работники более низких уровней? Вместе с тем, Мерфи понимал, что на определенных организационных уровнях основную роль играла именно дисциплина. Соответственно, главная проблема состояла в определении того, какие уровни нуждаются в дисциплине, а какие — в свободе.

Пока компания была небольшой и все ее сотрудники были знакомы друг с дру­гом, они всегда могли найти время для пересмотра взаимных договоренностей. Ба­зовый консенсус и уровень доверия были достаточно высокими для обеспечения того, чтобы самостоятельные решения сотрудников, принимаемые ими в условиях дефицита времени, не вызывали впоследствии возражений у других работников. Иными словами, пока организация не разрослась, неудачные решения, принимав­шиеся руководством, никого особенно не смущали. Когда же она стала достаточно крупной, ее прежняя высокоадаптивная система стала рассматриваться все боль­шим числом сотрудников как фактор дезорганизации и хаоса. Мерфи считал, что процессы, которые можно упростить, должны рационализироваться и подкреплять-:я соответствующей дисциплиной, но по мере разрастания компании все труднее

решался вопрос о том, какие именно процессы могут и должны оптимизироваться и приниматься в качестве нормативных.

Мерфи был убежденным сторонником развитых организационных и иерар­хических структур, но не доверял ни организационным авторитетам, ни умозри­тельным построениям. Соответственно, в реальности менеджерам предоставлялась власть в пределах их собственных решений, но, как показано выше, нарушения су­бординации не просто терпелись, но даже поощрялись (разумеется, если они были достаточно обоснованными). Менеджеры часто жаловались на то, что не могут пол­ностью контролировать ситуацию в рамках вверенной им зоны ответственности, и в то же время оставались сторонниками системы и разделяли представления Мерфи, ибо они, как правило, относились к определенному разряду людей, хорошо вписыв-шихся в существующую организационную систему, и неоднократно убеждались в

ее эффективности.

Мерфи также считал, что интеллектуальную проверку идей в условиях групп, которую он всячески поддерживал, можно было использовать и в рамках структур­ных единиц в тех случаях, когда решался вопрос о выборе продуктов или рынков. Он стремился к созданию системы товарных/рыночных единиц, которые соревно­вались бы друг с другом, но не понимал того, что подобная конкуренция внутри организации не способствовала открытой коммуникации и затрудняла процесс группового обсуждения решений. Тем не менее, поскольку подобная практика впол­не оправдывала себя на рынке, менеджеры Action считали ее вполне приемлемой управленческой моделью в условиях быстро меняющегося рынка.

Компания делала основную ставку на интеллигентных, ассертивных (напори­стых) индивидуумов, способных отстаивать собственные идеи. Практика набора кадров отражала эту тенденцию — соискатель должен был пройти целый ряд ин­тервью и в каждом удостоиться положительной оценки. После первых десяти лет существования организации, в основном, выбирали таких сотрудников, которые готовы были принять существующие организационные представления, пусть по­рой они и могли вызывать у них раздражение. Люди, чувствовавшие себя комфор­тно в этих условиях и испытывавшие удовольствие от того, что они принимают участие в создании успешной организации, ощущали себя членами одной семьи. На межличностном уровне возникли крепкие узы взаимной поддержки, Мерфи же воспринимался всеми как блистательный, требовательный и заботливый отец. Это чувство семейственности не выражалось явно, но играло очень важную роль, поскольку вызывало у подчиненных ощущение безопасности, благодаря которо­му они могли свободно делиться идеями. Если предлагаемая линия поведения те­ряла смысл, ее инициатора могли подвергнуть критике или даже обвиняли как автора глупой идеи, но это никак не влияло на его принадлежность к семье. Со временем, по мере роста организации, стало усиливаться ощущение раздражения и опасности, обусловленное тем, что размеры компании уже не позволяли реали­зовать систему семейных отношений.

Мерфи предлагал предпринимателю ясный набор представлений о том, как надлежит вести дела как на внешнем, так и на внутреннем организационном уров­не. Он открыто говорил о своей теории и об используемых для ее поддержки ме­рах поощрения и наказания, что позволяло ему отбирать лиц, согласных с его тео-

рией и с соответствующей организационной практикой. Вследствие этого пред­ставления основателя и поныне оказывают влияние на методы управления орга­низацией. Тем не менее, как уже было отмечено выше, Action может служить и иллюстрацией того, как вполне работоспособная в одних условиях система пред­ставлений может утратить свою эффективность в новой среде. Растущее раздра­жение, причиной которого являлись попытки сохранения существующей систе­мы представлений в значительно выросшей организации и в условиях более-жестокой конкуренции, привело к ряду попыток модифицировать некоторые эле­менты культуры, с которыми Action развивалась ранее.

Роль Мерфи в этом процессе состояла в подтверждении его исходных пози­ций, в соответствии с которыми сотрудники наделялись правом предлагать и про­двигать свои идеи, которые в случае их принятия должны были становиться для них руководством к действию. Он всячески препятствовал формированию цент­рализованных нисходящих стратегий, хотя для сохранения должного уровня ко­ординации действий различных подразделений организация нуждалась в них все больше и больше. Он считал, что предприимчивость сотрудников, находящихся на нижних уровнях служебной иерархии, является ключом к успеху, и потому из­бирал в качестве основы стратегии принцип интеграции предпринимательских действий. Более всего его огорчали ситуации, при которых его менеджеры, кото­рых он наделял определенной свободой, отказывали в этой свободе своим подчи­ненным. Тем не менее, стараясь оставаться последовательным, Мерфи не уволь­нял их, а пытался разъяснять свою теорию, надеясь, что однажды они все-таки согласятся с ее принципами.

Резюме

Представленные в этой главе три примера могут служить иллюстрацией того, как учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организаци­онной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обна­ружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руково­дителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существова­ния организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального реше­ния, пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям, лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие органи­зационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. Сильные члены группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурно­го обучения расширяется. Тем не менее мы не должны недооценивать значения ли­дерства в начальный период любого группового процесса.

Это вовсе не значит, что лидеры сознательно приучают свою новую группу к определенной модели восприятия и мышления. Определенность позиций в отно­шении того, что и как надлежит делать, вообще характерна для предприниматель­ского мышления. Основоположники групп склонны к разработке собственных теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и

подчиненных, которые, на их взгляд, придерживаются сходных позиций. И осно­ватели, и новые участники группы озабочены процессом ее формирования и ре­шением ее насущных проблем. Соответственно, предложение лидера на этом эта­пе формирования группы всегда вызывает особое внимание.

Ранний этап жизни группы характеризуется нетерпимым отношением к любого рода двусмысленным и раскольническим позициям. На первоначальной стадии лю­бой новой компании мы сталкиваемся со множеством примеров того, как разница во взглядах партнеров или соучредителей, рано или поздно, приводит к конфликту и увольнению некоторых людей, вследствие чего организация становится более го­могенной. Если основатели не предлагают собственных вариантов решения на­сущных проблем группы, эту функцию берут на себя другие лидеры. Для трех при­веденных выше примеров эта ситуация была нехарактерна, но подобное происходит достаточно часто. Важно понять, что беспокойство, связанное с необходимостью формирования группы, обычно столь велико и затрагивает столь многие области ее деятельности, что к лидерству могут стремиться и другие члены группы. Если руко­водителю не удается снизить эту активность, могут появиться новые лидеры.

Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях, их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации. Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной. Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную органи­зацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений. При определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмот­ром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуаци­ях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией. Подобные изменения затруднительны еще и потому, что лидеры за время своего руководства организацией обычно успевают достаточно глубоко внедрить в нее свои представ­ления. О том, как это происходит, мы расскажем в двенадцатой главе.